柳传志：并购IBM PC的幕后故事

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    柳传志做客搜狐：讲讲并购IBM PC的幕后故事
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柳传志光临搜狐

    这次收购确实比较难下决心

    主持人：各位网友大家好，今天下午的总裁在线，我们很荣幸地邀请到了联想控股有限公司总裁、联想集团董事长柳传志先生来搜狐作客。

　　刚刚过去的12月8号，联想集团宣布收购IBM的PC业务，12月15号，联想又举行了“成立20周年”纪念大会，我们向柳总、向联想控股、向联想集团表示祝贺。

　　现在，网友已经相当踊跃，我们的第一个问题是，到2004年11月1日联想集团就已经整整20周年了，在您二十年的事业布局和发展里，您对联想集团这份起家产业的感情是不是更深一点？

　　柳传志：感情角度上说，联想集团跟神州数码是完全一样的，只不过分拆以后，我自己担任了联想集团董事局主席的工作，联想控股常务副总裁李勤担任了神州数码董事局主席的工作，工作上我跟联想集团多一些。

　　主持人：这次和IBM的交易，无论资本市场、媒体，甚至跟IT没有相关性的人都特别感兴趣。自从40岁开始创业以来，这宗交易是不是您面临的最大一次考验？

　　柳传志：应该讲在联想早期，我指90年之前还是做这样的举动，把一篮子鸡蛋砸上去做一把——当时规模小啊。后来联想事业大了，风格就比较谨慎，基本上把风险控制在20－30％左右，由某个具体的事业部做风险大的事情。

　　这次做的收购IBM是比较难下决心，但是因为考虑的时间相当长，摸得比较透彻，后来我和董事会下了这个决心。

　　主持人：您说过，13个月之前开始考虑的时候，特别紧张、睡不着觉，越到后面越难做决定。这次收购不仅是联想公司的命运转折，还有大家对联想寄予了很高的期望，这个过程当中，您多大程度上考虑了公众怎么想这宗交易？

　　柳传志：考虑到公众怎么想的时候比较靠后，主要考虑做这件事情本身是不是联想唯一的一条路子，走这个路到底有多少风险。风险控制的底限是什么，有可能出现哪几种情况，考虑实在的事情比较多。因为公众毕竟是锦上添花的事，最主要还是得考虑企业生存、业务发展的实际意义。

柳传志做客搜狐“总裁在线”

　　IBM推荐新联想PC给服务客户

　　主持人：回到生存和实际的业务发展角度来看，大家对于这次交易的金额或者操作有一些质疑，认为IBM是在甩掉包袱，联想背了一个大包袱，您是怎么看待这些评价，财务角度的一些问号怎么看？

　　柳传志：站在联想角度看，IBM PC本身的业务是我们非常看好的，因为它的毛利高到22－24％，在中国的PC市场上，我们的毛利算是高的，也只有14％。其它的一些中国同行比我们还要低一块。

　　那么IBM为什么拿到这么高的毛利，事业部本身还没有盈利，这有它具体的原因。这些原因我们分析以后，恰恰是我们能够帮助它们解决的，这样，这个利润就出来了。

　　IBM自己是为了业务更专注，着重于服务和软件业务。在过去十几年之中，甩出去不少业务，比如它的打印机现在叫利盟，火得不得了，大容量磁盘卖给了日立，还有制造业，这些都是出去的，而且在新东家手里都做得很不错。IBM为了专注而放出去的业务，并不一定是不好的、没有前景的业务。这是第一点。

　　第二点，关于12.5亿交易费用。IBM PC本身有5亿美元的负债，大家问这个问题，是不是还要拿5亿现金进去填负债的洞，这个不用，本身是正常负债。原来就是这么运行的，供应商给它供货，这是应付款的负债运行，并不需要还债的。这种运行方式使得它有5亿的债。

　　IBM把PC卖出去的想法有三年了，但一直没有找到合适的对象。从IBM跟我们合作的方式来看，很有意思，我们给了它6.5亿美元的现金，6亿股票，使得IBM占到新联想18.9％的股份。为什么IBM不再多要一点股票呢？实际是受了财务制度的限制，因为超过了20％的话，IBM必须和新联想合并财务报表，所以它要到了19％的上限，这说明它非常看好新联想这部分，要不然会跟我们要更多的现金。

　　IBM跟我们实质上是一次合作行为，不太存在着谁吃谁的问题。要讲吃的话，当然是联想属于收购行为。收购的主要特点是大股东本身，因为我们是超过40％的大股东，我们能从营业利润之中提更多的利。

　　主持人：已经有报道佐证了柳总的观点，IBM在做一些很重要决定的时候，必然会服务于公司整体业务方向。IBM当初选择收购方的时候，有些公司的出价实际是高于联想的，最后由联想来接盘，更看中联想在PC行业的位置。

　　柳传志：IBM对中国看得非常之重，IBM和联想实质性的合作有很多是属于这样的。IBM去找大的服务对象，服务对象需要用PC的时候用联想的机器，等于帮我们卖联想的机器，而联想付给他们一些介绍费。联想在世界上卖PC机的时候，需要有服务的对象，把这个服务对象介绍给IBM，IBM给我们介绍费，是这样一个战略实质性合作。

柳传志与张朝阳握手合影

　　联想集团整个脸长得都挺漂亮的

　　主持人：您以前说过，一个公司评价自己的优势和未来方向的时候，就像一个人一样，如果鼻子漂亮，它一定说鼻子是决定一个人长相最关键的一点。那么，您觉得联想集团哪儿长的最漂亮？

　　柳传志：联想集团整个脸长得都挺漂亮的。比如联想的销售能力是很强的，联想的产品开发能力也是很强的。当年开发了一键上网的电脑，马上使市场份额扩大了8％。现在联想在中国市场上比中国同行的毛利都高，原因是抢先做出最先进的机器，联想在这方面确实有长处。联想在中国有很好的声誉，大家认为联想是很有诚信的公司，这么多年来一直对用户负责任。这个感觉上IBM和联想合作是让IBM放心的。

　　主持人：在8号发布会开始之前，我问过您一个问题，这次和IBM的收购是否意味着联想就此进入了国际舞台、进入国际化的阶段。您说是。国际化对联想有很大的挑战，这个收购之后联想还要做什么，把国际化战略落到实处？

　　柳传志：根据杨元庆和他CEO谈的意思，大概分三个阶段。

　　第一个阶段就是现在的业务能够稳住阵脚，把新的总部建立好。因为联想过去的总部是指挥中国的，新的公司以前没有总部职能，它的总部放在IBM总公司里面，相当于是一个事业部。现在新的总部建立起来，法务系统、商务系统、人力资源系统、运作系统等等。另外，第一步可能要把供应链整合到一起，这是双方合作优势体现的地方。

　　第二步产品线进行整合。

　　第三步是预想的隐藏着的优势发挥出来。比如现在IBM在世界市场没有卖消费类的产品，只做商用高端，联想进去以后，前两个做好之后，我们再考虑第三个。现在理论上讲，联想是已经进入到五百强的行业，是不是真正进去了，起码第一个阶段做稳了才能得到大家的承认。


　　元庆有个小班子梳理工作任务

　　主持人：做这个交易决定的时候，您当时怎么判断这个交易潜在的未来的风险？它直接关系到将来两三年的目标是否能够实现。

　　柳传志：风险元庆和CEO他们说的很多很多，一开始董事会跟我自己都认为有三条比较大的隐藏风险。

　　第一条是客户的流失，客户本身承认IBM的品牌，联想进去以后会不会成为中国人做大股东的企业，客户不认同了。这方面我们考虑商标品牌非常重要，如果产品本身的牌子依然还是IBM的话，他们心情会稳定一点。如果两年以后，客户感觉真的没有什么不同，这时候再配上联想制造就会好一点。原来的人马还是做商业渠道的、做市场的那批人，跟客户接触的界面没有任何变化，而且这些人信心很足，也会使客户增加信心。这个是有解的，不是说无解的。

　　第二部分就是关于员工的流失，我们非常强烈感受到IBM做这方面业务的高层员工还是希望有一个独立发展的空间，因为在IBM里面比较偏重于发展服务这方面的业务，PC方面的业务受到了一定的限制。出来以后对个人的事业都有很大的发展，这个谈判的时候我们有强烈的感受。

　　另外一个，如果是一个国际化的公司，这些高层骨干就会非常极力推进，吸引员工过来，特别是在激励方式上要注意适当，他们就不会有更多的感觉。现在据我了解，调查结果是美国、欧洲、拉丁美洲这方面的员工反应“WELL”和“VERY WELL”，日本和亚太区的是“OK”，中国和我国台湾的员工有一些疑虑，中国可能因为大家顾虑在一个市场上会不会起冲突，台湾那边会不会有一些政治因素，这点我们原来没想到，整体上对员工的流失我们还是有很大的信心能够控制得住。因为联想本来就是一个很开放的企业。

　　第三点，关于文化的交流和磨合。这也是我们工作当中逐渐踏实起来的，第一个是业务磨合，如果双方谁都听不懂谁说的话，你说做市场，他的感觉和你完全不同，你说供应链感觉也不一样，这就无法做。我相信如果不是我们1999年做了ERP的建设，今天要跟他们谈肯定很困难。结果一谈之后，发现对的不能说严丝合缝，但是能够对得起来，使得谈判和梳理业务过程的时候都很愉快，而且进展很顺利，这是业务上的整合问题。

　　文化的整合，两个公司根本的东西是一致的，求实进取，他们讲创新，我们不断做大，这个都是有强烈要求的。还有以人为本等等，怎么保证这些东西确实感受得到，使这个文化能够往一起靠拢，关键还是高层领导，杨元庆和现在的CEO每天有一个半小时的交流，关于工作的安排和分配，杨元庆下面有一个小班子帮他梳理未来要做什么，用什么去跟CEO谈，这些准备得比较好，谈的内容用杨元庆的话来讲，“舒服、舒畅”。

　　高层的人如果能够很好磨合的话，下面就比较好解决，因为有一些工作习惯、生活习惯上的问题，可以根据当地具体情况具体处理。文化有根文化有子文化，如果根文化一致的话，那么子文化可以具体情况具体考虑，不一定说企业根文化是一致的。我曾经见过一本台湾的小册子教企业怎么去打击对方的，其中讲到一个超级市场，看到对手打的商品标签，就趁人不注意的时候给揭掉，而且作为讲课内容讲出来，这是一个根文化的问题。实际上是不是能够正确对待自己的事业，有没有诚信的态度，根文化一致，而且有能力灌输的话会好。联想有一个优点，想透的事情往下贯彻的话能够贯彻到底，通过规范规章可以往下推进，这个双方要谈得好的话，都是能做得到的。

　　主持人：联想有一套方法能够把做出的决定往下执行，这也是业界评价联想执行力高的一个重要因素。

　　柳传志：昨天我们的会议也体现一个执行力，一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。


　　联想和IBM根文化是相同的

　　主持人：8号会议的现场，元庆回忆说，IBM卖PC业务是长久以来的计划，三年之前当时IBM的高层跟您提过，您当时没有接受。13个月之前接受这样一个可能性的潜在提议，外界环境究竟有了哪些变化，使您的想法产生改变？

　　柳传志：三年前，我们自己来讲可走的路还比现在更宽一点，多元化还是国际化都可以选择，现在则逼得更紧一点。我以前总结问题的时候，认为国际化的难度比较大，联想取得2001年之前的成绩主要是充分利用了本土优势，国际化以后这个优势就没有了。

　　我们自己出去打品牌，又有台湾的前车之鉴，所以把国际化看得比较难。跟IBM谈收购，一听脑袋大了，不可能，没有真正细想。13月之前联想正在调整战略，重新研究自己复盘，研究自己前三年为什么做得不成功的时候，重新准备走国际化的路，IBM再递过来这个想法，元庆比我们更积极一些。当时我给他们下的建议，可以跟IBM谈，了解他们运作的情况，没有说下决心去做这个事情，更多是了解，越了解越觉得这个事情可做。

　　主持人：双方的根文化有更高的相似性和融合性，所以才谈得下来？

　　柳传志：联想本身的实力起了一定的作用，跟你谈的时候有一个价格区间，你付得起付得不起，你特别想要但是付不起钱，人家不跟你谈。双方顾问交流摸底的情况都是在可接受范围之内，这是一点。

　　第二，联想的运作实力，下面调查人员一接触，立刻工作语言能对得上，这个很重要。要不然当年韩国的三星买AST，那时候我们是AST的总代理，我看到场面，对不上语言，花了五亿美元不到半年就散了，我们这个全都对得上。销售的整体思想是什么，为什么美国人这么做，为什么在中国这么做，这些想得很透，谈起来很痛快。

　　主持人：8日的发布会议推迟了20分钟开幕，发现最近一个多礼拜以来所有的媒体都在追问20分钟发生了什么。您说现在还不能讲，将来写回忆录的时候才能说。整个谈判过程当中还有哪些插曲您觉得是很有意思的？

　　柳传志：太多了，有意思的事情。我本来想自己把它写下来，可是没时间，永远不发表，但是要记录。我的助理建议，我们家人坐在一块儿，说给他们听，打出来保密存档。这个事情很有意思，短期内不会发表的。这个在我业务生涯当中算是有意思的一段。

柳传志与张朝阳亲切交流

　　联想控股在做基础管理的研究

　　主持人：昨天，您在纪念大会上提到联想控股下面另外一家公司神州数码CEO郭为，说他刚刚加入的时候问您一句话，你们把联想做这么大，我们还能怎么做？我上个礼拜采访他的时候，他感触很深刻，整个中关村的企业是从技术演变到制度的演变到现在管理的挑战。现在联想在国际化，控股那边公司越来越多，对于您底下的这些管理少帅，对他们的管理提出什么样的挑战？

　　柳传志：联想这些年其实做了一些很重要的事情，就是对基础管理的思想进行了比较深刻的考验，大家一致公认管理是一个屋顶图，分了三部分。一个所谓运作管理，运作管理像郭为以IT分销服务为主和元庆做产品为主有不同，但是基础管理的东西有很多相通的地方，我们对这些东西这些年研究比较多。从中关村到全国民企都有这个状况，很多企业三年一阵子起来了，运作管理上有特色，比如销售、技术做得很好，一切上去了，三年以后就下来了，受到了外面的打击、环境的变化或者内里的任何变化立刻会让这个企业下去，这种情况比较多。我们认为基础管理很重要，你能做到业务上受到一些触动，内部有一些变化，公司依然队形不变，依然是向上的，很有振奋精神的一间公司，这就是基础管理。基础管理中机制是很重要的，管理理念是很重要的。

　　怎么去管理，我们说三要素，得有一个好班子，会定战略，带队伍，文化是什么样的，这些我们看的比较重。联想员工或者中高层，虽然独立开，但是还有人员交流，他们互相鼓励，到了这儿以后都能过程起来很顺手，都感觉非常之好，这就是管理基础。


　　我们要把整棵树上的果子都摘下来

　　主持人：这次IBM收购完毕之后，网上很多人评论，有一篇文章题目叫做“联想无小事”。联想是中国信息产业部特别重要的代表，您作为一个企业家来说，一个企业做到这个份儿上是很大的成就，这个过程当中您对塑造企业有什么心得？

　　柳传志：联想做一些事情的时候，退出画面比较远，对到底为什么做这个事情，这个事情做完了以后对我们本身产生什么好处，对社会产生什么好处，都会想得透彻一点，而一些企业则是经常把事情做到半截就完了。我们要求一定把最后的果子摇下来——把树种了，摘了俩果子走了，还有满树的果子，没有把应该得到的东西全得下来，树上的果子全摇下来，这种做法做一件事情不仅表面做完了，以后还要做透，这样对社会影响大一些。

　　IBM这件事情本身意义还是非常大的，这里面有很多事情现在谈为时过早，现在最重要的是把业绩稳定，能够把公司站得住，人员、文化慢慢磨合到一起，这个要有一年左右的时间。即使业绩不是特别好，只要队伍能稳得住，中国的主席跟美国的CEO合到一起，这个就很好了，然后我们再一步步走。每做一步都会产生非常深刻的影响，毕竟还没有过中国人当股东，外国人当雇员给中国公司打工挣钱的先例。这件事的影响有哪些，我们想到了一些，有些也没想到，想到了也没去说，还是把事情做好。

　　主持人：最近您说过一句话，重要的事情一定看得比较透彻，提前做才能够提高执行的效率。现在哪些措施给将来可能出现的问题做了一些准备？

　　柳传志：这里面最重要的工作是关于未来的董事会构成，董事会该做什么，董事长该做什么，CEO该做什么，互相对这个问题的共识。将来这个公司是一个国际化的公司，一定有若干个独立的委员会，比如战略委员会、薪酬委员会和审计委员会。我们还会找国际董事，选什么样的董事才能符合我们董事会的要求，使得这个公司真的保证董事会能做他该做的事情，董事长控制得住，或者董事长能够在董事会起重要作用，董事长、CEO应该是一个什么样的关系。这个如果奠定好了的话，这个公司的整个工作应该有五六成应该是成功的了。

　　这些东西要提前去进行考虑，不能说把收购价都谈完了以后咱们再谈这个事，这以前要把这个事先想好了，大家意见一致了，我们再谈买东西。价格不能说一口气谈到底，有点像拧螺丝做一个桌子，桌子腿和桌子固定的话，要把螺丝拧紧。一个螺丝先拧紧了，其它三个螺丝拧不上了。必须四个螺丝先拧一圈，才会慢慢越拧越深。有的事情往前推进一下，再把周围三件事再推进一下，然后再回来拧。有一二三四五件事情，主要矛盾现在看是第一件事情，拧两圈注意二三四，因为情况可能发生变化。比如谈价格，上来就谈价格，价格最重要，一直把价格全谈完了，再谈别的，可能价格又会被全推翻。先谈别的、不谈价格也很可笑，不知道能买得起还是买不起，这些都是转着圈来的。这个属于拐大弯的范围之内，做这个事先提前看看别的。


　　员工要对家有新的认识

　　主持人：您刚刚反复提到人才有多么重要，往前再看半年，联想集团做了很大的战略调整，有一个帖子，“联想不是家”。对于一个公司来说，一个职员是不是可以把公司当做家呢？

　　柳传志：看成完全真实物理上的家是不行的，因为自己真正的家里面父母对孩子本身是出于这么一种态度，再做错了什么事情也没有什么太严格的行为，顶多说两句，骂两句。如果这个意义上认为在公司里面犯多大的错误都没什么，这个是不行的，希望公司的战略目标设计是跟大家最终诉求是一样的，希望每个人的追求都能融入到公司的目标之中。这个角度，大家齐心做一件事情，这个角度上有家的感觉。公司的家应该是打引号的家。


　　渠道变化会先征求渠道商意见

　　网友：有消息说这次12月8号收购之后，联想18个月之后会进一步收购西门子富士通电脑公司，是真的吗？

　　柳传志：目前我没有得到消息。

　　网友：收购IBM之后，联想分销商是什么样的销售模式？

　　柳传志：当前不会有任何变化。

　　主持人：联想品牌和IBM品牌或者联想渠道拿货的时候什么变化？

　　柳传志：不会有变化，将来真的并线的时候，一定会非常充分征求他们的意见，怎么样做到双赢，现在不会有这样的问题。如果这样做得很好，就这样下去。

　　网友：联想怎么看待服务器市场？

　　柳传志：服务器市场这个问题我不能回答，这个问题是涉及到元庆和CEO要好好研究透以后才能回答的问题。

　　网友：联想目前的服务器业务和IBM的服务器业务在中国是否发生冲突？发生冲突怎么样？

　　柳传志：服务器部分不属于收购的范围之内。

　　网友：再给您20万元人民币，您能否再造一个联想？

　　柳传志：现在给我20万元，我会买一个高尔夫的会员证。

柳传志仔细聆听网友提问

　　帮元庆做董事间的沟通工作

　　主持人：新的公司里面您做执行董事的身份，您在这个位置上会做什么工作？

　　柳传志：一般董事会里面有三个委员会，一个战略委员会，一个薪酬委员会，还有一个审计委员会。我自己觉得董事长本身实际是要经常和董事沟通，如果元庆一开始比较忙的时候，我可以帮他和董事多做一些沟通工作，董事长、CEO的决定经常让这些董事知道。一般公司董事会一年开两次全体会议，这是很麻烦的事情，不太容易让董事们及时知道公司的进展情况。我自己可以通过电话或者亲自去拜访等等，让各个董事知道，公司在做什么，这是现在公司董事会进展过程当中我自己确实的感受。


　　联想控股目前在蓄势

　　主持人：2004年很多媒体、企业都在谈20年的现象，20年来中国企业和中国企业家发生了哪些变化？

　　柳传志：20年和10年、5年都不同，五年左右的企业家有一个由于管理上的问题、机制上的问题，使企业本身能不能保存得下来的问题，20年的企业家在发展中遇到了空间受到限制，这种情况下如何突围的问题。这两个有所不同。联想比较典型，因为中国市场这么大空间了，在PC里面，我们必须要有突围方式。

　　中国的企业家里面，企业做大以后，20年之后有两种发展方向，一种是在中国市场安于现状，传统饮食业反正就开这么多饭馆，即使有雄心往大做，这时候遇到发展空间的问题，就要想相应的突围方式，我们和海尔比较早遇到了这个问题。

　　主持人：这次联想20年的主题是“纪念与思考”，当初为什么选择这四个字？

　　柳传志：对于我们来说，还是杀开血路突围的问题，谈不上什么庆贺，20年活下来还不是值得庆贺怎么样的时候。这时候我们自己说，为了更长远的发展，我们必须思考。我办公室里面有件工艺品，一头牛做出蓄势的姿势——为了爆发做更大的动作，这之前还要做好好的思考。

　　主持人：我们已经看到了联想控股的一些构架，作为控股结构搭建起来，有了联想集团和神州数码两个IT行业之外的产业，偏重于风险投资的联想投资，做房地产的融科智地，还有弘毅投资。这样一个产业结构安排中，您当时是如何选择进入哪些行业的？

　　柳传志：房地产是一个特例，房地产的老总陈国栋是人民大学的一个讲师，教管理的课程。1994年到联想来以后，他正赶上联想遇到一个困难，我们要把生产线迁移到广东的惠州，但是盖房子遇到很大的困难，我们把他调出来盖房子，结果越盖越好，最后非常好，真正成了内行。这种情况下，分拆的时候，他有能力做房地产，我们多少有些因为谁有这个能力我们就办什么事情。

　　风险投资的朱立南也是对他本人能力的了解，才开始做这个事情，经过三年，他对行业规律的研究，现在我觉得他真的是一个非常不错的风险投资家。

　　弘毅投资的赵令欢是从美国回来的，是联想唯一的一个海归派，一下子到了领军人物这个位置上，他能够把他的所学所用跟中国的具体情况结合，所以选择这么一条路。总体上讲，联想控股这个情况不一定对大家合适，实际上是根据具体的人来设具体的内容。

柳传志在思考

　　控股的结构会更多样化

　　主持人：弘毅投资主要偏重于传统行业，做这个决定是不是出于对宏观经济形势的判断？

　　柳传志：确实是这样。实际上，中国的传统行业有一个非常大的空间，不会有IT这样突然的爆发、增长，但是也不会萎缩。当跟世界接轨以后，国外的一些先进的管理和先进的技术进来以后，又会使我们这个行业本身产生新的变化。传统行业有很多过去叫传统，今天实际上又突然处于发展期，比如因为房地产、汽车带动了中国的钢铁、水泥、铝合金大幅度的增长，控制都控制不住。传统行业本身除了稳定以外还有很大的发展空间。跟国外结合还是非常重要的，我们想利用传统行业和国外结合做并购的工作，赵令欢在国外念过书，长期做过企业，在美国比较大的企业里面负责工作，又做相当长时间的投资工作，经验还是很丰富的。从他现在来了做的这几件事，情况还都是很好的，并购投资本身也很能运作。

　　主持人：联想和高盛做了一家证券公司，未来联想控股的投资结构里面是不是不排除全资拥有之外的其它形式？

　　柳传志：我们企业的结构，像融科智地我们是百分之百拥有，两间投资公司是管理人家的基金，除了公司自有资金以外还有募集的基金，他们是作为基金管理公司出现的。基金管理公司之中有联想控股51％的股份，剩下都是合伙人拥有，管理基金的钱里面由于第一、第二期不能让别人冒险，都是我们拿自己的钱，现在做成功了，成了有品牌的钱，他们就可以募集别人的钱，将来基金的利润出来以后，有80％是归基金投资的钱所有，20％归管理公司所有。

　　主持人：您将来做控股不同的业务和子公司的时候，是不是会偏重于开银行、房地产这样利润比较高、产业形态也比较高端的行业？

　　柳传志：对，我现在往这方面去做，但是可能还是有很多投资之内会出现很好的产业、很好的队伍。如果队伍特别好，产业很不错，我们有可能全买下来，若干个领域之外加一个领域也有可能。


　　做控股学了很多新东西

　　主持人：您当时怎么想着离开联想集团的一线来做联想控股？

　　柳传志：当时做控股是次要的，主要是离开一线。当时互联网出现以后，整个IT发展空间很大，我自己感觉到我再做下去，无论从精力还是能力上都不一定能做得很好，年轻人的发展要好得多，就退下来。

　　总部帮我做分拆的一批人就给我提出一个意见，是不是做控股，到新的领域。做这个领域跟产品制造业是很不一样的，最早我对企业管理、要投什么样公司的时候，经常更注意人家的新企业的管理基础，其实这是不对的。新兴的企业注意运行管理的情况，我们慢慢把管理拆分成管理基础的运行管理，运行管理是什么意思？这些东西都是让我对管理问题深化。

　　另外投资的几个必要条件，因为我们的队伍这些人都是很讲究复牌的人，做一件事情反复研究，看了书反复研究，在他们的带动下让我也跟着学会了很多东西。


　　年轻人创业要有赔本的准备

　　网友：请问资本不够的大学生在创业过程当中最应该注意什么？

　　柳传志：一开始创业的时候等于什么都不懂，什么都不懂就创业的钱基本就是学费，会泡汤的，创业要有赔本的准备。如果用家里的钱创业更要小心。

　　大学生们首先还是对知识本身要有一些积累，比如想去从事哪个行业不妨先到那个行业打打工，千方百计打一两年工，找找感觉，然后再去筹集钱。不做学生也可以，最好自己拿钱做学费，自己有灵性，那是最好的。钱赔了但学到了东西，接着再来，这样的人不少。

　　一般刚毕业的大学生我觉得创业会比较困难，朱立南的联想投资那里投的主要是做了十年八年以后的人，大学毕业出来就要创业，一般人是不敢给他投资的。有一次电视台采访一个清华的学生，这个学生说他念到四年级要去创业，有什么计划，最后说假定我完不成了，我再回去念书。他完不成他可以回去念书，但投资人的钱没了，投资人就不敢投资了。

　　主持人：对于大学毕业之后的大学生怎么走，您有什么想说的？

　　柳传志：大学学三样东西，一个是学知识本身，一个是学管理方法，第三个悟性更高的人甚至考虑到对自己未来的设计，自己将来要干什么，大致有一个方向。这里面有机遇，有一些准备，机遇容易被你抓住。念书的人除了知识以外，一定要特别注意方法，这种方法就是学真正的知识，我在大学念书的时候也还是很注意把一本书由厚读到薄，由薄再读到厚，这个话说起来简单，真正能做到对自己还是有帮助的。我们经常讲退出画外看画，站在远处看这个画有什么意义，扎进去本身把书读厚，经常看着知识要退到画面外看的孩子是比较行的。　　


　　新联想的事我听董事长杨元庆的

　　主持人：联想在年初确定二元化，一元是PC，一元是手机。手机将来有什么计划？

　　柳传志：有待元庆和CEO讨论出结果，元庆自己独立做这块，自己管，现在由CEO做出决定，元庆提出他的建议，这是他们讨论的结果。

　　主持人：新公司里面包含手机这块业务？

　　柳传志：到目前为止是包含的。

　　主持人：联想会不会做低端的制造业务？

　　柳传志：目前没有这个想法。

　　网友：您能不能谈谈未来五年的战略？

　　柳传志：五年内，联想控股的三间公司希望能发展得好，我们对它们实际是有考核的，希望三年、也就是2006年底前后是一个状况，2010年左右是一个状况。2006年前后都希望在这个行业里面能够有一定的地位，能够比一般水平要高。

　　主持人：新联想里面IBM持有18.9％的股份，我们知道IBM无论从市场、资金、经验会比联想丰富很多。将来联想有没有可能被IBM收购？

　　柳传志：IBM收购要到市场里面买股票，我们占了45％左右的股份，要把市场上其它的30％几买完才能收购，那可能不太行。根据交易所规定，一超过35％之后，就要特殊申报。除非联想不想要了，IBM才有可能收购，要不然是不可能的。目前我也不会说不想要。

柳传志签名留念

　　选拔接班人很重要

　　主持人：昨天是联想20年的成立大会，大家讲百年老店，您觉得一个企业怎么能成为一家百年企业？

　　柳传志：管理基础打得很扎实，另外就是选拔接班人也是非常重要的。但是总体我还有一个体会，想要做长的企业，股东太分散了有问题。家族企业容易做长，设计当中就一代一代往下传，股东太分散以后，完全由外面的人来做，跟股东毫无关系，股份很少的人做董事长、CEO有问题，他们会做出很大的动作出来，很敢冒险，做完了以后，事情不成他撤了。他不会也无法承担责任，职业经理人的特点并没有能力承担责任，职业经理人的过渡现象值得注意。

　　一个企业里面如果有很强的董事会，股东力量很强，职业经理人按照股东的要求，按长期发展做决定本身很慎重。就拿这次IBM的收购为什么其他股民提的问题能够很清楚地回答，因为我也是股东，我代表那么大一个股东，不要说你们这点儿钱做坏了，我这儿做坏了了得吗？

　　如果股东相当分散的情况之下，职业经理人在主持这个工作的时候，他有时候会把企业带到很危险的境地。百年老店要传五六代，一代毁了就完全毁了。家族企业或者股份集中的企业往下传有一定道理。《基业常青》提到职业经理人是本公司挑出来的人负责的多，要不然有一些不太负责的表现。

　　主持人：您曾经获得了沃顿商学院的全球管理奖，大家也在学习联想的管理经验，对中国式的管理和国际式的管理，您认为差别在哪里？

　　柳传志：实质上我觉得差不多，通过这次我们和IBM的对接，有些文化可能联想更偏向于国际上的做法，比如把话放在桌面上谈，要坦诚，可能国内公司比较好面子。中国的管理跟外国管理是有很大差别的，但是联想在这些年的调整过程中可能比较多的、无形当中吸取了西方管理的技术等等。

　　中国式管理的东西有些跟文化接近比较多，我跟台湾企业以前交谈过，他们认为对管理层对中层人员有了问题是不能够拉开脸来在大会上谈，而要在底下谈，他说中国人都好面子。我们是主张把话全放在桌面上说，一开始不一定在大会上，两个人一定要把话说清楚，一直这么合作都说好突然不好了，大家各自走了，不必把这些话说出来伤感情。我们恰恰觉得那不是伤感情，那反而不伤感情，双方把企业利益放在第一位，都说清楚，关上门来谈把企业利益作为第一原则，这样讨论谁对谁不对。真的哪个人要走的时候反而不会怎么样。如果什么话都不说，到最后算总帐，我觉得反而会很伤感情。这一点可能也是文化上不同的做法，我自己倒是觉得应该借鉴西方，更坦诚一些。


　　夸夸我的少帅们

　　主持人：最近有一些采访当中看到您曾经给一个管理学者的评价，他在书中提到“大赌才能大赢、大舍才能大得”，您认为自己绝不能做输不起的事情，至今您有没有做过什么感觉会比较冒险的决定？

　　柳传志：这次IBM的事情我认为到后来我们决心做的时候，属于能够控制的，不是胜就是赢，我们后来做的时候已经分得出来优、良、劣，已经不是0或者1，我做这件事情的时候已经不是完全输赢的状况。这个风险已经有法控制了。

　　主持人：对于新联想来说，你的感觉比较准确，您从里面一点点做起来，那么联想控股的其它那些产业里面，比如投资、房地产，您怎么保证它们至少能够达到行业平均的水平？

　　柳传志：我大概有三年左右的时间对这方面进行学习和理解，联想控股下面有一个投资管理部，投资管理部的工作人员专门研究这个行业的做法，我们尽量选有经验的人。这三间公司在做的时候不停复盘、进行反复经验教训的总结，慢慢我觉得其中的骨干在这方面有一些经验，另外有了很大胆的实践。

　　主持人：看来您对元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这几位“少帅”都非常满意，您能评价一下他们吗？

　　柳传志：优点我说，缺点他们肯定有，但我不会在这儿说，我们底下交流，包括我自己在内。这几个人的为人基本都是很正派、很正直的人，把企业利益放在第一位，学习能力很强，做什么钻进去、能学得很有一套，元庆对IT行业、对PC业务本身的感觉特别好。什么时候该做什么事，该什么样的体制，该什么样的价格从头到尾感觉很好。郭为跳出画面看画的感觉比较好，经常站在外面把这个事情看得更远。就评价这两个，其他的先不说了。

　　主持人：今年年初的时候您给一个“见义勇为子女教育基金”设立了私人奖学金，这次庆祝20周年，联想控股也有捐赠。这是属于企业公民的行为，将来控股或者其它底下的分公司还有什么样的活动？

　　柳传志：这个事情我们会不停做下去，控股进入新的领域，愿景是产业报国，最主要把自己的业务本身做好，给社会提供好的产品、好的风尚，但是也有一些很实际的事情，控股把公益活动作为其中的一部分，专门有人研究这个事情。

　　主持人：今天的访谈到此结束，感谢柳传志先生能够来到搜狐，回答目前我们最关心的问题，也希望柳总在未来能够不断和大家交流。

　　柳传志：谢谢主持人，谢谢网友。

柳传志做客搜狐合影留念