健力宝李经纬陨落始末

南方周末

　　表面上看起来，李经纬简直就是红塔集团的褚时健第二，但是这种简单的类比很可能遮蔽了真实的问题。

　　因为褚时健问题仅仅牵涉到企业的控制权问题，以及因为担心控制权的丧失而采取“有权不用，过期作废”的“59岁现象”问题；而李经纬不单想确保企业的控制权，他还想获得与贡献相匹配的剩余价值索取权，也就是股权安排，结果在产权的水域里触礁沉没。

　　无论是过去的褚时健还是现在的李经纬，他们为社会提供了深刻的反面教训。

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矗立在广州市繁华地段的健力宝大厦

　　10月的天气阴晴难定，人们很难揣测珠江医院那间病房里那位63岁老人的心情变化。

　　对珠江医院的许多病友来说，此人没啥稀奇，不过是那个半年来，时常在楼道里、屋顶小花园中，一撇一撇地学习走路的老者。

　　病友们不知道，仅仅是在七八个月前，这个眼下在艰难学步的人还是个能在网球场上迅捷来回奔跑，在台球桌旁“啪”的一声击出一杆妙球的台球好手。

　　他们更不知道，这位形容憔悴的老者便是著名饮料品牌健力宝的创始人，在中国经济舞台上叱咤风云18年的企业家李经纬。

　　数日之前，63岁的李经纬在病房中接获通知，因涉嫌贪污犯罪，被罢免第九届全国人民代表大会代表职务。

　　对于李经纬此次被罢免全国人大代表职务的原因，此前的报道大多语焉不详，有关部门在被问及这一点的时候都无一例外地保持缄默。

　　大批记者闻风南下，试图探究这个简短消息背后的来龙去脉，但是那间病房的黄色木门始终紧闭。


　　从孤儿到“牛气”的老板

　　记者在三水采访时，当地一位官员说：“他充其量是个科级干部，未免太牛气了罢。”他所谓“牛气”，就是李经纬常常不把当地政府放在眼里，而政府往往又无可奈何。

　　健力宝是个国有企业，它的“老板”是三水市政府，也就是说，真正的控制权应该在政府手里，但是我们看到的事实是，真实的控制权在李经纬手里。

　　李老板的叫板能力显然不是来自家庭背景，在他功成名就之后，事实上他很乐意回顾青年时代的艰苦岁月以及随后的远大前程。

　　李经纬是三水市白坭镇人，苦孩子出身，遗腹子，父亲死于战乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。上个世纪70年代中时来运转，担任三水酒厂厂长，一生事业奠基于此。

　　创业是艰苦的。一个细节是，李经纬曾亲自背着米酒，到佛山和广州挨家挨户推销。他与“重臣”杨仕明的亲密关系也来源于这段时间。

　　1984年，李经纬看中了一种运动饮料配方，当时它躺在广东省体育科研所的文件夹里无人问津，李经纬感到机会来了，健力宝由此诞生。

　　健力宝真正名声大噪是同年的洛杉矶奥运会，当时它是中国运动员指定饮料，从而让其建立了全球性的知名度。

　　这是一个关于“珠江水”的故事：当时北方的地方官员遥望广东时，愤愤不平地说道，“什么健力宝，不就是珠江水吗？”在把珠江水卖到全国的同时，李经纬逐渐完成了对企业的控制权。

　　健力宝是如何从政府控制一步步落为企业家控制的呢？我们得到的答案：一是政策背景，在上世纪80年代放权让利是国企改革的策略之一，健力宝由此获得了财务上的操作空间。

　　比如说，健力宝最初的广告费居然完全靠借钱来支撑，甚至借钱来赞助体育记者跟团出国采访，一次动辄上万——这在80年代的中国，是个很难想象的事情。

　　答案二：植根于市场竞争压力。政府对市场信息的判断远远不及企业家，在信息不对称的情况下后者操作成本更低。

　　答案三：李经纬的企业家能力。这一点早有公论。在过去的18年里，健力宝为三水市政府贡献利税高达28亿元，在鼎盛时期，占当地财政收入的45%。

　　市场成功的同时，李经纬相应地获得了政治成功，成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。

　　双重成功进一步确保了李经纬的企业控制权，所谓企业控制权，大略言之有三条：财权、人事权和决策权。这一点是难言祸福的：控制权高度集中，固然可以增进决策效率，但是缺乏激励与约束的控制权，缺乏监督的控制权，往往酝酿着灾难。


　　改制之难

　　据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，最近10年间，“股份制改造”几乎是健力宝的一个主题词，非但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也是很有决心的”。

　　谁有资格卖掉健力宝呢？那就是李经纬的“老板”——三水市政府，但决定权却似乎在李经纬那里。

　　1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单，但是到了最后，健力宝拒绝了。

　　在一次内部会议上，李经纬的回答是，财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害的——这一点尤其需要注意，在当时，李经纬以及健力宝已经不太习惯约束与监督机制了。

　　李经纬当时之所以对上市不感兴趣，有人猜测是因为他没有财务压力，不指望在股市上圈钱。

　　事后李经纬极为懊悔，1998年，他决定冲刺上市。一位当事人回忆说，“当时决心很大，专门花了大价钱请了香港的百富勤，准备在H股上市。李总当时非常高兴，专门在广州的利苑酒家宴请了百富勤和香港的一家财务公司。”

　　结果是，H股上市需要的全部资料都已经备齐，甚至路演的时间也已经确定下来，佛山、广东也批了，证监会也只提出补充筹集资金用途这一项说明，但事情准备了8个月最后不了了之。

　　这位当事人说：“到最近才知道，当时这个计划是遭到了几位副手的激烈反对，他们没有香港居民身份，没法在港买到股票。”

　　机会再次与健力宝失之交臂。问题在于，何以副手们的激烈反对——纯粹出于私人考虑——就能断然否定整个企业的战略决策呢？

　　答案只有一个：健力宝的控制权已经完全落在了内部人——主要是李经纬为代表的职业经理层——手里，他们以个人利益最大化而不是企业利益最大化作为思考问题的基点。

　　而一个企业一旦沦落到如此地步，那么它的衰落就可以预期了。

　　从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。到2000年，改制问题再度提出。

　　深圳的一家咨询公司提出了两套方案，一是管理层持股，一是全员持股。

　　前一个方案中，李经纬与高管持股75%，其中三水政府再给李5%的股权奖励，经营层自筹资金来买股份。

　　后一个方案，给管理层60%的股份，剩余的给中层干部和普通员工。

　　但是这两个方案最终也流产了。前者遭到市政府的反对，后者“几个头不同意”。改制再度搁浅。

　　在这两个方案里，引人注目的是管理层首次明确股权要求，而且是绝对控股。来自内部人士的消息说，市政府并不是不同意改制，关键是改制的价格；对李经纬来说亦然。

　　那一年李经纬61岁，如果不能在任期内解决掉这个问题，那么随着退休——它意味着控制权的完全让渡——不仅控制权的回报没有，股权回报更无从谈起。

　　详知内情的人士说，从那时起，李经纬大有“一万年太久，只争朝夕”的紧迫感。


　　“八七事件”

　　同样感到改制紧迫性的还有三水市政府。不过与经理层的改制动机——确保自己的利益——不一样，三水市政府希望通过改制重新焕发健力宝的生机与活力。

　　健力宝的危机已经若隐若现。2001年8月7日，健力宝内部员工突然发现，内部柜员机提款有了金额限制，每个员工每天最多提款2000元。

　　这是从来没有发生过的现象。早在数年之前，健力宝就有“内部银行”，员工可以把工资和其他现金存入这个“内部银行”，随时可以提取，不受金额限制。这个银行据说常年维持着1亿元左右的存款余额，员工在此可以获得更高的利息。

　　在健力宝内部，这次财务危机被称之为“八七事件”。

　　恐慌的情绪开始蔓延，更多的人蜂拥而至，挤满了结算部的整个大厅。

　　结算部给出的解释是柜员机坏了，结果谁也不听。最后紧急承兑了一些汇票，才算平息下来。

　　“从这一天起，我就意识到健力宝要出事了。”一个员工说。

　　一个中层人员说：“从来都是10个杯子6个盖，挪来挪去地用，但是从来没有发生过这个问题。这个事情怪就怪在没有一个高层领导出来说个话。”


　　股权转让风波

　　巧合的是，两个月后，三水市政府悄然启动股权转让计划。

　　之所以说是“悄然”，是因为三水市政府在酝酿股权出售时，并没有正式知会李经纬。

　　健力宝最初的股权架构是这样的：广东健力宝饮料厂占健力宝集团60%的股权，广信企业发展公司占15%，澳门南粤集团有限公司占10%，香港顺明企业有限公司占15%，也就是说，三水政府持股75%。

　　李对此显然深感不满，在一次与部下的工作餐上，李突然脱口而出一句粗话：“他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。”

　　正是在这次饭局上，李经纬第一次与新加坡第一食品公司总裁魏成辉晤面，后者正是三水市政府最初挑中的买家。

　　11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第一食品公司并支付了60万美元的定金。

　　这桩板上钉钉的交易最后横生变数，新加坡第一食品公司宣布放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币，一举吓退了新加坡买家。

　　李经纬对此的抵制态度众所周知，他出的明牌是“保护民族品牌”。今年1月17日，李经纬和最终入主方张海一起宴请最早报道此事的某媒体记者，盛赞他们“挽救了健力宝这个民族品牌”。酒酣耳热之际，李经纬感叹，两年前他就预见到乐百氏的何伯权必然下课——“外国人怎么可能白给你90%股权让你玩”。他指的是法国达能。

　　如此看来，前一个理由是摆在桌面上的东西，而后一个问题——管理层利益能否确保——才是根本所在。

　　在成功击退了新加坡第一食品公司之后，李经纬想自己“举旗”，遭到三水市政府断然拒绝。

　　政府方面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。

　　这个时候，张海出现了。1月15日，三水市政府与浙江国际信托投资公司签订协议，把此前拥有的75%股权悉数转让，并把从澳门、香港两家公司回购的5%股权也一并转让。转让价格远低于此前与新加坡方面的交易价格，80%的股权售价仅有3.8亿。张海作为浙国投副董事长出场。

　　张海说，他与三水市政府在一个月内晤面3次，就确定下这个交易。而这一点曾经饱受媒体质疑，一个普遍的看法是，张海之所以能够如此迅速搞定，关键原因是获得了李经纬的大力支持。

　　这种判断的依据是，张海允诺给李经纬10%的认股权，同时李经纬和他的管理团队将分别获得三水政府5%的股权安排——在自己收购不成的情况下，这对李来说不失为一个极具诱惑力的持股计划。

　　但李经纬当时坚决予以否认。


　　资产之谜

　　但是直到现在，我们依然没能回答，所谓李经纬转移资产，是发生在股权变革之前还是之后？

　　如果发生在变革之前，那么狙击外资进入就会变得更加容易理解：李经纬不单想继续保持控制权，不单想获得股权安排，他还希望自己的污点能够永远不被察觉。外资不进则罢，一旦进入，必然东窗事发。

　　如果发生在变革之后，那么是什么原因导致他继续转移资产呢？

　　市场观察人士认为，迎接张海入主，不单因为张海作出了股权上的让渡，还因为同为中国人，他有可能默许上述潜规则。换句话说，有可能李经纬转移资产于前，张海入主于后。

　　一位人士曾参与健力宝的重组过程。他的判断如下：从健力宝的财务数据上分析，此前的4.5亿的净资产评估值可能相当不准确，因为如果健力宝18年来上交三水市政府的28个亿利税为真，那么理论上说，至少健力宝应该有40个亿的净资产。

　　原因很简单，企业在1997年以前还没有增值税，当时的流转环节税综合起来一般不超过6%，再加上所得税，大概在33%左右，企业的各种税费加起来最多不会超过45%，以此推算，健力宝的净资产当有40亿之多。

　　考虑到中国的特殊情况，资产的约1/3会被用来打点各种关系，另1/3会由于管理不善跑冒滴漏，最终至少还有1/3存在，那么这个净资产大概也有10个亿左右。

　　健力宝的一个原高级管理人员直言不讳地说：“净资产不止3.8个亿，我看也不止4.5个亿，至少会有8到9个亿。”

　　那么，剩下的资产跑到哪里去了？

　　这位人士分析说，单是在内地，健力宝就有北京、镇江、西安、昆明、漳州等多个饮料分厂，有自己的房地产公司，有五星级的健力宝山庄，有38层高的健力宝大厦，还有为数不少的仓库。此外还有健力宝集团(香港)有限公司、健力宝美国公司、健力宝新西兰公司、健力宝澳门公司，这些公司的资产如何？是否都已经清算在内？1994年健力宝在美国纽约斥资550万美元购买的一层帝国大厦物业是否计算在内？在三水本地一眼可见的观龙楼、世界之星夜总会等物业，是否计算在内？

　　另一个不愿透露姓名的管理人员说：“我在健力宝十几年时间，但是对海外业务的发展情况几乎一无所知，不单是我一个，许多管理人员也对海外业务的情况一无所知，李老板曾经说过这些是机密，那么谁又有权利知道海外公司的情况，又为什么需要严守秘密？”


　　悲剧的教训

　　耐人寻味的是，1999年，红塔集团的褚时健因为疯狂吞噬国家资产而落马时，李经纬还多次深有感触地谈及红塔事件。

　　他对褚时健深表惋惜，认为褚时健能够把一个名不见经传的小厂办成世界第五的现代化烟草企业，实属不易，却过不了“经济关”。

　　他问周围的人，假设红塔山做亏了，健力宝做亏了，国家还得拿钱贴补，损失可能更大；做好了，为什么没有相应的奖励？国企的老总在很差的基础上把一个企业做起来，国家是不是应该考虑用什么制度来保护他们，给他们相应的回报？

　　当时李经纬准备出本传记，以纪念健力宝15周年大庆，褚时健事发之后，李经纬立刻停止了操作，他说，“树大会招风”。

　　真正的问题不是“树大会招风”，对李经纬来说，是激励与约束机制双双丧失的情况下，企业家如何善待自己的企业控制权。

　　对整个社会来说，真正的问题不是李经纬如何贪污以及贪污多少，而是如何设计更好的激励与约束机制，以保护企业家的创新能力。

　　1994年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。而在李经纬这颗企业家之星陨落之际，它的闪烁透露出的是冷峻的光芒，而不是理性的智慧。