柳传志的最后赌注

岳淼

　　在成为中国公司国际化并购初步成功的典范仅半年后，联想便迎来创始人复出的戏剧性转折，到底发生了什么？

─────────────────────────────────────────────────────────────────

柳传志的最后赌注

　　这是一场让世界为之侧目的交易：2004年12月8日，中国头号电脑生产商联想集团宣布以17.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。此举不但重塑了世界PC产业的格局，更标志着一个新时代的到来：长大成人的中国企业开始跃上国际化的大舞台。《华尔街日报》将之称作“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”。

　　四年下来，人们用放大镜审视联想的一举一动：西方人怀疑在个人电脑这个日益商品化的行业，迟来的中国企业到底还有没有能力打造一个全球消费品牌；而在经历了TCL等企业的国际化大挫败后，对中国企业里管理基础最好的联想能否跨越常见的东西方文化整合陷阱，国人则是既寄予厚望，又忧心忡忡。

　　但除了在并购后第一年将来自IBM的CEO斯蒂夫·沃德（Steve Ward）撤换这个小插曲之外（参见本刊2006年1月号杂志封面文章《新联想成人礼》），大多时间内，新联想交出来的都是一份漂亮的成绩单：在2005-2008的三个财年内，它几乎完成了三年前所设定的所有财务目标，并在2008年以167.8亿美元的收入规模首次进入《财富》全球500强。数字之外，它更拥有一个让很多中国企业羡慕不已的国际化管理团队：负责战略的董事长杨元庆以及负责日常运营的来自戴尔的CEO威廉·阿梅里奥（William Amelio）。“他们独创了一种跨越文化藩篱的全球商业模式，一种不寻常的、非东方或非西方的东西。”《福布斯》杂志评价说。

2004—2008年联想集团营业额、利润数据

　　“就好像一个不会游泳的人一下子跳进大海，我们没淹死，活下来了。事实上，我对目前的结果非常满意。”杨元庆在2008年7月接受《环球企业家》专访时如是说（参见本刊2008年8月5日刊封面文章《联想三年》）。即便是在国际化上颇富经验的宏创始人施振荣也告诉本刊：“联想在国际化的挑战中表现是及格的，有条件继续往前走。”

　　但到了今年2月4日，一切又重新回到了检验时刻：当天临近中午12点，在经历了一天半的董事会讨论后，在纽约沃尔道夫－阿斯托里亚（Waldorf-Astoria）饭店18层会议室，杨元庆用流利的英文宣布自己将辞去董事长职务，改任CEO一职，原CEO阿梅里奥辞任，而空出来的董事长职务，则由已逐渐淡出的创始人柳传志担任。

　　作为纽约最富盛名的酒店，沃尔道夫—阿斯托里亚从来不乏见证历史的机会。这次，它则目睹了一家中国公司在精神上的回归：柳杨二人的组合，正是联想在并购前的管理架构。

　　“柳是可以超越语言的。他坐在那里，就是一种神话。他说什么都是有力量的，别人相信的。”联想集团非执行董事、中国宽带产业基金董事长田溯宁告诉《环球企业家》。

　　业绩上的滑坡似乎很容易解释管理层的变动。与人事变动同时公布的2008/2009财年（联想新财年开始于每年的4月）第三季度业绩显示，联想在该季度亏损高达9700万美元。除了大中华区之外的美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区的所有市场全面亏损。即便在最稳固的大中华区，销量也同比下降了7%。在此前，联想已宣布在全球裁员11%。这正是联想一再强调的调整逻辑，联想欧美市场的下滑凸显以中国为代表的新兴市场和消费市场的重要性，而这正是杨元庆的强项。

联想2009Q3全球市场份额数据

　　但不应否认的是，业绩滑坡是席卷整个PC行业的一场劫难：市场调研公司Gartner的数据显示，在2008年最后一个季度，全球PC行业迎来了2002年以来的最低增长率，仅比2007年同期增长1.1%。IDC则预测今年全球PC销售将下降5.3%。

　　但只因一个财季的结果不佳就让创始人复出也未免小题大做。而联想把这解释成是一个如钟表般运转的安排。“这是联想的一个战略转折。元庆担任CEO工作，是我们并购时候就有的大设计。”柳传志告诉《环球企业家》，“当时我们就认为并购后要做两件事，第一件事是把业绩做好；第二，希望情况摸清以后，中国人在最高管理岗位上做工作。只是在什么时间调整还在考虑中。金融危机推进了事情进程，而阿梅里奥先生的3年合同也已到期，这使得我们下定决心在这个时候进行调整。4年中，元庆学会了很多东西，现在他要把学的东西都用了。”

　　“我希望而且我也很有信心，在未来时间里联想在中国形成的一套打法，包括业务模式和文化，能够在国际上发扬光大。”杨元庆告诉《环球企业家》，“过去这些年联想战略方向很清楚，可能未来我们需要更加强有力的执行，更加细致的目标和执行计划。”

　　尽管柳杨均对阿梅里奥予以较高评价，但柳也坦承，自己早在半年前就开始考虑管理层调整的事宜，且为此“花了很大的心血”，而阿梅里奥在知道董事会最终决定时表示了“服从和支持”。阿梅里奥本人在联想宣布管理层调整的声明中表示，对“我们团队所取得的成绩感到欣慰”。

　　复出的柳传志将自己的角色定义成“为杨元庆保驾护航”，但这个定位并不能充分解释其复出的全部动机——通常而言，创始人复出，背后释放的信号都是公司已经遇到某种危机或者重大转折关头。

　　在接受本刊专访时，柳传志承认自己不愿意“让联想受到伤害”，冲到一线的杨元庆在工作时需要调动各方面的资源，而自己则可能因为“年龄、经验和处事的方式更容易得到董事会的信任”，出任董事长能有助于让杨元庆在业务提振上集中精力。“董事会对他的信心非常重要。”柳传志对《环球企业家》强调说，“我在这个时候出来是意义的”。

　　无论真正的内幕如何，这都将是柳传志这位中国“PC教父”与自己过去苦心营造的形象的一个告别：在创造性的解决了产权问题、通过“贸工技”路线实现积累并敢为天下先让联想成为中国第一个真正全球运营的企业后，他更想在企业传承上让联想给中国企业树立一个标杆。早在2001年，他就把联想集团CEO的位置让给了杨元庆，并在2005年把董事长一职也让出，专事联想控股（联想集团的母公司），向投资家的角色过渡。

　　如今柳的意外复出，虽能给联想和投资人带来信心上的提振，却也将自己的声誉置于巨大的风险之中——失败的机会成本对现年65岁的他来说显然过于高昂。

　　“他不是手痒了，他的确想退休。”联想控股常务副总裁朱立南告诉《环球企业家》，“但现在联想需要他。”

　　何以至此？


　　学费

　　柳传志在北京的办公室位于城北的融科资讯中心，在他身后的墙上，挂着一副条幅上书“弘毅”二字，典出论语：“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。而他确保让联想始终能以长跑选手之姿参与竞争的关键一步，便是煞费苦心地组建了一个在如今中国商界较为罕见和透明的国际化董事会。

　　在此次高层调整前联想的董事会成员为：柳传志、杨元庆、朱立南、马雪征、阿梅里奥、美国TPG创始合伙人詹姆士·科尔特（James G. Coulter）、美国泛大西洋投资集团（GA）执行董事顾维廉（William O. Grabe）以及詹姆士·科尔特替任董事张桐以（Justin Chang）。独立董事则包括香港科技大学创校校长吴家玮、前霍尼韦尔国际CFO约翰·巴特（John W. Barter III）、前惠普全球副总裁丁利生以及中国宽带产业基金董事长田溯宁等人。这些董事会成员代表着2005年以来新联想所形成的股东组合：中科院、联想创始人、美国的私人股权投资者以及公众投资者。

　　这样的董事会结构固然顺应业务涵盖超过160个国家和地区、营业额超过160亿美元的新联想的跨国运营属性，却也给杨元庆为代表的本土管理者提出了一个直接挑战：如何驾驭一个国际化而多元的董事会——驾驭得力，自会达到借其力而被国际资本市场认可，及开拓视野之功效；反之，则很容易演绎成东西方文化冲突，影响决策效率。
　　
　　柳传志承认，在并购的早期阶段，由他来出任董事长的角色就被视作一个选项，但产业报国情怀甚浓的他还是希望新联想的CEO角色将来能由中国人出任。不过在当时，CEO只能让外国人来出任——无论是外方股东还是柳传志本人，都认为这是在并购初期为了维护新联想国际化公司形象、确保ThinkPad品牌在欧美市场立住以及稳定原有IBM团队的一个现实选择。“当时国际化的水深水浅我们完全看不清。”柳传志说。
　　
　　接下来的问题便是，谁来与洋CEO搭配。作为新联想的最大股东，董事长角色固然需要联想控股指派，而柳传志退意已决，惟一的选择就是被他在2001年后反复宣讲的“联想最适合的领军人选”杨元庆。

　　某种程度上，柳传志向《环球企业家》承认这一选择有其无奈。“他更适合做业务，而用我过去当董事长的方式肯定不行，因为我当时是唯一的股东，CEO不能不听。”——在联想内部，杨元庆一直是以“至刚至猛”的倔强固执形象示人的。而在新联想董事会，需要他去游刃有余地去平衡股东与管理层、中外方股东之间的复杂关系。

　　即便不考虑性格因素，当时的杨元庆只有40岁，掌舵联想集团也不过3年，而在新联想的高层分工中又负责中国区的业务，这都将使其超越传统的董事长角色，较难与新CEO形成他与柳传志过去那种“天然的配合”：干预过多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；若对CEO完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。柳传志承认，这正是新联想在业务和文化磨合最难的地方，这也是他在并购后一再叮嘱杨元庆要学会妥协和倾听的用意所在。

　　杨元庆的学习能力和自我调整能力就成了新联想整合的一大关键。一定程度上，这是他的强项——当年他对惠普电脑业务模式的不懈学习和复制，正是联想的PC业务在中国迅速上位的一大关键。

　　为了理解国际市场运作及文化，杨元庆举家迁往纽约。从不熟悉英语到熟练掌握，只用了不到一年的时间。田溯宁至今仍然记得，杨向他请教诸如如何有条不紊的当众演讲以及如何与西方人合作的诸如此类的问题。“看得出来，刚开始的时候他很紧张，不知道西方人如何做。”田溯宁回忆说。

　　但很快，田就发现了杨元庆身上令人吃惊的变化：在旧金山的百人会上，杨元庆会主动向美国国会人士推销联想。他开始用英语主持董事会。在香港召开的一次董事会前一天，他别出心裁的邀请董事会成员去香港跑马场赌马。他去原IBM PC的所有分支机构与员工交流，过程中也赢得了员工的尊敬。在北京奥运会期间，杨在各种国际大佬之间游刃有余。

　　“他向我介绍韩国的一个笑星，说他也投资电信和媒体。”田溯宁告诉《环球企业家》，“这让我很感慨，之前都是我向他介绍各种资源。”

　　“杨元庆有理解和学习能力，是长久掌舵联想的合适人选。”朱立南说。


　　碰撞

　　现在回过头来看，新联想的首任CEO沃德的离职处理可谓波澜不惊：柳在得到TPG和GA等私人股权投资公司股东的鼎力支持后，借财季业绩尚可的东风，在2005年底及时换掉了在降低成本方面不力的沃德。

　　接任的阿梅里奥来自戴尔，深谙成本压缩的精髓，他也有在IBM效力18年的履历，熟悉其文化与沟通方式。“他对业务有很深刻的认识，而且很干脆，没有废话。”柳传志在2006年初对《环球企业家》这样评价刚空降不久的阿梅里奥。

　　为利润率所苦的联想得到了它想要的CEO人选。阿梅里奥在上台后立刻连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元。他还利用联想可以进行全球资源配置的优势大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化：比如，联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国，将服务于欧洲、中东和非洲客户的支持中心由苏格兰移到了人力成本较低的斯洛伐克；并且在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。

　　但管理风格同样简单直接的阿梅里奥对美国媒体承认，他很快便发现自己与杨元庆的关系尚需磨合。表面上看，杨负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像联席CEO——通常会影响决策效率的一种权力分配，这让联想看起来更像是一只齐头并进的双头怪兽：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。两人要在平等条件下，平衡两个不同地域的文化，让联想的员工能与IBM员工实现更好的融合。在跨境整合中，这向来都是最富挑战性的工作。

　　但也是从此之后，一系列原本就职于戴尔电脑的人士纷纷加盟联想——他们同样继承了沃德时期的遗产：高薪标准。戴尔旧部们或许能够协助阿梅里奥把强调执行力的戴尔文化注入联想，可相应的，原本就不容易整合的联想＋IBM的两种文化，又被汇入了戴尔文化。三方文化的消化并不容易，短期内直接的局面就是增加了彼此之间的扯皮。有联想员工对本刊表示，他们并不难看到杨元庆和阿梅里奥在最高层面对某些问题做出方向性决策，但这些命令能够不被打折的执行下去变得几乎不可能。最终，对于联想全球的中层和基层员工，战略摇摆不清带来了不少无力感。

　　这并非没有引起杨元庆的重视，据说他也曾因戴尔旧部的批量空降感觉到一些不适应，并为此寻求缓解方案。但在“坦诚、妥协、尊重”的原则下，他必须传递一些积极信号。如在台湾的一次讲演中，他谈到了IBM的思维已不适合PC产业，而在PC领域的速度、求变、纪律和效率4大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。

　　横亘在两人面前的更多是文化差异的问题。开会迟到这样的小事儿在并购前的联想是大忌、要被罚站，但在并购后，则很难如是要求外方员工。在团队沟通时，中国高管表现出来的谦逊礼让很容易被欧美同事认为是不懂，而欧美同事后来也意识到，当中国同事没有说话只是在点头，这并不一定意味着他们表示同意。

　　在柳传志看来，更大的区别在决策程序上。老外更喜欢单对单、点对点的沟通，比如谈销售的时候CEO就只跟销售的负责人谈，薪酬就跟人力资源谈，很快就做决定，然后当着大家的面宣布。联想的传统做法则是在决策前召集众高管开“务虚会”。比如首席财务官对裁员和高管加薪问题怎么考虑，薪酬怎么设计激励才能到点上，不能只让人力资源部知道。而业务重心转移的问题实际上是供应链和IT系统的事，不是单纯业务销售的问题。这样的好处是能够为当事者调动充分的资源支持，从而也有利于明确责权，让“说”和“做”一致。

　　对于杨元庆来说，最真实的困境莫过于联想尚未来得及培养国际化的人才就不得不置身于全球化的竞争，他不得不依赖那些从惠普和戴尔等公司的空降兵，这些人拥有更好的薪酬待遇，出差头等舱，每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性。

　　联想对供应链整合的解决就突显了这一困境。在并购前，供应链一直是联想克敌制胜的法宝，其本土响应速度和成本控制方面远远超越了戴尔——其成本只有戴尔的1/4左右，4天的响应速度则快于戴尔的1周。但对并购后如何将电脑高效的从深圳发往纽约，联想却是一片茫然。当市场上有新的CPU产品推出，联想如果想更新产品配置付诸生产，在联想原来的系统里，仅仅需要两小时，但在IBM的系统里要花4至5星期才能完成。在IBM原有的架构中，个人电脑业务也隶属于蓝色巨人的服务器部门，是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品＋销售模式”为驱动，由于业务模式的巨大差异，即使前IBM的供应链专家也无济于事。
　　
　　当阿梅里奥发现供应链的紊乱严重制约联想时，他果断地进行了人事调整：负责全球供应链工作的高级副总裁刘军被阿梅里奥的老部下、前戴尔管理人士杰瑞·史密斯（Gerry P. Smith）替代，刘军被迫暂停工作一年，参加高级管理人员学习。长期以来，业绩突出的刘在联想内部被视为直线上升的明星，他被替换的消息令公司气氛骤然紧张起来。联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红也不得不因“个人原因”离开联想。

　　在联想内部人士看来，刘军的职务变动在某种程度上是一个标志性事件，一批老联想人由于得不到重用被迫离职。“所有的中国员工都在猜测公司是否还需要他们。”一位已离职的前联想高管回忆说，“这是一个糟糕的时刻”。

　　在收购IBM PC之初，老联想人还能在19人的高管团队当中占据9席；而到了2008年3月，他们已经只能在23人中占据6人的位置了。


　　突变

　　随着业绩的一路高歌猛进，在一些老联想人看来，一种骄纵的文化开始在联想内部滋生，而非老联想特别珍视的“求实”文化。一些空降兵在差旅方面的铺张风气渐渐影响老联想员工的心态，让联想患上某种“国企症”。而在创业初期，一个广为流传的故事则是柳曾经为是否花两百元装一部电话踌躇不已。此外，联想开始逐渐丧失其以灵活和效率著称的市场嗅觉能力以及把“5%的希望变成100%现实”的强大执行力。

　　不过，或许对于联想最大的伤害，是过去三年里全球电脑产业的重心由企业级转向消费者时，它未能明确自己独特的竞争力。

　　在分析人士看来，联想对ThinkPad高价值品牌的坚持固然没错——诸如赢得诸多赞誉颇创新的X300，但却无法让其有效引导消费：联想最初预计X300系列产品在一年之内能销售13万台，但销售人员反馈回来的数字远远低于预期：只有6万台。情急之下，联想一度在欧美主流市场选择了降低ThinkPad身段的做法，但这极大伤害了ThinkPad原有的高端客户，使其转投索尼等品牌。

　　为了开拓个人消费市场，联想最后选择“Idea”作为消费PC子品牌，但关于其价格定位的问题则被低效率的争论拖宕了整整一年。当2007年笔记本平均售价下跌超过15%的时候，作为消费市场新军的联想却希望Idea的高端定价可以拉升联想的品牌。最初推出的Idea系列更像是Think系列的翻版：精致、价格昂贵，让对价格敏感的个人消费者望而生畏。甚至很多联想内部员工也搞不清楚它的定位究竟是什么、那盏黄色灯泡又代表着什么内涵——老联想那种先在内部充分讨论，“把嘴皮子磨薄”的方法论似乎已经被人遗忘。

　　它在“上网本（Netbook）”这个标志着PC行业游戏规则改变的革命性产品前反应同样迟钝。当廉价、简单、设计精致的上网本产品被华硕在2007年末推出，当即受到了市场惊人的追捧（详见本刊2009年1月5日刊报道《“上网本”重写游戏规则》）。据说关于上网本这一趋势，联想并非缺乏体察，甚至从2008年初，其董事会层面都开始讨论这一问题，但是为了迎合新品牌Idea的市场推广，它刻意放缓了上网本的上市速度。

　　当竞争对手宏和华硕的产品在市场上大行其道之后，联想才以OEM方式步履蹒跚的推出自己的上网本产品，此时他们已落后对手近一年时间。上网本帮助推动了宏等对手的产品销量。仅仅2008年9月份一个月，宏上网本产品AspireOne出货量达到130万台，这一傲人的成绩使得宏笔记本产品总出货量达到360万台，首度单月击败惠普跃居全球笔记本出货第1位。尽管联想奋起直追在当月推出IdeaPad S9、S10两款上网本产品，销量突破3万台，但时间造成的巨大销量落差无可挽回。

　　根据市场研究公司IDC公布的最新数据，2008年第四季度宏的全球市场份额为11.8%，直逼位列第二的戴尔，而本来位居第三的联想仅以7.3%的市场份额被宏远远甩在身后。在分析人士看来，当惠普和宏在向前迈进时，他们把所有时间都放在整合业务和发展品牌，因而能抓住机遇。而联想疲于应付内部的挑战，结果分散了精力。最终，联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖因此离职。

　　问题的关键在于，联想过去在中国一直是以消费业务见长的，何以会犯如此错误？

　　问题需要被归结到体系层面。把产品从台式机升级为笔记本本身并不太难，但从商业客户市场转向消费品市场，就是一个全方位的考验了：从研发到供应链到IT系统都需要相应转变，但这种变化正是以前IBM和戴尔的团队所不擅长的。于是，这些调整的步骤、节奏快慢不齐。此外，多年来强调子弟兵文化的联想，已经拥有了太多的职业经理人，漫长的磨合注定了让他们不可能立即像当年的以斯巴达方阵方式推进。
　　
　　“从供应链的角度，大客户体系的销售是前端驱动的，即按照客户的要求来进行设计研发，是客户来‘拉’的模式；而消费业务是后端驱动的，即根据微软和英特尔等供应商的产品去形成更适合市场的产品，然后去推动市场消费，是去‘推’的模式。这意味着当市场向消费市场转移时，企业的组织架构、流程再到供应链都需要进行相应的调整。”在访谈中，不论是柳、杨还是朱立南都表达了类似的观点。

　　随金融海啸在全球的迅速蔓延，柳传志前所未有感觉到，如果未来几年联想需要发生一场结构性大改变以适应市场变化，它最佳的调整方向不是别的，而是在新联想的基础上恢复一些老联想的优质DNA：高度重视消费者需求，讲求执行力，做决定前尽可能征求多方意见，一旦做出决策就绝不打折扣。在恢复这些方法论及文化方面，柳传志本人显然是再合适不过的人选。从去年9月起，联想的业绩开始大幅下滑，柳开始耐心策划一场推倒重来的变革方案。

　　现实的直接挑战仍在于说服董事会。TPG和GA的董事对人事调整可能带来的负面影响非常紧张，怕被西方舆论解读为联想又将变成一个中国公司，从而影响企业客户。其中的一个董事甚至对柳传志说：“柳总你知道你这么做有多危险，是把汽油往身上倒！”

　　最终，在商定完调整后的解释策略以及确保其他国际高管团队的稳定后，柳传志拿到了他想要的结局。而在其启程返京之前，杨元庆已带着高管团队进行热烈的战略规划讨论。

　　“这是一个非常好的兆头。”柳传志说。

　　对于了解柳传志的人来说，他显然并非哈佛大学教授费正清在《剑桥中国史》中所断言的那类人——“在中国这部历史长剧中，中国商人，从来没有占据显赫的位置。他们只是配角——也许甚至只有几句台词，听命于帝王、官僚、外交官、将军、宣传家以及党魁的摆布。”很多人都说柳是“政治家”。

　　柳传志承认，驾驭一家国际化公司需要极大的耐心，但此次调整所引发的一些关键问题，则需要他尽可能快的兼顾政商智慧找出答案：重上一线的杨元庆能率领他的国际化管理团队轻装上阵，在整个PC行业面临拐点的情况下让业绩扭转乾坤吗？新联想该如何在将来证明自己的国际化形象？柳又如何找到老联想的管理精髓和新联想的国际化DNA之间的均衡点？以及与柳个人相关的——他什么时候才能彻底退休？

　　在柳传志看来，由于此番调整意味着联想商业模式的转变，而市场驱动力的转变从来都是一个系统工程。“解决它至少需要两三年的时间。”柳传志说。

　　好在，在联想控股的层面，他的得力干将朱立南和来自麦肯锡的吴亦兵已能让他比较安心的把大半精力投入到再造联想集团上。

　　“联想集团对我们来说太重要了，是荣辱与共的关系，柳总出山义不容辞。”朱立南告诉《环球企业家》。

　　“我相信我们对企业和行业的理解本身决定了只是一个在调整中做多长时间的问题，不可能不行，我只会在通向成功的路上退下来。”柳传志说。所有人都不会否认的是，无论到什么时候，联想集团的国际化成就，始终是柳被中国商业史记住的最关键一笔。对于一向善拐大弯而化险为夷的柳传志，这次复出若成功，不仅将再次续写个人传奇，也会由此成为首个在全球范围内证明中式管理智慧可行性的里程碑式人物。这是一个很大的未来。