柳传志归来

徐涛

　　这位65岁的联想创始人再次走到台前。他的中国式管理智慧将会如何改变国际化联想？

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柳传志归来

　　纽约，公园大道301号，沃道夫酒店。

　　柳传志与包括杨元庆在内的联想8位新任高管坐在了一起。这是2月5日联想公布高层人事变动之后召开的联想集团第一次高层管理人员会议。

　　柳传志希望联想的核心高管们能够和他讨论清楚一些问题：当年我们打了那么多的胜仗，（这些经验）拿到国外去可不可以成功；必须搞清楚，如果没有达到预期的目的，是火候不到？还是员工不努力？还是战略不好？我们在国外做和在国内做到底有什么样的区别？

　　柳传志希望从现在开始，联想能够做出一些改变。

　　这是一个精心设计的高管结构，柳传志试图保持这个“班子”的平衡——4个中国人，4个外国人。4个中国人是：CEO杨元庆、消费集团总裁刘军、亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏、首席财务官黄伟明，都是联想老将；而4个外国人是：总裁兼首席运营官Rory Read、人力资源负责人Kenneth Dipietro、负责销售的Mike Sievert、负责Think产品品牌的Frances K. O'sullivan。

　　在此之前，一些类似薪酬激励机制这样的决策，只是CEO阿梅里奥与负责人力资源的高级副总裁商定，递交给董事会的薪酬委员会即可。现在，柳传志希望高管们能够一起参与到这些公司高层决策中来。

　　“这是非常时期。我们必须要召集人一起讨论。”柳传志说。

　　这种集体决策的方式是联想所特有的，也是那些外国职业经理人之前没有体验过的。通常，这些高管们只是负责自己的职责范围，只是负责供应链或者只是负责销售，而现在，柳传志希望供应链的问题负责销售的高管也来参与讨论。

　　柳传志希望这些高管能够因此拥有更多的参与感，增强他们的信心。

　　“这是联想传统‘拉班子带队伍’的方式。大家要坐在一起讨论。这些外国的高管还都挺认可。”柳传志说，班子研究得非常好，他们贡献出了非常好的智慧。

　　这位已经退居联想集团幕后多年的联想创始人在2月5日联想公布2008年第三季度财报时宣布重新复出，出任联想董事局主席。与此同时，原董事局主席杨元庆担任CEO，曾在IBM工作了23年的美国人Rory Read担任总裁及首席运营官（COO）。联想的财报显示，联想11年来第一次出现亏损。

　　一些人认为，柳传志的复出会将联想原有的那种鲜明特征重新带回联想。“柳传志是我们的精神领袖。只要在联想工作5年以上的人都会觉得振奋。”联想一名员工说。

　　在柳传志看来，这个企业的鲜明特点在于其灵活和机敏。“联想就像是写菜谱的，不同情况下，看着不同原料，想要做出什么滋味，就能有一套菜谱，而不是照搬着人家的菜谱来。”柳传志说。

　　但联想并购IBM后，这种灵活和机敏似乎正在消失。按柳传志的说法，中国的团队当时处于尚不知水深水浅的阶段，而联想国外的团队有其自己的做事方式。因而往往在策略制定上，双方要经过长时间讨论和磨合，以至于效率明显变低。

　　董事会和管理层也处在磨合之中。

　　“那时候杨元庆说了算吗？有CEO负责工作。CEO说了算吗？杨元庆是执行董事长。他们俩要慢慢地商量，这样就有一个互相了解的过程，谁擅长哪些事情。”在柳传志看来，这不是东西方文化的问题，是所有的公司合并都会遇到的问题，联想恰恰是把这个事情看清楚了，因此杨元庆和阿梅里奥一直在磨合。

　　在国际化之前，联想的大股东事实上只有一家，董事长是柳传志，杨元庆和他的配合已相当默契；但国际化之后，大股东增加了包括IBM以及其它两家投资基金，“如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。”柳传志说。

　　这些磨合的过程当然也一定程度上影响到了执行力。一个例子是，联想消费类PC业务发展的战略在2007年之前就开始制定，但具体执行却是在2007年末，比竞争对手足足慢了1年。

　　当经济危机到来时，联想商用PC业务首当其冲受到了波及，而消费PC业务却没有随着消费类电脑市场的蓬勃而水涨船高。

　　到2008年年中，联想董事会的成员已然坐不住了。他们找到柳传志，说“柳先生承受过这些事，抗打击能力强，还是出面主持联想的工作吧”。柳传志踌躇许久，觉得情势尚未如此危急。但到11月，联想第二季度财报显示利润下滑70%，外部环境也日益恶化。柳传志终于决定复出。

　　“如果没有经济危机，可能我不会出来。但不论怎样，杨元庆是一定会出来做联想的CEO的。”柳传志说。

　　在2005年联想并购IBM PC业务之初，柳传志就这样设想联想：一方面，联想要先将业绩做好；另一方面，终究还是要让中国人在最高管理岗位上主持工作。而柳传志认为杨元庆所要做的，就是在并购之后熟悉国际化的商业环境，了解在中国做事和在国外做事究竟有什么不同。

　　“我们在国外写菜谱，杨元庆得到国外先看看炉子什么样，餐具什么样，看明白后再上手接。”柳传志说。

　　在过去3年里，曾在戴尔担任过副总裁的阿梅里奥担任了联想的CEO。虽然这位急性子的首席执行官时常会抱怨杨元庆作为董事局主席过多左右了他的策略制定和执行，但联想却仍在他的主导下进行了小到邮件系统、大到IT系统和供应链的整合。

　　阿梅里奥在戴尔这家主要服务于商用客户的公司所拥有的经验，使得他几乎将联想打造成了一个小IBM或是小戴尔——一切以商用客户为中心，而对消费类市场显得略微迟钝。

　　“他跟中国的打法不太一样”，柳传志说。

　　现在，柳传志觉得杨元庆已经可以出任这家国际化公司的CEO了。柳传志希望联想从今往后有结构性的变化。他对杨元庆说，（短时间内）你不必在乎股东怎么看你。我们不卖股票，你在乎这个干吗？你还不如眼光放长远把结构调整好。

　　这种调整在柳传志尚未成为联想集团董事局主席时就已开始。

　　1月8日，联想宣布了其国际化以来最大的一次重组：在全球削减2500个岗位，并计划在2009年期间将高管的薪酬福利降低30%到50%；大中华及俄罗斯区和亚太区合为一个大区，以降低运营成本；执行力见长的陈绍鹏任这一新大区的总裁。通过这些调整举措，联想预期能在2009/2010财年（截止于2010年3月31日）节省大约3亿美元。

　　更大的变动在后面。柳传志仍期望用“拉班子，定策略，带队伍”的管理方式来主导联想。因此，在第一次高层管理会议之后，柳传志看见国外高管对这种方式尚为认可后显得很高兴。

　　在与杨元庆等4位中国高管对应的4位外籍高管中，引人注目的是总裁兼首席运营官Rory。他有着在IBM工作23年的历史，并经历了联想并购IBM PC部门之后的转型。柳传志欣赏他为人温和，有着一副好脾气，同时，又是个执行力很强的人。“他是阿梅里奥推荐的。之前杨元庆也观察了很久，他的业绩不错。”柳传志说。

　　其余3名外国高管有着不同的背景。人力资源负责人Kenneth Dipietro曾经在微软任职；而负责Think产品品牌的Frances K. O'sullivan则是一名在IBM工作了24年的老将；还有一位联想暂时未透露姓名。

　　这种小心翼翼还表现在，柳传志担心国外团队尚不适应联想在国内的这套管理方式。在人事调整之后，杨元庆在整个集团内发表了讲话，但柳传志却保持了沉默。

　　“我还是慢一点来好，董事会很信任我，但员工不一定。”柳传志说，“这需要一个过程，元庆也是这几年才慢慢走到了水到渠成的地步。”

　　2月5日宣布人事变动之后，柳传志与联想管理层在纽约一直在开会“定策略”。这个经历了早年香港联想巨亏、在本土击败过IBM和惠普等跨国公司的老人依然显得信心十足，他希望新的高管团队能有更多的耐心。

　　一个让柳传志作为参照的经验是2004年联想和戴尔在中国市场上的一场战役。当时联想在年初定下策略以期抵挡戴尔在商用大客户市场上的进攻。但到下半年双方竞争仍异常胶着。当时的“柳杨组合”决定坚持下去，结果到了12月，联想的策略开始见效。次年4月，大获全胜。

　　现在，在战略上，柳传志和他的团队将重点放到了中国和新兴市场，并且将更为重视消费类入门PC业务。

　　这种将重点转向中国的做法被一些分析师视为联想遭遇并购挫折的表现，但柳传志认为这是企业并购中必须要面对的问题。

　　“无论什么企业在并购后都会经历摔跤的阶段。联想不过是摔了几个包，还没有到头破血流的时候。”柳传志说。

　　“是现在的经济形势让联想更重视中国和新兴市场，”市场分析机构Ganter的分析师叶磊说，“中国是联想的根据地。”

　　在并购IBM的PC部门后，联想对中国本土的精力曾一度被分散。

　　“这导致了中国市场上的此消彼长——惠普和戴尔这些国际品牌将注意力更多放在了中国市场，市场份额大为增加。”易观国际首席运营官杨彬说。而按照IDC的统计，在最近3年，惠普在中国的市场份额从原来的不到6%提高到了11%以上，与联想的距离正在拉近。

　　“也许柳传志想从中国开始重振联想本来的那种气质。”联想的一名员工说。她抱怨之前联想显然缺少了本该有的效率和灵活，每天都充斥着会议；一些事情不断被层层上报，却迟迟无法解决。

　　现在，联想渠道和供应链等方面的调整已经开始。负责销售的总经理和总监级别的人员在大区和总部之间调换；IT系统的整合在2009年年中即将完成；在墨西哥和荷兰的两个工厂即将落成投产。

　　联想的产品线开始丰富起来。消费笔记本多了2到3条产品线，原来未曾分列针对中小企业的笔记本也细分出来。“5年前，联想产品线的丰富一度是它的优势，但后来这个优势慢慢不见了。”杨彬说。现在看来联想正准备重拾这个优势。

　　“之后还可能会出现调整和裁员。”杨彬说。重组前联想员工人数将近2.4万人，11%的裁员完成后仍然有超过两万名的员工。而联想的老对手宏碁现在不过8000名员工。

　　不论是对柳传志而言还是对联想员工而言，接下来都会是异常艰苦的一年——经济形势不知何时会出现好转；商用市场的萎缩和入门级电脑的需求量增大会使联想毛利率进一步下降。这次的财报显示，联想这一财季的毛利率仅为9.8%，而去年同期尚有15.1%。

　　在分析师看来，联想最好在2009年末财务状况能有所好转，只有这样才会避免在现金流等方面遭遇更大的麻烦。

　　“顶多只要三年，联想就会有大面貌的改变。”这是柳传志为杨元庆拟定的一个时间表。
　

柳传志：任何并购都有代价

          徐涛

　　联想董事局主席柳传志接受《第一财经周刊》采访，解释联想究竟遇到了什么样的问题，为何会进行现在的调整，以及未来联想会向何处去。

柳传志复出

　　CBNweekly：之前联想究竟遭遇到了什么问题，您能说一下吗？

　　柳传志：实际上有两种情况。一是战略制定得是否清楚；第二是执行是否得力。战略制定上，在两年多前董事会就提出业务要向消费类PC方向转，但并没有认为要在中国方面加强。在做的过程中，也有系统设计的问题。动作越快，成本越大，我们想一步步来，但突然间（金融危机的）浪头来了，我们没有预计到，所以受了很大的损失。

　　当然这里面也有文化磨合等多方面的问题。我总体的感觉是，任何并购都有代价，一定会摔跤，不摔跤不会知道以后怎么走。我们只是脑袋摔了个包，没有脑震荡就不错了。正赶上摔的时候又跟金融风浪合到一起，问题就显得比较大。

　　这次亏损的绝对数对联想来说是最大的一次，但并不可怕。我们离现金流断裂还早着呢，因为我们有13亿美元的现金流。当年（1997年）香港联想亏损时我的家当都不够了，相比而言今天还是很从容的。

　　CBNweekly：联想董事会什么时候请您复出的呢？

　　柳传志：大概半年多以前。

　　CBNweekly：您的顾虑是在哪方面？

　　柳传志：就是不到必要的时候，我就不出来了。半年多以前这个季度的状况还没有到这么坏的地步。

　　CBNweekly：我们都知道杨元庆是个执行力很强的人，为什么联想在这方面还出现问题？

　　柳传志：过去在中国，一件事下定决心后就会往前做，全体将士无比英勇。但并购后，大家会从不同的角度去考虑。这不是东西方文化的矛盾，任何一家公司在并购中都会遇到这样的情况。这是一个长远的默契问题。

　　CBNweekly：您觉得杨元庆在这几年中学到了些什么？

　　柳传志：元庆学到的最主要的，是把原来在中国市场上成熟的制定战略的方法、执行能力移植到了国外。为什么这个很重要呢？因为在国外商业环境和国内很不一样。他必须了解整个公司内部的员工队伍、员工文化；客户情况、渠道；成本架构等。

　　第二，元庆学会了怎样在国际公司治理结构下工作。董事会和管理层的关系如何处理，怎样把自己的想法表达出来说服董事会，同时接受董事会的指导。这是需要本事的，很多的中国公司在PE投资后就闹僵了。好的投资人要深刻了解你的管理层是不是真的有本事。

　　CBNweekly：您对杨元庆和高管有没有业绩的时间表呢？

　　柳传志：肯定会有。但有一点，我们是要做到结构性的扭亏。我告诉元庆你不必在乎股东（一时）怎么看你，我们也不卖股票你在乎这个干嘛？你还不如把结构调整好，这样一下子业绩就上来，就不会再受挫了。

　　CBNweekly：外界对于联想业绩下滑有一些悲观的理论，大家会觉得这是中国公司国际化的一次挫折。联想会不会在国际化的道路上有回头的可能呢？

　　柳传志：因为他们在局外，会有各种各样的想法也很正常。但我们心里很有数。本来这就是一个磨合的过程，战略调整的过程。我想，假定一个公司只是杨元庆管，或者是我跟他配合，磨合的速度会快很多。但现在人家看法不同，他们是IBM出身，他们就认为应该在某一方面有所增强，所以讨论的效率会低一点，这是一个必然的过程。

　　CBNweekly：这几年联想国际化也有了一些经验和教训。对中国企业有哪些是值得借鉴的呢？

　　柳传志：第一，一个中国公司如果不知道在这个行业里怎么做就别去整合人家。这是什么意思呢？你要是卖给人家由人家管是一回事，你要想拿回来自己做就要懂。这是我同意杨元庆当年收购的想法之一。

　　第二，出去以后中国跟外国是不一样的。你不能硬搬硬套，要把我们真懂的东西和人家结合在一起。如果我们懂的东西是不对的就要调整。把所有好东西结合在一块儿，这个要会，而且是非常重要的。凡是摔跟头和效率不高问题都是出在这里。