柳传志：有主人的公司才具备核心竞争力

金错刀 吴琼

　　扭亏、换CEO的背后，联想集团正在把自己的基因向全球拷贝，联想的一大核心竞争力是“真正有主人的公司”，主人意识就是“说到做到、尽心尽力”

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柳传志

　　“转折点就是人。”11月11日下午，联想集团董事长柳传志接受《中国企业家》等媒体采访时，如此回应联想扭亏为盈的转折点意义。

　　“人”的变革，表面上是阿梅里奥的离职，杨元庆重新担任CEO，从更深层次的角度上看，是柳传志对“搭班子”战略的调整，这个调整的关键是“联想是个真正有主人的公司”。

　　前几年，联想海外的“主人”有点缺位或者不清晰，换人之后，联想系的“主人翁”地位正在逐步确立。柳传志说，“我、杨元庆还有中国同事以后会发展到国际同事”。

　　更根本的变革是企业文化上的，柳传志希望把联想的基因向海外拷贝，今年以来，联想在全球统一、强化基本价值观——说到做到，尽心尽力，柳传志说，未来想加上“创新进取”。

　　这是一种内部的变化，从并购初期的保守稳健开始转向积极进取，一个例子是早期融合时有个“妥协”的关键词，现在已经不提了。

　　计世资讯总经理曲晓东则表示，不要太看重扭亏，要看重人的改变。“联想借这个机会，把联想中国的基因向联想全球进行复制，这是最重要的改变，这个改变让我持续看好联想。”


　　访谈摘录：

　　《中国企业家》：这次联想扭亏讲得最多的词是“战略”、“执行”，其实这个词对中国联想是个非常普通的词，但对联想海外而言并不普通，这次扭亏的转折点意义到底在哪？

　　柳传志：在联想集团和联想控股直属的企业其实都是把“求实”作为公司文化的重要一点，这就包括了“说到做到”，说到做到的意思就是把想要做的事提出来有了目标，然后根据目标制定战略，到底怎么样执行目标，然后再分步骤执行这是一个完整的过程。

　　这是怎么样形成的呢？用我们的话是管理三要素形成的，战略制定的时候都是一般人，它能够把内外的信息都掌握全，内部信息是说管理权限都够，不能说把CFO漏了。对外信息掌握全就是要有灵敏的触角了解外面的形势，另外还有一套比较好的制定战略的方法，重大的事情先务虚后务实。

　　拿风险投资公司来说在一年前我们就提出了“冬天到来”的概念，原因就是从股市和汇市上看，所以先务虚，等到来的时候钱我们也筹好了。

　　制定战略里面还有一个非常重要的，由于有了说到做到文化的要求，既然这些人都是参与了集团战略，在战略制定的过程中把如何执行考虑进去，哪个环节缺少了就不敢把它当做一个战略指标提出来。

　　执行包括把路线分步骤，具体每个人所管辖的谁来负责、用什么样的组织架构、怎么检查都想好，然后合拢，做的时候最上面的人不断观察调整，这都是以前老的联想方法。

　　到了国际上以后国际团队CEO的工作方式不是这样，比如CEO本人和主管领导两个人基本就把这个事定了，其他的人知道，但是仅限于讨论Yes or No，执行的时候做不到。比较起来非常明显，我们的这种工作方式是值得推广的。

　　元庆上来之后这套东西会不会受到欢迎，结论是肯定的，刚出去的时候还不知道这么干，后来知道这么干肯定是受欢迎的。

　　元庆刚上来国际的董事们关心两个问题，一个重大问题就是这些国际的管理层和骨干会不会留下，第二个问题是服不服。

　　事实证明全留下了而且工作上神采飞扬，这不仅仅是我自己观察，我参加了他们的会，也通过外国人了解了他们，确实积极性很高。每个人有职有权。过去主要权利还是在CEO手里，现在一个班子里大家各自有各自的权利，所以从这个角度讲他们秉承着在说到做到过程当中如果完不成那些是谁的责任，分析的比较清楚。从这个角度来看应该是非常成功的。

　　《中国企业家》：您觉得杨元庆这半年来的进步都有哪些？

　　柳传志：这些年来杨元庆有几方面的进步，第一对怎么样用人、培养人这方面，过去杨元庆自己本人对业务的感觉非常好，更容易自己做决定。当业务面宽了以后就会遇到一些挫折，后来知道怎么样调动全方位人的积极性和给予激励，人的威信高低不是光打胜仗而是要充分调动人的积极性，这是在工作当中练出来的。

　　第二条在工作中对战略的制定和执行的密切关系更加透彻。

　　现在到国际上以后注意到了不但要调动员工的积极性，而且对中西方文化以及工作方式不同，可以站在比较远的角度去考虑，我觉得这些都是非常大的进步。当然还有英语的进步。

　　在杨元庆的带领下联想集团的盈利水平很让人吃惊。前天开董事会战略汇报的时候我非常自豪，昨天是讲新兴市场的情况。

杨元庆

　　《中国企业家》：您是一个方向感非常强的人，这几年发生了很大的变化，大家都在关心按过去的路子走，在新的格局下您怎么样判断未来的方向感。有没有可能利用投资的积累继续采取并购的方式。

　　柳传志：我预感这个行业又要到了发生大变化的时候了，可能是因为移动互联网的出现，互联网上精彩的内容仅仅限于笔记本表达还不够方便，由于移动互联网的出现又会使操作系统和CPU都会打破过去的垄断，我们时刻要准备在这个时候显身手。

　　我在1984年刚开始办联想的时候我在计算组，80年代初的时候用的都是大机器，有若干家公司坚持认为个人电脑成不了气侯，坚持的结果就是这些公司都垮了，一个很著名的公司王安，当时王安是中国人的骄傲。还有DEC也是做大机器的。做PC的公司像HP改了，跟着像Compaq。

　　在变化这么快的行业里如果战略方向不能看得比较明白及时进行调整的话就容易出事，刚才讲先务虚后务实。

　　经常说十年磨一剑我们联想二十年磨一剑，这个企业是国家非计划的企业，先天就不足资金又少，另外经验积累的过程还有出去学习的过程，过程中我们遇到了很大的难题，我们自己已经积累了一定的经验，所以移动互联网时代的到来也意味着要创新了，希望元庆他们能在这方面有所突破。

　　不仅仅是在电脑行业里的位置要往上提，而且还要有突破性的举动、突破性的产品，在电脑行业里的位置没有经过董事会的讨论，这是我自己提出来的。

　　《中国企业家》：如何看待人的变化，以及人的因素？

　　柳传志：联想是个真正有主人的公司，我、杨元庆还有中国同事以后会发展到国际同事。

　　大部分国际公司都是职业经理人当家，这些公司有一个特点就是董事都是独立董事，CEO是从外面请的职业经理人，这种情况下，谁还替公司设立长远的愿景，这样公司就会做出很多短期行为。

　　联想恰恰是一个有主人的公司，所以我们会为了达到长期的目标分任务阶段，会坚韧不拔一步步的实现，希望投资人对我们的业务有充分的理解。

　　《中国企业家》：您觉得有主人应该成为联想竞争力的核心吗？

　　柳传志：有主人和没有主人是不一样的。

　　《中国企业家》：可不可以这样理解，中国员工可以先承担主人的角色。

　　柳传志：国际员工慢慢也会，需要一个过程。

　　所以，现在提出两个口号，一个是“说到做到”；第二个是“尽心尽力”。联想从2005年以后变成了国际公司，现在正是国际公司创业的阶段，这些国际员工正处于创业阶段。

　　《中国企业家》：现在在企业文化改造方面怎么样？
　　
　　柳传志：非常好，负责企业文化是一个美国人，他叫KEN，KEN从微软出来的，文化工作做得让我非常满意，我觉得简直是咱们的人应该做的工作，这个人很聪明。

　　比如，LEC最高会议把说到做到贯彻，除此以外还要在人力资源角度从招募人、培训人两条路分别怎么做，还要组织各种各样的活动，没有形式的推动也是不行的，做了很多事情，现在开会心里舒服多了，过去开会有不少大牌，联想是他很小的一块业务，重视中国人家才来开这个会，能来参加会议就不简单了。

　　《中国企业家》：这一年来哪些事是您最担心的？

　　柳传志：当时第一担心的是班子能不能配合好，人留不住班子就不行，留住以后积极性要得到充分调动。搭班子以后互相能不能很好沟通和磨合，这个事顺利以后其他的都顺多了。

　　这个班子建好以后战略、文化都能很好的得到实施，现在比较大的事就是迎接变革的时期是不是能对得上口径。

阿梅里奥

　　记者点评

　　诚然，从年初阿梅里奥的黯然离去，到柳传志老将出马、杨元庆重归CEO职位，再到八个人的领导班子共作战略决策，5308万美元净利润的扭亏绝非单纯的数字回归，柳传志对这份成绩单“表示满意”也绝非单纯来源于“符合预定要求”。

　　战略与执行的转折，主人的回归，联想找回了自己的“北”。事实上，柳传志始终没有从联想集团真正退去，与其说此次与杨元庆“柳杨配”打出一记漂亮的“左右拳”，不如说专注于战略与执行背后“由谁发拳”的层面。

　　作为联想控股董事长兼总裁的柳传志，始终希望将联想控股的思想注入联想集团，那就是成为“一个没有家族的家族企业”。

　　“大部分国际公司都是职业经理人当家，这些公司有一个特点就是董事都是独立董事，CEO是从外面请的，谁还替公司设立长远的愿景，这样公司就会做出很多短期行为。”而联想恰恰是“一个有主人的公司”，在此基础上搭建的“班子”才会为联想成为“伟大的国际化公司”的长期的目标而“分任务阶段”，“并坚韧不拔一步步的实现”。

　　其中的难度恰恰在于联想集团本身是一个国际公司，国际董事会的其他董事们的思维方式是一个制约因素。“相对于联想控股其他的子公司来说，在操作上可能要困难一些。但是在中国做就是合适，我们也不完全拘泥于国际的模式。”柳传志说。

　　因此，让杨元庆“发拳”是迟早的事情。

　　“联想系”基因铸造了联想集团中国PC巨头的地位，柳传志将其归结为“说到做到”、“尽心尽力”，但其收购IBM PC后，在国际市场重新进入创业阶段，面对商业环境的巨大差异及公司治理结构的挑战，“联想系”基因尚水土不服。

　　柳传志当时明确提出，“伟大道路”的第一阶段一定要依靠国外的CEO，但是几年以后还是希望中国人出来担任CEO。

　　当时柳传志向杨元庆预估的时限是五年，如今不过是提前了一年。

　　“我从比较早就不负责战略制定了，2000年分拆以后我的主要工作是把人选对，考察他们做得合适不合适？如果合适就坚决支持，不合适就略加调整，以扶植他们为主。这不单是在联想集团。”柳传志说。

　　阿梅里奥的离职原因除三年任期已满之外，更关键的，恰恰在其基因“不合适”。

　　相较“联想系”基因来说，阿梅里奥携带的“戴尔系”过于勇猛与独断，而留守的“IBM系”基因则被柳传志喻为“绅士”，言外之意一方面员工对于领导指派言听计从，另一方面员工完不成任务领导也不怪罪。这与“联想系”的基因格格不入，反映在执行力上则是与战略的脱钩。

　　“在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便、更坚决。”对此，柳传志认为“联想系”基因最为恰当。

　　“联想系”基因在不断渗透联想集团全球的领导核心，柳传志最初关于“骨干去留”、“国际董事服不服”问题的几点担忧随之消解，与此同时，中国团队在两个季度内完成了扭亏转盈。

　　轻装上阵，剩下的则是如何迎接外部环境的变革、能否对上口径的问题了。对此，联想“先务虚后务实”需要暂时搁置，尽管二季度扭亏，但是上半年的毛利润率毕竟同比由13.7%下降到了10.8%。另外，单纯的缩减成本、提高营销并非一劳永逸的做法。