联想：“蛇吞象”是精打细算来的

   柳传志
　　预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。 —— 柳传志
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柳传志与IBM副总裁

    联想20年有三件大事

    联想自1984年成立至今，有三件事广受人们注意和称赞。

    第一件事，是在中国PC领域里面我们和全世界著名的企业竞争，并且在这些竞争中，我们占了上风。从1996年开始，我们的市场份额就占据了第一位，以后的市场份额逐渐扩大到30%。

    第二件事，是我们在创办企业的时候中国科学院投了20万人民币，他们是我们的第一大股东。但是在发展的过程中，在我们这个股东的支持下，我们员工把每年得到的奖金都存起来，一直存了7年。2001年的时候我们买下了那30%的股份，实现了股份制改造，很成功。这件事情为中国国有企业的股份制改造树立了榜样。

    第三件事，就是在2004年12月8日，我们向全世界宣布联想并购了IBM PC事业部，这件事情引起了IT产业界、经济学界的震动。但是大多数人当时认为这件事情是很难成功的，原因在于并购本身是很困难的事情，更何况是一个发展中国家的小企业去并购发达国家的大企业。用中国话说，就好比是蛇吞象，所以大家并不看好。前年我在北大管理学院EMBA课堂上讲话的时候，听众一共90名学员，当时我做了个小小调查：对这事看好的只有三个人，其中两个还是联想派去的学生。

    在这三件事情上，我们到底是怎么做的，引起了多方关注，尤其是学者们的探讨。我在此就特别谈谈联想并购IBM的事情，因为这发生在离我们最近的时期。


    国际化我们选择了并购

    我们当时是怎么考虑的呢？

    2003年年底的时候，联想管理层开了一个月的战略研讨会，决定向国际化发展。因为在中国的PC市场里，我们占了30%的份额，继续高速发展有点困难。可我们走向国际缺什么呢？我们缺一个响亮的国际品牌，我们没有国际市场的承认，同时我们缺少国际化的人才。我们如何走向国际化？两个方法，一是我们自己来建立上面所缺憾的要素，但这是一个漫长的过程；另一个方法就是兼并整合，但是有极高的风险。我们在考虑之后，在咨询公司的帮助下，选择了第二条道路，兼并整合的道路。

    正好在这个时候，IBM主动找到了我们，表达了他们希望合作的愿望。在和IBM互相了解和谈判的过程中，我们主要考虑了以下几个方面的问题：

    第一就是IBM为什么要出卖这块业务？IBM在上世纪80年代就是一个做大中小型计算机和PC机软硬件，以及对各部分全部设计和制造的企业。到了90年代开始调整战略，逐渐转变为以软件工业为主的企业。这个战略上的重大调整后，他们的营业额没有大幅度增长，但是利润率却大幅度提高。而且买下IBM撤出的业务，创牌厂家也都取得了很大的成功，实现了双赢。今天IBM卖出PC业务，也是他们整体战略的一个重要组成部分。

    第二就是为什么IBM的PC业务本身亏损？将来联想并购之后，我们就能赚钱吗？IBM的PC业务毛利是相当高的，达到了25%。其实我们联想自己的机器，毛利才是14%。问题在于联想占14%毛利的情况下仍有5%盈利，而IBM PC很高的毛利都亏损，为什么？原因很简单，因为他们的成本费用非常高。而有些费用是IBM今天的体制下无法避免的，比如：总部开销，是按营业额多少的比例摊销到各个事业部的。尽管IBM PC事业部有100亿美元的营业额，占IBM总营业额的九分之一，PC部分的毛利仍然比同行相对高，但是和IBM其它事业比要低得多，所以经不住大幅度的摊销。

    而由联想并购之后，这个费用会大大降低。联想在中国制造业中是非常注意降成本和提高营业效率的，我们把制造业形容为像毛巾拧水一样。因此在调查之后我们发现：IBM从研发、生产、服务到信息管理，每一个环节都有大幅度降低成本的可能。除了降低成本之外，我们采购的时候也会产生两家企业之间巨大的效益优势互补。如联想采购显示器的本钱，和IBM采购PC的本钱，二者合到一起，我们就可以有一个优势互补。把几项综合起来，双方在合作以后光从节约成本的角度看，就会产生大规模的效益；长远看，那就不是亏损的问题，而是盈利多大的问题了。另外，IBM PC发展是受总部战略限制的，是跟IBM的软件应用服务相配套的，因此PC部分发展的空间受到限制。IBM规定他们的PC只卖三类客户，不卖消费类客户，三类客户又主要卖大客户，这和联想就正好是互补的了。


    防范并购风险须步步到位

    并购本身到底有什么风险？怎么控制风险的呢？我们考虑了存在的风险，主要有三个方面。

    第一个是市场风险。也就是说新公司成立以后，原来人家出钱买IBM的产品，现在中国人做了股东，还值不值这个价值？如果市场不认可，客户不认可怎么办？我们做了四件事情：第一件事情是在谈判中坚持IBM的品牌五年之内不能变；第二是业务人员不变，让人觉得这个新公司没有什么新的变化；第三件事，我们把总部从北京搬到纽约，说明了这是一间真正的国际公司；第四件事，就是新联想和IBM一起派出了2500名员工来做这个市场，一起和大客户进行交流沟通，当然联想还要了解市场。现在看，这些措施是有利的，风险基本上被控制住了。

    第二个是员工流失的风险。新公司的主要股东是中国人，员工认可不认可？但是现在看，并购以后员工几乎完全没有流失。我们做了两方面的工作：

    第一是对高层员工认真宣讲公司愿景。IBM PC部分原来的高级员工，在IBM工作的时候施展的空间不大，价值受到了限制，但是到了新的联想以后能够充分施展才能。我在开座谈会时，做笔记本技术的一个主要负责人就讲到他觉得在IBM工作主要是为了挣钱，现在到了新公司工作，他要使他的才能充分施展。现在，新联想文化完全是一个国际企业的文化。

    第二是待遇不变，这使人员流失的风险完全被控制了。并购一年之后，为保证公司的进一步发展，我们更换了CEO，而且进行得非常慎重，没带来什么波动，股市也非常平稳。


    文化磨合在坦诚、尊重、妥协

    第三个风险是最大的风险，也是最难的，就是业务整合、人员磨合的文化风险。这方面，我们也注重了三个方面，或者说我们也有三方面的经验：

    第一，并购谈判的时候我们就注意到，双方的工作出发点是相同的，也就是说双方的管理水平是在同一个层面。对方要做什么事情我们能够了解，我们要做什么事情他们也能够了解。这样，双方在业务对接的时候没有难度，这非常非常重要。

    第二，是双方能够互补的，这就会大大减少碰撞的机会。像HP在全世界各个国家都有它设立的分公司，它的并购发生后是在全世界大范围运行，它如果在中国要处理1000名员工，就可能马上会发生碰撞，这就会给管理带来非常大的难度。而联想不存在这个问题，因为联想以前的工作重点只是在中国大陆，与IBM PC美国的并购，人员不存在这样的问题。我们做得最多的准备，是研究并购以后董事长的人选问题。我们认为将由中国原来的公司CEO杨元庆来担任，那么他和来自国际人选的新的CEO各该管什么？如果发生矛盾的话怎么处理？我们把这些问题反复做了演练。

    第三，杨元庆提出了中国高层员工要注意三个词：第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协。因为一开始就会有很多问题产生碰撞，如果发生碰撞的话，很可能会自动分裂为两边，中国人一边，美国人一边，那就麻烦了，这是非常可怕的事情。如果我们对一些不必要的事情作出妥协，充分理解对方，然后逐渐把事情弄清楚，我们再做工作可能效果更好。现在看来，文化磨合的工作是大量的，目前进行得非常好。


    关键是多方利益一致

    在谈判中，价格当然也是主要内容。双方经过一年的谈判最后形成的格局是：IBM得到12.5亿美元，其中8亿为现金，4.5亿为股票；现在他们在新联想股份占到13%。另外还有三家个人投资机构一共投资了3.5亿美元，占了公司10.2%的股份。这三家个人投资机构他们带来的不仅是资金，而且更重要的是带来了并购的经验。比如：我们到哪里选择更合适的CEO？这我们肯定是不清楚的，而新的董事会成员、股东成员给我们提供了极其有利的帮助。

    我们看到，新的董事会工作非常好，股东成员的利益是一致的，非股东的独立董事也非常尽忠职守。这个董事会大概有三分之一是中国人；三分之一左右是香港人，因为联想在香港上市；还有三分之一是美国和欧洲人。大家表现出了非常好的董事会工作风范。从2005年4月到现在，整合完成已有一年多，这一年看，到2006年一季度，联想电脑在全球的销量是1140万台，占全世界市场的6.4%，增长了15%。在整个营业额中，笔记本电脑的流量几乎占50%，成为联想发展的新动力。这一年，整个集团营业额达到1035亿元，年增长率是359%；整体毛利比去年上升1.1个百分点，达到14%。现在整合第一年就盈利，这是我们没有想到的。现在整合完成一年了，新联想基本在按照预定的轨道前进。

    到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。今天，董事会还有很多目标要实现，以后的道路还很长，但是有一点是肯定的，联想并购IBM PC，不管做得好还是不好，都将是MBA教材中一个很好的案例。


    要理想但不要理想化
   
    “要理想，但不要理想化。”对于做企业，我认为这很重要，尤其对一些企业主管。

    我在电视上看到过一个故事：有一个乡村的领导严重地侵害了一对农民夫妇的利益，农民夫妇就上告。上告的结果就是受到了严重的打击报复，这对夫妇为此去世了。他们留下了一双儿女，儿子大概是十一二岁，女儿大些，便领着弟弟继续告状，坚决斗争。我看电视的时候，一方面佩服他们执着的精神，一方面就想他们以两代人的一生做代价是不是太大了？好在他们不是领导，只赔自己的一生；如果他们是领导、领袖，要拿自己的一生做代价那是不是合适呢？我觉得他们是把“正义战胜邪恶，法律面前人人平等”理想化了。

    当年我们从香港运输元器件到深圳形成机器，再卖出去，要过深圳海关。深圳海关那时非常混乱，我们不知道厉害，就到北京海关总署告状。海关总署就派人真的去解决了我们的问题，批评了深圳有关方面的人。这在我们来说是得利了，但是我们后面的日子就很难过了。每每我们运元器件的卡车到深圳海关口时，卡车要排很长的队，因为当时这条公路上的货车很多，一排就是一两个小时。可等轮到我们这儿的时候，海关的人就说你这个车要查一下！天天查一下，我们的活儿就真没法干了！这下我才知道因为我们的做法有问题。把中国所有的海关都变得很纯洁，这不是我的责任，我的责任是把我们的厂子办好。后来我们不得不把这个厂子搬到惠阳去了，说来这个事的损失有多大啊！

    以后我们遇到类似的情况就转换了处理方式，总是要考虑做事没有后患。工作中要有理想，但别理想化了。

    （本文根据作者对王缨口述整理而成）


    柳传志心中的“四最”

    记者：您最钦佩的企业家是谁？

    柳传志：杰克·韦尔奇和比尔·盖茨。

    记者：您最欣赏的企业是哪家？

    柳传志：GE和微软。

    记者：这些年，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

    柳传志：对我触动最大的是《基业长青》这本书，书中讲的形成百年老店的指导思想和方法等内容都非常具有启发性。

    记者：如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？

    柳传志：对中国管理者来说，不要把长跑当作短跑。


    柳传志 联想控股有限公司总裁

    1944年 柳传志出生于江苏镇江。

    1984年 柳传志与其他十位计算所科研人员创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。

    1989年 柳传志历任联想集团总裁、董事局主席。

    1991年 柳传志率领联想平安度过席卷国际计算机市场的“黑色风暴”。

    2001年 柳传志任联想控股有限公司总裁。

    2006年 柳传志在完成并购IBM PC两年后表示：“联想的核心仍是PC。”