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南方人物周刊 让我们在中国企业发展的头30年的拐弯处，认真地来梳理这批企业思想家，他们既是开始的一代，也是试验的一代。让我们把他们的思想进步看成是一个转折点，过去是乌有之乡，而未来则脚踏实地。中国企业家的思想价值由此凸显，并将最终成为我们国家历史里最为醒目的一部分。
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《南方人物周刊》改革30年系列报道六：企业思想家
商业巨人的思想引擎 南方人物周刊
他们既是开始的一代，也是试验的一代。让我们把他们的思想进步看成是一个转折点，过去是乌有之乡，而未来则脚踏实地
企业家的思想价值
现在，我们将要陈述的，不是一般意义上的企业家，而是有思想能力的企业家，我们设计了一个稍微有些别致的名词：企业思想家。这意味着我们打算越过那些耀眼的财富数字，去体会企业家内心深处的风景，以及企业家内心风景之外更为开阔的思想史风景。
这当然是一项艰难的工作。读懂一名企业家的财富故事本就一头雾水，现在还要尝试进入他们的思想世界，则更属不易，何况，我们还打算在思想史的高度去阅读企业家，这几乎是一种学院性的深度研究了。
那么多企业家陈列在面前，他们的思想价值在哪里？
我们所了解的柳传志、任正非、张瑞敏、李东生，他们都起步于国有体制，都试图将自己管理的企业慢慢打造成以自然人产权为主体的现代企业，也似乎都有着不错的政府背景，他们的市场遍及全球。
他们管理的企业显然与彻底垄断的国有企业不同，他们的方法是自由竞争性质的，他们涉足的领域也属于非垄断行业。但他们与纯粹意义上的私人企业有所不同，至少在企业的股权意义上，这些年他们一直在小心谨慎地碎步前进，他们生怕自己动作过大，将多年的积累丧失殆尽。
我们所了解的任志强、王石，他们在有些时候甚至不太像一名职业企业家，任志强有时候像一名学者，思考着他热爱的市场问题和法治问题，王石则像一名行为艺术家，他的兴趣似乎在高山峻岭之间，在绵延的沙漠之中。
有时候我们真的觉得任志强应该去做一名不错的体制内经济学家或法学家，王石应该去成为一名NGO的领袖。
我们所了解的鲁冠球，他显然得益于浙江人精于商业的传统，他自己奉为经验的原则，竟然是从来不与政府争夺利益，政府做的他坚决不做。正是这种饶有趣味的差异化战略，让鲁冠球一路顺风顺水，成为改革开放30年为数极少的长青型企业家。
我们所了解的陈东升，经济学博士，董辅礽的高足，统领着泰康人寿、嘉德拍卖和宅急送三家公司，是国内为数极少的学院派企业家。他的工作一半是企业管理，一半则是对经济、对历史的深度思考。
我们所了解的田溯宁，激情飞扬的海归学者，本是在亚信这样的私人企业里游刃有余，却热衷于中国国有企业的进一步发展。他用8年的时间，将自由竞争和国际化企业方法引入中国电信领域，却不料最终被传统体制排挤，最后成了网通的局外人。
而今天，网通似乎已经消失，田溯宁8年的奋斗，究竟带给中国企业什么样的意义，的确值得总结。
我们所了解的刘永行，一个真正的私人企业家，但却拥有众多红色冠冕，他是人大代表，又是纳税大户，这确保他能在关键时刻躲过政府调控之手。
而马云，这个互联网上的红人，真正将中国电子商务引入正途的企业家，本是在一个完全竞争的领域高歌猛进，却赢得了诸多政府领导对他的青睐，以至于马云看上去又红又蓝，就像香港市场上人气飙升的“紫筹股”。
通过这些企业家案例，我们可以总结，在我们这里，企业思想家的标准有三：
其一，有相对成熟、深邃且行之有效的一套企业运作与企业制度改革的思考；
其二，他所在企业有较大的发展规模且发展逻辑清晰；
其三，他的企业思考与企业运作符合历史的方向，并终将在中国的企业史上留下一笔。
中国企业家思想的不确定性
毫无疑问，一名成功的企业家必然有属于他自己的思想体系。
按照工具理性和价值理性两种路径进行观察，企业家的思想体系应该锁定在工具理性之上，比如比尔·盖茨只是一名互联网工具的思想者，巴菲特只是一名股票投资大师，而年轻的佩奇和布林，也仅仅只是网络搜索的发明人。
他们都是工具层面的思想者，或者说他们用一种新型的工具改变了人类的生活方式，间接拉动了人类思想史的演变。
他们的工作可能不关心价值体系，他们也不太关心制度设计，在一个最不坏的国家制度里，他们的工具理性思考有了足够大的制度性保障。
但中国的企业家就不一样了，大多数的企业家会认真思考他拥有哪些看上去不错的政府资源，而一个制造业的企业家会思考他的产业结构是否与政府利益冲突，一个做网络门户的企业家会思考他应该在新闻条目里怎么绕开那些敏感的信息。
同样是做网络搜索，中国的企业家会思考设置哪些敏感词，或者思考怎样为客户提供准确、及时的信息遮蔽服务。
政府关系似乎从来就是中国企业家思考的首要主题。
不过，我们也发现了另外一道醒目的风景：中国的一部分企业家在劳碌的管理之余，正在进行一些与价值理性有关的思考。
比如孙大午，他甚至要在他那间不太大的企业里，独自实现他的宪政梦想；比如陈东升，他会用一种非常学理性的语言，对中国百年改革开放历史进行理性思辨；而在相当多的中国企业中，企业家们更热衷于把某种主流意识形态当成他们经营管理的工具，企业家的思想总是与一个时代的意识形态有关。
这就是西方企业家和中国企业家之间的差别！如果说西方企业家最核心的工作是创新，那么中国企业家最核心的工作，则是应对不确定性。
这种有一些经济学意味的分析让我们豁然开朗。所谓不确定性，我们可以划分为市场的不确定性、政策的不确定性，或者叫做制度的不确定性。创新则可以划分为技术的创新、商业的创新与体制的创新。
我们看见太多的中国企业家在种种不确定性的陷阱中打滚。我们总是忙于应对政策的不确定性，忙于制度创新，而西方企业家则只是忙于应对市场的不确定性，忙于技术的、商业的创新。
可以肯定地认为，在30年的改革开放历程中，中国企业家大量的精力都在应对体制政策的不确定性，都在从事制度的思考和创新。
事实上，一个时代的企业思想家，他们的主要精力应该放在应对市场的不确定性上，去研究消费者的偏好，研究市场的变化，研究技术的变化，而绝不是忙于思考官商勾结，思考暗箱操作，思考怎样回避政策奉献，又怎样从政策的空档中谋求不恰当的利益。
我们甚至可以认为，一个具体的企业家，他本不应该把大量的思想力放在国家制度思考上，无论是专制制度，还是宪政制度，自有政治家去思考、去实践。企业家最大的使命，是让他管理的企业赢利，是他所推出的产品最终能影响人们的日常生活方式。
可惜，在中国，没有哪一个企业家能提着自己的头发上天。他们必须一手挡住历史的阴影，一手寻找当下的财富。
此情此景，我们可以责怪政府太大，市场太小，责怪不完全、不充分的市场分工浪费了企业家的才华；我们也可以责怪所谓的企业家更多的意义上可能只是政府的一名食客，他们的建设性价值一直停留在非常原始的水准上；我们还可以责怪企业家自身定位不清晰，经常做出一些超出自己本分的举动，以至于有人戏言，这个时代的商人像政治家，政治家像商人，商人像学者，而学者也像商人。
但这样的责备显然不理性。事实上，我们应该越过一些激越的议论，在历史里寻找答案，我们相信，无论是学院思想家，还是企业思想家，都必然来自历史，又将成为历史。我们每个人都处在某种承上启下的历史地位之中。
中国企业家思想的源头
关于中国的企业家思想，我们所能追溯到的第一个历史源头，也许应该是清朝的洋务运动。
现在看来，洋务运动在中国经济史上是一次彻底失败的企业案例。
这个运动是在政治法律制度意识形态不能根本变革的约束下进行的，因此以坚持清朝政府的经济垄断，没有司法独立和保护私人企业的法律制度为基础。坚持官办、官商合办、官督商办的企业制度，以此为基础来模仿发达国家的技术和工业化模式。
这种方法使得政府垄断企业的利益与其作为独立第三方发挥仲裁作用的地位相冲突，使其既是裁判，又是球员，可以利用其裁判的权力，追求其球员的利益。这种制度化的国家机会主义使得政府利用其垄断地位与私人企业争夺资源，并且压制私人企业的发展。
洋务运动的特点不但是官方对大工业的垄断，也表现为亦官亦商，官商勾结。商人成功的首要条件是与官府搞好关系和得到庇护。
大名鼎鼎的李鸿章1872年开办轮船招商局，1877年开办开平矿务局，1878年开办上海机器织布局，李作为官员是企业的老板，他使用合股公司的形式从私商筹到资本，任命有捐纳的官衔或半官方地位的人做经理，很像政府有控股权或控制权的企业。
这类企业的最大问题就是老板既是制定游戏规则的政府大官，又是参加游戏的主要成员，其双重地位造成的利益冲突使得国家机会主义制度化，公平和健全的市场秩序不可能建立，私人企业不能发展起来。官督商办企业有官僚机构的所有弊病，裙带风盛行，官员滥用资金，贪污成风。
有意思的是，就在这种政府大面积操纵的企业史里，我们发现了中国企业家立志介入民主立宪运动的足迹。
侯宜杰的《二十世纪初中国政治改革风潮：清末立宪运动史》是一本专门研究立宪与经济发展和中国企业家阶层成长关系的杰出著作。此书详尽地记载了清朝末年中国的商人是中国立宪运动最强大的推动力之事实。
在推动立宪过程中，各级商会形成网络，并逐渐学会英国式商会的自治和民主管理。
在预备立宪公会等组织中，商人占明显优势。商人们认识到“今日中国之政治现象，则与股份公司之性质最不兼容者也。而股份公司非在完全法治国之下未由发达，故振兴实业之关键在于通过立宪确立法治，限制政权，保障民权来改良政治环境与政治组织”。
由此，企业家在推动清末的制度改革中，不但对新制度的出现起了重要作用，而且对其实行起了关键作用。清朝宣布预备立宪后，企业家在各省谘议局中进一步推动宪政的发展，使谘议局成为独立于政府的真正议会雏形。
全国资政院的议事细则已与现代议会制度类似，首届资政院提出了速开国会案、弹劾军机大臣案、赦免国事犯案。它于1911年迫使政府放弃其独立财权，将财政预算核减掉7790万两银。
在各地的谘议局中，企业家们还提出了他们对外交事务权利的要求，反对支付不经谘议机构同意的各项外国债务。这种发展形同提出了类似欧美的“没有代议制，就不交税”的原则。
用于实验的一代人
历史真是其来有自！今天的中国企业家显然与历史有关，从洋务运动到今天，可能我们的企业家一直在探索之中，或者说一直处在某种试验状态。他们之中极少有人能最终成为大器，他们所管理的企业绝大多数将成为过眼云烟，他们只不过是我们这个复杂又多难的国家在通向自由经济的过程中必须的实验品。
有一个常识需要重复：当我们有意识地违背一些普世性真理，我们就应该做好失败的准备。或者，当我们在一个落后的整体环境中，有意识地忽视常识，而用更多的力量寻求局部利益，那么等待我们的很有可能是全局性的失败。
一个现象摆在这里：在我们的企业家强调环境与战略要相匹配的时候，我们过多是在思考战略，却有意识地忽略了环境。在一个模仿的时代，我们模仿了别人的技术，却有意识地忽略了别人的制度。
经济学家沃森提出了“后发劣势”的概念，“Curse To The Late Comer”，即“对后来者的诅咒” 。
沃森认为，落后国家由于发展比较迟，有很多东西可以模仿发达国家，而由于落后国家模仿技术比较容易，模仿制度比较困难，加之改革制度会触犯一些既得利益，因此落后国家会倾向于技术模仿。但是，落后国家虽然可以在短期内取得非常好的发展，却会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。
2002年，经济学家杨小凯曾经在天则做过这方面的演讲，并成为当时著名的学术事件。由于非学术的原因，这样有价值的演讲并没有被普罗大众知道。
杨先生曾经援引诺斯和温格尔的观点，指出英国工业革命的成功不是一个纯粹的经济现象，而是1688年的光荣革命建立了上面说的这样一套宪政游戏规则。
比如说专利制度，它没有公私之分，政府是完全中立的；还有普通法中规定了自动注册的制度，也就是保护私人企业剩余权的制度。这些使得技术发明可以赚钱，从而大大推动了技术商业化发展和技术进步。有了这些，才会有工业革命。而当时的法国则明显不同，老是强调政府的科技奖励制度，就是由政府来判断奖励谁不奖励谁，这必然阻碍了它的技术的商业化。
杨先生认为，在20世纪前，靠国有企业、专制制度和中央计划绝不可能实现成功的工业化。但是苏联1930年代却用专制制度、国有企业和中央计划，通过模仿资本主义成功的工业化模式和技术实现了工业化。这种短期的成功，曾经使哈耶克和米塞斯等人受到很大的批评，但是今天我们看到，它同时也使俄国的宪政和法治的制度基础设施至今没稳固建立起来。
有意思的是，相当多的中国人对自己的历史似乎并不了解，80年代和90年代的中国，用国有制（官办）、合资企业（官商合办）、承包制（官督商办），通过模仿香港和台湾的劳力密集产品出口导向新工业化模式及大量模仿西方新技术来实现工业化，并取得了一定程度上的成功。
这几乎成为当时政府最骄傲的政绩之一，很多乡镇企业相当于洋务运动中的官商合办和官督商办。这种极落后的仅仅盯住技术、不着眼于制度建设的企业形式，被很多人赞美成伟大的“制度创新”。
感谢市场规律，那些曾经风光的乡镇企业，如今已经所存无几了，一批企业死亡，另一批企业被改组为民营企业。
从这个时候开始，中国企业家的思考总算有了一点微小的进步。这是一个有历史意义的进步，后来那些真正有思想能力的企业家，都是从这里出发。他们通过自己的思考去推动企业技术发展、规模扩张和制度创新。
让我们在中国企业发展的头30年的拐弯处，认真地来梳理这批企业思想家，他们既是开始的一代，也是试验的一代。让我们把他们的思想进步看成是一个转折点，过去是乌有之乡，而未来则脚踏实地。中国企业家的思想价值由此凸显，并将最终成为我们国家历史里最为醒目的一部分。
（战略咨询专家王志纲先生对本专题中的企业家们进行了点评，特此致谢。）
马云：消费模式的改造者 邹高
现在，他个人的追求成了——“影响别人”
马云
几个月前，一封阿里巴巴集团董事局主席马云写给员工的内部邮件在网上曝光。在这封题为《冬天的使命》的信件中，马云声称，已拥有“一定的抗击打能力”的阿里巴巴正面临严峻考验，号召旗下员工“肩负比以往更大的责任”。而在更早的2月内部员工大会上，他提出阿里巴巴2008年要“深挖洞、广积粮、做好做强不做大”。
阿里巴巴B2B的衣食父母——众多中小企业的出口在大幅下降。冬天已经到来。幸好，由于去年把握了上市融资机会，马云已具备20多亿美元的过冬“现金储备”。
准确地说，马云是中国第一个真正对互联网商业用途进行探索的人。
从阿里巴巴的B2B，到淘宝的C2C，再到大淘宝战略的B2C。阿里巴巴构筑了自己的网上交易信用体系。一个小小的“支付宝”，已经到了让十五六家商业银行因为嗅到巨大商机，而急急地成为商业合作伙伴。
9年前，当这个对技术一窍不通的杭州三流高校的英语老师创办阿里巴巴的时候，正是互联网热潮在中国的开始。
当时主要门户网站用户数动辄过亿，惟有阿里巴巴靠服务数十万中小企业主苦苦生存。
当互联网的寒冬到来之时，扎营于杭州一隅的阿里巴巴却生存了下来，到2003年实现了收支平衡，这一年结束时，日收入已经达100万元。
此时，马云开始构建旗下的C2C交易平台——淘宝网。
原本，通过收购邵亦波的易趣，全球最大的行业领跑者eBay在中国市场上已经获得了90%以上的市场份额，而马云的淘宝用“免费”的模式和更本土化、人性化的服务，仅仅两年时间就夺取了超过70%的份额，并迫使前者进行战略重组。
这颗原本不过是用来阻止eBay向阿里巴巴B2B渗透的棋子，短短5年内，成为了他手里最重要的一件利器。
到2008年6月底，淘宝已经拥有了7200万注册用户数，其中包括130万卖家，每天活跃用户接近2000万，每日新增的会员高达10万，它也跻身于国内网站流量的前五名。中国网络购物市场5年里的增长超过100%。
可以毫不夸张地说，淘宝网正在改变中国人的消费模式。截至2008年6月底，国内网民购物人数达到6329万人，占总网民比例的25%。中国互联网信息中心的报告显示，2008年上半年，淘宝占整个网络购物市场的份额为56.3%，在C2C市场的份额则达到惊人的83.9%。
尽管后来马化腾的“搅局”，打乱了马云原本3年后收费的计划，让他忍不住公开与之对骂。
今年8月，在尚未开始收费的情况下，淘宝已经通过网站广告实现了盈亏平衡；其实，淘宝也不再是单一的C2C交易平台，4月份它开辟了淘宝商城，引入品牌企业，开始运营B2C业务。
同时，马云把阿里集团的网站广告联盟业务“阿里妈妈”并入淘宝，这样，淘宝卖家的广告也可以像谷歌Adsense广告联盟一样，被推送到淘宝外的其他网站。
几乎一夜之间，一个充满多元化扩张潜质的大淘宝战略呼之欲出。在7月5日淘宝五周年庆典上，马云宣布对淘宝追加投资，要让淘宝成为“网上最大电子商务服务提供商”。其实，在对外宣布之前，淘宝的一系列新业务已在一年前悄然启动。
遥想7年前，互联网的最惨淡经营的日子，阿里巴巴实施“公关市场零预算”。为了不被人遗忘，他“每3个月到半年，自己到江湖上去说一说”。还把圈子里的联络通气会，搞成了每年颇有媒体关注度的“西湖论剑”。
现在，他个人的追求成了——“影响别人”。这对善于用通俗语言说故事、讲愿景的马云来说，不是难事。在央视财经类创业竞赛节目《赢在中国》担当评委时，他出尽风头。
任志强：我们应对盲从保持警惕 苏小和
任志强：我们经过这些盲从以后，发现不能盲从，我们才开始倒过来说，我们必须有数据做支撑来进行研究。
任志强
我们承认，在决定采访任志强之前，我们有一个预置性的对话姿态。这就是绕过当下热闹的市场热点，去做一次平静的对话。
我们曾经阅读过任志强大量的言说，以及围绕这些言说，我们的受众针对任志强展开的大量语言攻击。
我们发现一个奇怪的现象：任志强可能一直在试图基于某种体系说话，他试图说出一些市场的常识，这样的常识看起来是单独的、孤立的、个别的，但稍微耐心一些倾听，就能发现任志强的整体意义，然而受众显然没有耐心，在某几个孤立的词句之后，排山倒海的语言攻击便接踵而来。
任志强身上堆积着太多的疑问。
比如我们发现，在目前曝光率很高的一批中国企业家中，陈东升、毛振华、任志强可能是最具有数据意识和文献意识的几个人，陈东升、毛振华等人乃经济学科班出身，师从董辅礽，他们有过数据文献的学术训练。
但任志强几乎没有正式上过大学，他唯一的一次大学经历，是在中国人民大学念了一个研究生班，他坦承自己没有进过几次课堂，不是一个好学生。
可是听过任志强演讲的人应该能发现，他的每一次严肃的演讲几乎都连带着大量的数据和文献，他绝不是一个信口开河的人。
比如我们发现，到今天为止，任志强仅仅是一家完全意义上的国有企业的领导人，他的任免并不来自股东，与他个人的产权意义没有关系，他只是政府组织任免程序中的一个步骤。
可以这样说，单纯从经济人的理性看，属于国有产权管理人的任志强，他的话语系统应该是政府式的、计划经济式的、行政指导式的。但我们看到，任志强的所有言说却都与自由市场经济有关。这就是问题所在。一般意义上，屁股总是决定脑袋，任志强应该就是一个国有经济的捍卫者，而不是市场经济的阐释家。
我相信大多数攻击任志强的人，都有一种对公平的追求，或者对财富的天然警惕，他们将任志强看成了既得利益阶层的代言人。
但看来人们的攻击存在先天性的错位，他们对任志强展开进攻，似乎是找错了对象。以制度论，任志强可能只是一名政府工作人员，他不是一个完全意义上的商人。
为什么任志强一直不在企业制度意义上发力，当更多的人想方设法让企业产权自然人化，让国有企业股权私人化，为什么他却反其道行之，想方设法让华远集团公司成为一家标准的国有企业？
这其中究竟有怎样的考量，对于任志强而言，这究竟是一种退步还是一种进步，是一种狡黠的社会潜规则，还是一种有意为之的理性妥协？
还有，既然任志强只是一个国有企业的代言人，为什么在他的身上，却又看不到通常意义上的遮遮掩掩，看不到那种有些虚伪的王顾左右而言他？在任志强这里，我们的确很难听到那种官话和套话，他一直都是一个直言直语、快意恩仇的男人。
看来，任志强的价值追求的确不被人们理解，他可能更热衷于思考，热衷于思想传播，追求财富并不是他人生的第一主题，甚至打造一个百年经营的大好企业都不是他的第一主题。他只是借助企业经营这样一个实践的平台，更多地发现一些经济学的常识、市场的常识、法学的常识，他的一生，可能都只是为了常识而战。
现在，我们坐在任志强的对面，听他讲述这一路的风景。从文革早期的造反到后期的迷茫，从计划经济时代的绝对服从到今天的市场行为，从官员到企业，从企业到学院，甚至从监狱到写字楼，任志强可能一直都在否定，或者是否定之否定。
这样的人生路径太有意思了，在一片盲从中走过来的任志强意识到了盲从的危险，所以当我们的采访就要结束，他拿起他正在阅读的两本书给我们看，一本就是《乌合之众》，另一本则是《身份的焦虑》。
我们的脑袋是国有的，肢体是私人的
人物周刊：我想问一个敏感的问题，华远现在是一家标准的国有企业，但是市场经济有几个基石，其中有一个基石就是企业一定要有清晰的现代企业制度，要有清晰的自然人产权制度。所以有人就说，任总在一个国有企业里面谈市场、谈竞争，这听起来或者看上去有一点点虚伪，你怎么看这个问题？
任志强：你说得很对。
他们可能不太了解我们这个国有企业，我们这个国有企业可能比较特殊，我们是在计划经济时代成立的。
当时的区委书记专门要成立一个企业，叫做计划外全民所有制企业。计划外全民所有制企业的概念是想用民营的方式，但是当时没有民营企业的制度允许。所以他就搞了个计划外全民所有制，实际上就是既不给你吃，又不给你喝，完全是自己经营的方式。
到1992年，我们要列编的时候，突然发现我们没有列编。为什么92年我们才发现，因为92年那时候买车要经过处级编制，才能批准给你买车，然后就突然发现我们没有列编。从83年公司成立到92年，快10年了，那时候才发现我们计划外全民所有制企业是没有列编的。
到95年、96年申报国有资产的时候，我们自认为我们是国有资产，因为一直挂的全民所有制的牌子，但是我们申报不进去，北京市不承认我们是国有企业。为什么？因为在资本来源上，没有国有拨款，所以北京市不承认我们是国有资产。
其实我们完全可以像仰融那时候提出来的，如果不是国有资产，就分了算了，但是我们没有这样做。为了解决这个问题，在97、98年，区里为了解决我们是国有资产问题，用减税的方式，免去了一部分税作为资本金给我们补充进来，有了国有资产拨款，我们才变成了真正的国有企业。
就是说我们实际上在成立了十几年之后，才被承认是国有资产，才开始有了国有资产拨款，成为国有资产。
因此你问我为什么我们会形成这种情况，就是因为那个时候我们叫做“野狗”，国有资产大部分叫做“家狗”，有渠道，供应渠道、分配渠道、资源渠道、执行渠道。而我们什么都没有，所以我们“野狗”就要自己找食吃，到处乱窜。没有上源没有下源，所以你要去找市场、找资金，找各种办法解决生存的问题。
但是我们发展起来了。到2003年以后，国有资产管理局开始成立，然后开始回收，我们企业被纳入了一个完全国有资产的管理。在这之前我们基本上是民营式的管理，所以我们基本上是完全市场化。
为了解决国有资产的问题，实际上差不多得有相当多的时间，我们是和国有资产管理部门打仗。
现在我们的结构是，集团公司是100%的全民所有制，但是下面我们全把它变成股份制，或者是合营、私有化，已经把它全部改变了。脑袋以下的分公司，这些胳膊、腿的公司基本上全变了，所以他们仍然处于民有经营为主的一种经营方式。
从制度上来说，他们不是完全国有的，有的是国有控股，有的是国有不控股，所以他们完全采取一种自由市场的经营方式来经营。
人物周刊：很奇怪的一家公司，脑袋是国有的，但是肢体渐渐私人化了。
任志强：对，那么我这个脑袋，现在实际上还有两个完完全全百分之百的全民所有制，一个是我的集团公司，另外一个就是我的土地中心，这个土地中心只有挂牌子。它是干什么？是为了解决替政府承担公共职能的责任。
比如说我们地铁4号线是股东，要到那投资，实际上是不赚钱的，是要赔钱的，不但要投入股本金，而且还要给它担保贷款等等，做很多股东的工作，可是它没有收益。
政府根本就不考虑股东权益问题，因为你是全民所有制代表政府去做。
人物周刊：你说你的脑袋是国有的，但是你的肢体是市场的。这种有意为之的姿态，是不是基于当前整个中国经济制度的一种妥协，比如你脑袋是国有的，你就可以很好的去买资源，很好的享受政策优惠，可以听上去很美，然后用市场的办法去赚钱。
任志强：我们应该说现在没有什么优惠，过去可能还有一些优惠。
比如说邓小平南巡讲话之前，我们国家规定房地产企业必须是全民所属，非全民的基本上不许进入，因为91年才实行土地有偿出让，在这之前土地是无偿的。
所以当时国家规定全民所有制，利润是在国家与国家之间进行转换，或者国家利益之间进行转换，虽然是被企业利用。国家也要求你去承担大量的基础设施建设任务，也是无偿的，他就变成土地地价的一种交换。
91年实行了土地有偿出让以后，才允许其他企业进来。因为土地不是白拿的，是要花钱的，这时候开始发生的转换。
我们在2001年跟华润分手，分手之前可能那个企业里头保留了一些国有企业划拨土地的优惠，但是分手以后那些完全给了华润，我们的这个地产企业实际上已经没有那些土地了。
除了土地上以外，基本上其他资源的优惠就不存在了。所以土地资源在90年代中期以前，国有企业是占了大便宜，这是不可否认的，但是就华远来说，实际上那一部分基本上都已经在市场上消耗掉了，或者归了华润，和我现在已经没有关系，我们现在实际上更多的是要承担社会责任。
我为什么坚持国有企业身份
人物周刊：这就有一个问题了，我们都是亚当·斯密论述的所谓的理性经济人，您为什么这么多年却是反向而动？别人都是想方设法去股权私有化、产权自然人化，您刚才所描述的却是想办法使自己的华远成为一个真正意义上的国有企业，这很有意思。
任志强：你说得很对。
我为什么要这样做？其中有两个原因，一个是因为我的父母就不让我干个体户。
我们的老一辈可能都是从战火里头爬出来的人，他们就觉得一心一意干革命是一辈子的事情，作为下一代，我就必须遵照他们的遗愿去做这个事情。我母亲还在，我父亲去年已经过世了。他们的想法就是，你在一个国有企业为中国的革命事业做贡献是理所当然的一种选择。
另外一个原因，就是我是在华远被抓到监狱里去了。
出来以后有两种选择，要么离开华远，要么继续留在华远，那时候也可以选择去做个体户，我假如在那个时候选择去做个体户，我一定比潘石屹、冯仑他们都要早得多。
但是那时候我自己心里想，如果要是开除我的党籍，我可能就会干个体户，反正我也不是共产党员了。我们的组织比较正确的选择，就是没有开除我，我也不应该被开除党籍，我是无罪释放的。但到现在我还背着一个党内警告处分。
尽管这个处分依然存在，但我个人觉得，一个人跌倒了，要想证明自己，最好是从原地爬起来。我如果在别的地方干得很好，也没法证明我在这儿是不是犯错误。我当时想，要证明自己没有犯错误，就一定要在原来出事这个单位把工作做好，那就彻底证明我确实是没有问题。
所以是这两个原因促成的。当然第一个原因占主导地位，现在我就只能选择在华远工作，我那时候并不是公司的总经理，但是后来我变成了公司的总经理、董事长，都有了。
政府为了赎回它的错误，它又没办法把我的党内警告处分取消，就在其他方面给了我一些应有的荣誉，比如劳动模范、人大代表、政协委员等等，这个你说没用吗？有用，就是他起码证明我过去那个错误是被诬告的，或者说不是错误。虽然给了我处分，但是那并不证明我是过去做错了。
人物周刊：你这种心态其实是宏大思维，还是源于你早期的教育。按理说你完全可以选择走民营企业家的路径。
任志强：我们现在可以说是不需要为自己生存去挣钱了，我现在已经可以让我的下一代人都体面地活下去了。
人物周刊：可是企业得持续发展啊，没有一个合理的企业产权制度，这样的企业是没有持续发展能力的。
任志强：我父母那一代人无非就是为了让更多的人活得更好，所以到现在为止，我们实际上是为更多的人活得更好而努力，而不仅仅是为自己活得更好而努力，当然不排除中间可能我也有收入，我也会活得衣食无忧，但是实际上现在的收入并不完全对称。
我曾经年薪700万，03年国资委成立以后同意给我20万年薪，这个是巨大的落差。如果我要换一个企业，换到私人的地产公司，年薪就是500万，加上股票，可能有2000万，3000万，5000万。但是好像我已经不值得为那个去争了，而是在这个岗位上继续做下去，可能也同样有分红。
很多人认为我现在还是个个体户，以为我是个奸商
人物周刊：刚才你说你的肢体已经私人化了，也就是说你的集团公司下面的子公司已经产权自然人化了，这是怎么回事？
任志强：对，我不能说我没有私有化，实际上我们也做了一些私有化。
比如西单购物中心，从一个100%的全民所有制，现在国有控股已经到了50%以下了。
比如我们的旅游公司现在已经变成了100%的私有，那么我们的地产公司其中有10%左右的管理股。
我们也在做这些改变，很早以前，我们就讨论过怎么私有化。那时候我们也做了很多工作，我们进行地产公司二次创业的时候，实际上就建立了这样的管理股权。那时候还没有国资委，政府盖了红章同意我每年用一定的比例去回购，将国有股变成私有股。
但国资委成立以后，发了一个通知禁止这样做，所以我们扩到了一定比例以后，就没有再继续扩大。也就是说我没有完成这个事，并不是我没有去做，而是因为一些政治上和政策上的限定条件让我没有完成，所以我们不得不再进行股份制改造。
这次我们是在A股上市了，过去我们是在境外市场。两次上市都是因为我们希望让国有股的控制尽可能减弱，让它更适用于市场化。否则我所有的决策，都要上头去批准，那就太麻烦了。
人物周刊：我曾看到你说你作为一个国有企业的企业家，一直是丫鬟，政府让你做什么你做什么。
任志强：对。
人物周刊：你很疲惫啊。
任志强：对，我的集团总裁脑袋的这块完全是国家说了算。
国家让我投地铁，我不能不投地铁，我明明知道是赔钱了，我也得去投。从经营上和运营报告上，无论如何也算得出来。所以监事是它的，董事是我的，董事是为了掏钱的，监事是为了监督我的钱是否到位的。所以我们作为股东参加董事会的时候，监事是政府派出的，董事是我们派出的。
我必须去干，我不能不干。这个过去也有很多，区的法院是我建的，党校是我建的，京科大是我建的，我都白给的。你说我不是丫鬟是什么？
人物周刊：的确很有意思，典型的中国现象，企业承受公共管理职能，完全忽略掉企业的赢利职能。
任志强：政府要，就让他拿走吧，我本来就是全民所有制，我就没有想私有化，但是我们个人股权这部分要清楚。我并没有把它搁在上市公司里头，我是搁在集团里头，我集团做这些东西，100%是你的，你全拿我也给你。
从这个角度来说，我等于双重身份，上头这块归政府管，下头这块我必须有自主权，要顺应市场。
所以这两者之间是不完全一样的，你不能把它理解成我只在一个位置上，其实很多人误解我，就是因为他认为我只在一个位置上，甚至有很多人认为我现在还是个体户，以为我是个奸商。而且说我在赚钱，赚暴利，暴利跟我有什么关系？赚的钱是归国家的，和我没有关系，我就是拿工资。所以网上的很多人实际上完全不了解我。
我的知识结构与文革、监狱有关
人物周刊：我听你的很多表达，觉得是在一个学术立场进行发言的，能否介绍一下你的知识结构？
任志强：从我的知识面来说，由于我们这代人可能更多地关注政治，比如天安门广场的事件、打倒四人帮等，这代人就是这样成长起来的，让他们不关心政治不太现实。
很多人说我接近于学者，或者说更多地关心宏观经济。确实是这样，90年代初期，我们就投入改革基金会800多万，支持他们做宏观经济论坛。我们组织了各种各样涉及宏观经济、涉及经济项目的一些赞助和活动，包括中国的经济学家奖等等。就是因为我们想从理论上解决中国向何处去的问题，解决中国制度改革、国民经济发展的一些问题。
到现在我们仍然坚持着做宏观经济论坛等活动，这样就使我们和宏观经济紧密联系起来，这是做企业家更多关心的事情。
另外一方面就是关于企业管理的问题，比如说经营机制、企业管理，我们也会有很强的支撑。我们也寻求了北大光华管理学院等等，共同做了很多企业论坛之类的活动。
因此在看问题的时候，我不仅仅从一个行业，而是更多地从国家政策和宏观的角度去考虑问题。
人物周刊：其实我这么问你，主要意思是想说，你是从文革过来的，你知道文革是造反喊口号，中国人大多都是这样子的，永远是很轻易地去行动、去表达、去造反，去破坏，很少有人谨慎地思考，谨慎地说话。比如说有些人骂你，就完全不考虑逻辑和原因。我关心的是，你后面的这种思考方法是从哪儿来的？
任志强：我们的想法恰恰是从文革来的。
文化大革命让我们有很多教训，我们有很多失败，那时候很盲从，比如认为共产主义要来了、林彪就是接班人等等。我们经过这些盲从以后，发现不能盲从，我们才开始倒过来说，我们必须有数据做支撑来进行研究。
特别是学完法律以后，就会要求所有东西必须有根，法律最讲究证据。我的证据是什么？我的数据就变成法律上的证据，要研究问题、分析问题的时候必须从根儿上抓。
经历文化大革命以后，我们不会再按照文化大革命的思路了，我们后来会倒过来想问题。
人物周刊：这其实是一种对自己的否定和重构，是一个很清晰的反思过程，自己做到这一点非常不容易，很多人一辈子都在蒙昧之中。你这个学习的过程大概是什么样子？
任志强：我学习的过程最主要来源于我蹲了一年多监狱。那个叫看守所，95年的时候。我后来被无罪释放了。
那个时候在看守所里只能看法律的书，不提供其他的书，因为大家要辩护，要请律师，所以他给你提供了法学书。我那个时候基本上可以把法学概论从头到尾背下来，因为一年多的时间就看两本书，没有其他的书。
当然现在我可能已经忘得差不多了，但是根子上的东西存在脑子里了。后来我就又在人民大学读了个研究生。
人物周刊：人民大学学习花了多长时间？
任志强：实际上我学习的时间很多，但听课的时间很少。
我大概自己亲自上课只上了两堂课，论文是我写的，学习知识很多是别人替我去。严格说起来我是一个冒牌的学生，很多人是替我听课，听课后把录音带拿回来给我。我没有那么多时间去上课，然后我来听录音带、看书、做作业，大部分是这样一种情况。
这有点像美国的教育，只要你的学分，不看你在不在课堂，你要能拿录音学会了也可以，像电视教室一样。
人物周刊：加上你的实践经验，你可以融会贯通了。
任志强：有人说是假文凭，但实际上我真正学到了东西以后，我不在乎这个。
现在叫做在职研究生吧？是没有硕士学位的，我也不需要学位，我最主要学东西就行了，我也不需要这个牌子。我本身已经有工程师职称、中级职称了，不需要说非要标榜自己是个博士生、研究生之类的，但是我学到东西就够了。
我不是一个好学生，开同学会的时候，大概只有4、5个学生认识我，因为我去课堂的次数太少了。
鲁冠球的常青法则 薛芳
随着改革的推进，鲁冠球为体制所接纳，并成为体制内的“红人”
鲁冠球
从失败案例中获益
他被誉为中国企业家中的常青树。他们如此评价，“他是一个稳健中带有冒险气质的人。”就是这样一个人，他主宰了万向集团从一个小乡镇企业发展成国内最大民营企业之一的全过程。
鲁冠球是土生土长的中国企业家的代表，他虽没有受过正规教育，但依靠近半个世纪的波折之路，修炼出其商业哲学体系。
鲁冠球身边的人介绍，多年来，鲁冠球养成一个习惯：每当一个知名企业出现大的起落，他就让下属收集好各种资料，将高层召集到自己不足15平米的办公室里，和大家一起分析这个企业为什么会倒掉。
从“全国最为知名的厂长”步鑫生，到著名改革人物马胜利，大邱庄庄主禹作敏，“德隆系”掌门唐万里，再到科林格尔的顾雏军……这些人或曾与鲁冠球交往甚密，或是竞争对手，如今却命运各异。
自1978年至今，不少民营企业家获得光环与桂冠，但多数昙花一现。在此大背景下，鲁冠球握着万向集团的方向盘，稳步向前。这或者与他天生的精明有关，也或者与他的政治敏感紧密相连。著名财经记者吴晓波就指出，鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家，算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。
处理体制关系
初中都没毕业的鲁冠球，似乎拥有着与生俱来的朴素的产权意识。起初，万向节厂是镇政府主办的企业，镇政府既是所有者又是主管单位。1983年，鲁冠球实施了产权改革，改革方案规定：万向节厂所有固定资产和流动资金50%企业所有，50%镇政府所有；镇政府不参加企业利润分配，企业以销售额的20%作为管理费上缴乡政府，并作为销售费用计入成本。
这可能是中国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球没有为自己争取股份，他绕开了最敏感的地带，而通过产权改革，他获得了企业绝对控制权，企业也没丧失“集体经济”的地位。
1991年，在搞好国有企业成为新一轮改革主方向的时候，鲁冠球提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业打气；1992年，他提出“花钱买不管”，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系。
之后数年，鲁冠球对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。但这一切却基本上与他和他所经营企业的具体利益无关。
随着改革的推进，鲁冠球为体制所接纳，并成为体制内的“红人”。
一切让时间说话
当鲁冠球的万向慢慢在行业内做到了老大的位置，占据了全国约60%的市场，他面临着两种选择：纵深挖掘和横向拓展。
一开始鲁冠球收购兼并，沿着制造业和农业两条战线进行，遵循的是“不熟不做”的策略。
在农业投资领域，万向曾与德隆唐氏兄弟正面交锋。双方经营理念、运作方式上的差异显而易见，在德隆崩盘前的一年多里，媒体用“哑忍”来形容二股东万向在华冠中的状况。
鲁冠球曾对属下说，“不要争，慢慢来。事情是干出来不是斗出来的。所以一切让时间来说话。”
而纵向则是向国际市场进军。对一些企业家来说颇为艰难的国际化旅途，对鲁冠球来说却是水到渠成。
鲁冠球要求万向奉行的投资原则是：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的不做。甚至因为竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。
在此原则下，如今的万向集团走得异常稳健，掌控19家海外公司，巩固着在汽车零部件领域的世界一流企业地位，同时还进入农业、矿产、新能源、金融等10大产业。2007年营业收入超过400亿元。
柳传志的坚持与进退 苏小和
为什么那么多人倒下了，柳传志却能倔强地站在历史里？
柳传志
在很早以前，当牟其中、储时健，甚至略晚一些的倪润峰在台面上风光无限的时候，柳传志和他的联想也跻身在那个年代的荣耀之列。
事实上，当年的柳传志手里攥着一些外汇指标，从海外运回来一些电脑的元器件，哐哐啷啷地组装起来，联想就这么成了。
20多年后，牟其中在监狱里度日如年，储时健据说蜗居在云南高原一个偏僻的村庄里，朝九晚五的栽稻种棉，而倪润峰不知道去了哪里，有人说他早就躲到美国去了，只有柳传志还站在灯火辉煌的主席台上，他的联想摇身一变， 竟然成了全球500强的一份子。
时间永远都是检验一名企业家最好的工具，所谓永续经营，才是大好企业的核心标准。昙花也有一瞬间的美丽，但要在30年之中一路走来，波澜不惊，就不是那么容易的事情了。没有谁比柳传志自己更能体会这些年的艰难，同样的时代，同样的环境， 甚至是同样的诱惑，为什么那么多人倒下了，柳传志却能倔强地站在历史里？
现在，我们坐在柳先生的对面，听他讲述这一路的风景。一直到2001年，长达20年的时间内，联想都只是一家传统的国有企业，柳传志本人当然也仅仅是一名由组织任命的职业经理人。他在初期可以选择依赖批文和进口赚快钱，然后像那些腰缠万贯、移居海外的有钱人一样，过一种世外桃源般的惬意日子；他也可以像更多的国有企业负责人一样，做大成本，做空利润，让管理团队多一些收入，但是也会让企业失去做大做强的能力；他还可以当一个真正的机会主义者，拿出资金来参与到房地产等更多的快钱行业中，而这样做的结果，可能就导致联想不再致力于培养有世界影响力的PC品牌。
但是柳传志没有这样做，如今的联想，是一家真正的品牌企业，同时也是一家制度建设有所进步的企业。联想成了全球500强之一，在位列500强的中国企业中，其他都是标准的国有垄断企业，只有联想含有私人资本，也只有联想真正属于完全竞争。由此，柳传志30年的努力构成了中国本土企业发展的一种范式。
如同吴敬琏先生所言，中国的惟一出路就是继续深化改革，联想的未来发展也正是如此。更有影响的品牌，更有力的竞争，更彻底的股权改造，更优秀的管理团队，都有赖于柳传志先生下一步的动作。所谓老骥伏枥，志在千里，接下来的柳传志，可能有着更有意思的看点，且让我们拭目以待。
你出再高的价格，国家都会说便宜
人物周刊：这么多年来，联想一直立足于一个没有任何垄断的行业，一个完全竞争的行业，这种竞争不仅仅出现在国内，而且遍布全球，但直到今天，联想依然不是一个产权清晰的企业，而是一个股份制企业，国有股占到大头，这在制度上无疑会影响到其创始团队的工作积极性。作为当事人，您怎么理解这一现状？面对这一现状，有没有可以解决的路径？
柳传志：在中国，这些都得从历史的角度去看。企业创办之时，如果国家投资20万，那么这个企业就会成为一个百分百的国企，而如果这个国企本身恰恰又属于国家资源，国家进行了大幅度资金投入，那么，这个企业的管理层、企业的技术人员想要实现个人持股无疑是非常困难的。
在联想的整个发展过程中，科学院只在创办之初投入了20万，之后再也没有追加过投资，但企业的发展不可能仅仅需要20万，缺口部分就得自己想办法，包括贷款。那时的贷款完全是信誉贷款。其中也有很多偶然机会，我们向银行展现了自己的信誉，有鉴于此，银行给我们的贷款数额越来越大。另外，我们也完全自负盈亏。在这样的情况下，国家以股份的形式奖励这一批历经千辛万苦的员工也是应该的。
到了1993年1994年，国家的相关政策进一步放宽，联想也越做越好，但这个过程中也遇到了很多挫折。那个时候，开始思考所有权的问题，觉得这确实有些不合理，责任与压力都由经营者承担，利润则全部上交国家。因此，我们找了科学院的周院长，周院长是个非常开明的领导人，对此表示理解。他说，“我们坚决支持员工持股的做法，也希望员工能拥有股份，但科学院只是股东，不能对此作出决定，这个决定权在国有资产管理局手中，因此想了一个变通的办法，就是奖励你们35%的利润，即每年利润的35%归联想的员工。”对于这个建议，我表示赞同。而这一35%的利润分红也持续了8年。
到了2001年，国家进一步明确同意我们进行股份制改造，由财政部决定，将联想的净资产按1997年时的净资产做了个评估，其中的35%打折后，卖给员工，我们也就买了下来。这样我们就拥有了联想35%的股份。
这35%股份的分配对象包括我和所有的创业元老，共10个人左右，我们将这35%股份中的35%，也就是占整个股份的10%左右，分成15份，我得3份，其他的人有的得1份，有的得1份半，有的则是半份；35%中的20%，也就是整个股份的6%、7%，分给了公司的所有员工，每个人所得股份的多少则按他们的工龄和贡献、担任职务、所受奖励打分而定；另外的45%则留着分给后来的人。如此的话，我们所占股份的比例就大大减少，但毕竟我们已经拥有股权。
股权的有与没有是完全不一样的。为什么？经过股份的分配，年轻同事可以进入管理层，老同志也因此可以退居二线，公司也越做越好，创业元老中拥有1份、1份半股份的，一年就可以分到100万或200万利润。这样，大家才觉得没白干，这么多年的辛苦，终于有了一个盼头。退休的200多人中，最低的也拿到七八万的年利润分红，高的则能拿到二三十万。这些年联想越办越好，按年分红，按年上缴利润。如果不这样，你就难免屁股决定脑袋，在扩大了营业范围的同时加大费用，谁也分享不到公司发展带来的好处。而实施员工持股后，不仅员工能分得公司利润的一杯羹，而且国家也能从中获益，这实际上是非常好的双赢，甚至是多赢。
为什么其他的公司很难仿效这一做法呢？原因是谁也没有办法积攒起公司8年的所得利润，而我也是歪打正着，提前有所考虑。但在当时，国家无法想明白这件事，从我的角度来说，35%的奖励是理所应当，但在国家看来，奖励就等同于国有资产的流失，它并未弄懂怎样才更好。联想的发展凭借的是人的智慧，而不是政府最初所投入的20万，并且联想身处一个竞争激烈的行业，它不是石油，也不是铁路，不受国家的垄断。
人物周刊：但如果从市场的角度看，联想的私有化应该向前更进一步，而不是停留于眼前，但为什么没有呢？
柳传志：这件事比较敏感，整体上科学院特别开明，他们的目的是让科学院的所有股权减低，然后引进新的股东，让科学院进行所谓的社会化。为什么要这么做呢？科学院着重在科学研究，而并不善于企业管理，因此它希望引入更多的股东，以股东代表的多元化来改进企业的管理体制，但其中它并没有提到MBO的问题。
人物周刊：通过并购的方式实现国有股的稀释也是一个很好的路子，这样再介入，它就不再是一个国有企业。
柳传志：是的，但现在同国家谈起这件事，总是会谈及国有资产流失。为什么？其实道理很简单，你出再高的价格，国家都会说便宜，因为企业到你手里之后，肯定会办得更好，那样出售价格就显得更便宜了，所有的事国家都这么看。从发展的角度来看，它会觉得价格太便宜，国有企业被贱卖，国有资产严重流失。
现在，我们也进行投资，凡是我们投入了资金的国有企业都做得特别好，其中一个重要的原因，就是实行员工持股。我们投资国有企业，实现控股后，企业就属于我们了，然后我们再将之卖给员工，愿意卖多少钱就卖多少钱，爱便宜卖就便宜卖，爱按原价卖就按原价卖，这与国有资产无关，也就更谈不上国有资产的流失。如此一来，管理层就拥有了公司股份，也就会更加积极地去为公司创造利润，但是要想让国家直接卖东西给员工，那就非常困难，一旦实施就会与国有资产流失挂钩。
做事还得很小心，说话得注意
人物周刊：根据您这么多年的经历，中国抵制国有企业的股权化或者私人资本化的主要阻力是什么？
柳传志：这个话题也比较敏感，在这里我仅谈谈我个人的看法。我觉得这里面有多重因素，最基本的因素还是与国有体制有关。
人物周刊：还是个国有资产的问题。
柳传志：今天的企业家必须头脑清醒，由于企业家发展之后，贫富差距紧随而至，企业家与老百姓和政府的想法就不一样了。周其仁曾经举了一个例子，如果对“将中国的高尔夫球场改成廉租房”的提议投票表决，相信百分之九十以上的人都会投赞同票。这话说得很透彻，但是就这样没收高尔夫球场又非常没有道理。
两极分化出现之后，老百姓对贫富之间的差距非常敏感，至于国有企业是怎样阻碍生产力的发展，他们不明白，也感觉不到。那什么情况可以改变这种方式呢？我觉得真正能改变这种方式的是对老百姓进行补贴。国家税收升高以后，将企业所上交的钱直接贴补给老百姓，这样一来，老百姓就能立刻感觉到，因为企业家所交税与他们的切身利益息息相关。
人物周刊：但事实上，这种方式被证明是失败的。这种方式也就是凯恩斯的模式，政府驱动型，政府管理所有的一切，法国、美国都曾试验过，但都以失败告终。
柳传志：当然，按照今天的这种做法，增加1万亿的税，除去其他各项开支，最终到达老百姓的钱则少之又少，因此老百姓不可能感觉到受惠，他们只看到企业家的日子过得红红火火。
人物周刊：这种受惠是单向的。
柳传志：在这种条件下，确实存在一种民粹主义的观点，如果这种观点过于强烈，它就会严重影响社会、经济各方面的发展。
人物周刊：如果没有市场主体，这必将影响整个市场的发展，那么企业也会跟着遭殃，这是毋庸置疑的。
柳传志：对此，企业也得特别小心，总是顺应这种潮流，企业的发展也受到阻碍。
人物周刊：我们注意到张维迎教授每次都说要警惕反市场化的思潮，这应该就是在说，在我们的体制内，其实是一直存在着某种反市场化的暗流的。
柳传志：处理这种事还得有艺术性，如果毫不掩饰他的直接言说，别人听不懂，不能理解你的意思，所以做事还得很小心，说话得注意。
如果没有一个明确的方向，相信我早就完蛋了
人物周刊：企业家是一个建设性的群体，他们做的都是具体的建设性工作，没有高谈阔论，面对现实想到的也更多的是妥协。那么，这么多年来，从您的角度来讲，您是从哪些方面，或通过哪些途径跟当下妥协，跟环境妥协，甚至是跟市场妥协，然后将联想带入世界500强之列？
柳传志：企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。比如从计划经济向市场经济转变的过程中，我们做元器件的做法都是买批文、买外汇，然后再进口。据说，这种做法也属于走私，但我们不这么做肯定不行，所有的中关村企业无一例外全都这么做，因为经过正常批文进关的物品，价都高得离谱，而且根本没人卖。但如果真出事了，它等同于走私。
那我们怎么办呢？我之所以顺顺利利一路走来，有一个主要原因，我们不是通过这种方式去获利。什么意思？就是当企业通过买进元器件，或者通过买进某种东西发现有大幅利润的时候，它的方向是继续做计算机发展呢，还是专门从事这类物品的倒卖。如果我的目标是继续做计算机，与国外企业竞争，这就只是一个必要的手段；如果我专做这类物品的倒卖，那我就专门倒腾批文与外汇，大把大把地赚钱。
我也可以不发展自己的品牌和技术，一味的赚钱，为赚钱而赚钱，但是企业目标的设立与追求是另外一条路。企业家脑子里一定要很清楚两者的区分。
人物周刊：那就是做生意，钻国家政策的空子，这与做企业是不一样的。
柳传志：从这里就总结出了两点：其一，一定要清楚自己的目标是什么，不做眼下利润大、风险大的产品，只保证自身企业的发展目标。其二，用可控的方式去处理问题，这就要求指导思想明确，处理方法谨慎。
人物周刊：所以，一直以来您都有一个清晰的方向。
柳传志：是的，如果没有一个明确的方向，相信我早就完蛋了，或者是走发财移民的路，不在国内。为什么说会完蛋呢？因为中间的诱惑很多。1993年、1994年房地产发展的时候，很多好点的中关村企业都想介入，因为资金的回笼实在是很快。当时（我们）也打算在两个地方买地，烟台与福州。但觉得应该想明白点，应该将目标推得更远，我们就开会讨论：我们到底要干什么？挣了钱后该干什么？将这些问题讨论明白后，就确定了做电脑的大方向。长本事的钱就赚，不长本事又夹杂着风险的钱就不赚。
人物周刊：如果没有这一原则，可能您早就走上了别的道路了。
柳传志：1993年是房地产高潮，当时整个海南地产特别便宜，很多人用银行贷款去炒房地产，但房地产突然下跌，于是大部分房地产商亏损，然后逃走。像我这样不会赖账的人，也就不用涉猎房地产了。我从1984年开始办企业，1988年、1989年就已经站在各种领奖台上，但直到现在依然还站在一个台上的人，少之又少。曾经的企业风云人物，如周冠伍、 储时键、倪润峰、于淑敏，现在都彻底退出，而淹没在历史浪潮中的企业小人物就更多了，仅中关村就数不胜数。目标坚定，方向清晰，在为了实现这个目标的情况下，有时可以妥协，但总目标本身，一定要坚定。
培养接班人的诀窍
人物周刊：让我们谈谈接班人的问题，杨元庆无疑是成功的，那么在培养接班人的工作中是否有失败的案例？
柳传志：有啊，孙宏斌就是。孙宏斌是我们早年想重点培养的年轻人，但最终事实证明这件事肯定是失败的。联想前后大概有10个人被送入司法机关，他是头一个，其他人则谈不上是接班人，都是做了违反法规的事情。这些人出来后都没说什么，为什么？因为该做什么不该做什么我们都已经跟他们说得很清楚，如果他们心里有这些，我相信他们是不会被抓的。孙宏斌出来后的第一件事也是道歉。
人物周刊：有一个问题我想大家都很关心，为什么你这些年能培养出这么多出色的人才，这其中有没有什么方法或内在的秘诀？
柳传志：这里边第一个是立意，我希望联想能一直办下去。一般的民营企业、家族企业想一直办下去，这可以理解，可以让子孙后代接班。国有企业则不能用这个模式，有时候它甚至会为接班人设置障碍，扩大自己的势力，使别人无法撼动我的地位。还有就是宗派，在离职之前提拔能为我所用的人。我希望将联想办成一个没有家族的家族企业，它不属于我儿子，但是希望后面的人能有事业心，能长期将这个棒接下去。有了立意就会寻找实现的方法，而实现无非是培养人、发现人的事，也就是说一边做事，一边培养人。事做成功了，人也培养出来了。
第一要有立意，第二则需要一套方法，就是要提前考虑自己需要什么样的人才，有什么标准，比如将企业利益放在第一位，那么人才就必须意志力强，务实，有一定的胸怀，这些是德的标准。那能力的标准呢？就是要有很强的学习能力。到底什么是学习能力？怎么测试学习能力？这些都应该想明白，应该长期贯穿于工作之中。
前两天我跟王忠明（国资委研究中心主任）聊到这个话题，康熙皇帝非要到最后才肯决定由谁接班，由于他一直执政，五六十岁的太子依然无法顺利接棒，以致到康熙辞世，太子已不愿意接这根棒。对我而言，我在职期间想尽一切办法帮他们将体系建成，然后让他们来做，我则去做别的事情。比如今天，我的工作就是进行宏观的把控，解决机制问题，为投资项目牵线搭桥，到了地方，则和地方领导接触接触，或者跟媒体打打交道，大家各干各的事，各尽其职。
人物周刊：作为当下中国企业家中非常优秀的一位，您认为您对整个当代中国企业史的贡献在哪？
柳传志：如果不太提纲挈领的看，我觉得是五件事：第一，高科技产业化，联想在这方面是先锋队，因为这件事并不好做。第二，与外国企业竞争，在一个竞争性的领域，中国企业处于下风地位，这也不容易。第三，在高科技行业实现股份制改造方面，我们也走出一条有历史意义的道路，这与我们自己的努力有关。第四，对企业的管理理论进行探讨，而这些理论对日后进入投资领域进行投资有很大帮助，也用实践的方式说明了我们的一些理念本身的有用性。第五就是培养了一批年轻的企业家，中国企业家的优秀品质正在年轻人身上得到延续。
张瑞敏：中国管理教父 张欢
在进军海外市场的过程中，张瑞敏的管理理论依然有着自己的特色
张瑞敏
所有的传奇都要从1984年35岁的青岛冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始——不许随地大小便。
人们所津津乐道的另一件事情是，一年后张厂长怒砸本厂冰箱：一位朋友从他的厂里勉强买走了一台冰箱。朋友走后，经检查，张瑞敏发现库房里的400多台冰箱中有76台存在各种各样的缺陷。在物资缺乏的年代，即便是次品依然有大量的需求，但张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”
他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
很多这样的故事直接揭示了张瑞敏的思路——把管理做好。
事实上，海尔走到今天，很难说清最大优点是什么。但至少有一点，从来没有人怀疑过——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。
在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。
到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。
用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
类似的案例有很多，就像是张瑞敏的管理理论一样多：“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五星级服务”……
在进军海外市场的过程中，张瑞敏的理论依然有着自己的特色。中国企业家通常是靠先走越南、印度这样的第三世界国家起步，走“农村包围城市”的中国革命式发展道路。张瑞敏却直接把目光盯住美国市场。
他说：“非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。”
在央视的经济人物典礼上，他说：“我有一个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。”
可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答：“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中国足球上不去的难题。”
张是老三届的知青，说出这样的话一点都不奇怪，就像他的理论带有浓浓的中国特色一样，很多他这个时代的企业家都被打上了毛的烙印，即便是他们从来没有觉察过。
有人问过张瑞敏，你的偶像是谁？他第一个想起的就是松下幸之助。这位松下公司的创始人有着“经营之神”的美誉。
其实，张瑞敏今天的成功和30年前另一位伟人的一句话有关：1978年10月，邓小平赴日本访问，参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到，邓拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，令人们大吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。
随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。”
张瑞敏的成功证明了中国人也能做好管理。
任正非：以狼的专注做技术 张欢
任正非：搞研发可是一门苦功夫，千万不要有任何急功近利的想法
任正非
任正非和他的华为成为中国企业30年的一个另类符号，这也许不是他所设想的。他内心究竟是什么想法，外界从来不得而知，这位中国最优秀的企业家从没有接受过任何一个记者的采访。
极度的低调却并不妨碍他成为中国最知名的企业家，市场上关于他和华为的书籍多达几十种，人们都很清楚这位企业家的巨大魅力——2007年华为实现合同销售额160亿美元，同比增长45%。其中72%的销售额来自国际市场。
当“中国制造”凭借低价格和低技术含量闻名世界时，他已经成功地把华为这家民营企业带领到了国际一流跨国企业的境界。它是中国最赚钱的民营企业、赢利最好的高科技企业以及世界最大的通信设备制造商之一。
其实，我们每一个人都离不开华为，除非你想自绝于外界——打电话，需要程控交换机；发短信，离不开电话预付卡和基站服务；想上网冲浪，不能没有路由器……
胜利者的成功经验有很多，如果非要用最简单的话来概括他的企业思想，至少应该包括管理模式的演变、海外市场的拓展、对人才的培训、对市场未来趋势的准确把握以及“群狼战术”般的疯狂营销等等。
也许对核心技术的执着追求是他最成功的手法，也是外界对他印象最深的环节。
2001年，踌躇满志的杨元庆来到华为访问，此前的联想集团刚刚经历了业务分拆，杨元庆这位总裁开始重视研发的投入和技术的升级。
任正非的回答却是相当的冷峻：“搞研发可是一门苦功夫，千万不要有任何急功近利的想法，要做好每年投入几十亿，而三五年内不见明显效果的准备。”
今天的华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向都不同。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。
华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年9月底，华为累计申请专利32822件，包括中国专利申请24073件、国际专利申请4858件、国外专利申请3891件。
这样恐怖的数据并不意味着任正非仅仅是一个“唯技术论”的人。对市场前瞻性技术的不计成本投入才是他的制胜之道。
这种对前瞻技术的疯狂投入收获了巨额的回报，这也正是任正非“压强原则”的体现——在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
狼的精神、毛泽东思想都成为过任正非管理理念的标签，但如果从华为来看这位64岁的前解放军军官的企业思想，还是要回到12年前的《华为基本法》，在这部任正非最为看重的企业管理条例中，已经很清楚地把他的思想表达了出来——
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。……在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。
李东生：鹰的重生 刘欣然
李东生：因为改变不了过去，你只能去创造未来
李东生
与两年前相比，他面色红润了许多。自京城俱乐部50层高的窗口往外望，北京的冬天雾霭一片，李东生轻轻地嘟囔了一句：“喔，（北京）原来是这样。”
在夫人魏雪的眼中，有时候，这是一个木讷的人。“我们可以一块散很长时间的步，却不说一句话，因为在那种场景下，最适合他的表达方式可能就是沉默。”
这种沉默在2006年出现得尤其频繁。这一年，李东生遭遇他职业生涯中最严重的危机。
在TCL完成对法国阿尔卡特手机和汤姆逊彩电并购两年之后，他突然发现，无论是资金、技术、人才的储备还是对欧洲社会的法律、文化、风俗以及市场的了解，TCL都面临重大挑战。
更加可怕的是，就在这两年内，国际主流彩电厂商迅速完成了从CRT电视到平板电视的产业升级和转型，打了TCL一个措手不及。
危机在2006年初集中爆发。不仅并购后的国际业务全面亏损，一直高歌猛进的国内手机业务也迅速衰落，多年的“优等生”TCL股份2005年报巨亏，并在一年后带上ST帽子，紧接着，是包括万明坚在内的众多高管离职。
媒体质疑和追问应声而起，有人开始预测，李东生到何时会辞职，与2004年他因国际并购而获得央视“年度经济人物”时众星拱月的情形相比，天差地别。
这个打击让李东生饱尝人生艰难，“有时候会怀疑自己，这个事情（国际化）是不是弄错了？”
2006年5月，他没有辞职。他在TCL内部论坛上发表了大概是他从业以来传播最广的一组文章：《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召TCL全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。他在这组文章的最后说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。”
这一组文章并没能立刻平息社会各界对他的质疑，但是却为他在企业家层面赢得了相当多的支持和尊重。有人评论说，不管TCL最终结局如何，李东生已经用他的行动表明了一种难能可贵的企业家精神：锐意变革、坚韧不拔。而TCL的实践，也已经为中国企业今后的国际化道路提供了许多可供借鉴的经验和教训。
2007年底，TCL终于以3.6亿元的盈利脱掉了ST的帽子。李东生说：“如果这个事情（并购）让我重做一遍，肯定代价不会那么大，但是已经过去的事情了，不要再去想了，因为你改变不了过去，你只能去创造未来。”
“他看起来平静，但内心力量充沛，”魏雪说，“这么大的压力，他都能咬牙忍着。真是曾国藩那句话：打掉牙和血吞。他曾经说，我是做工业的，不比你们文化人，自由浪漫。做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路。但工业做好了，社会的底子才能扎实。”
实际上，李东生的“工业”凝聚了中国制造业最典型的困局：在摆脱改革开放初期一无所有的境地之后，以价格和渠道优势占领市场的中国制造，何时能够取得核心竞争优势，走出量大、质次、价低的瓶颈，真正做到“大而强”，并成功跨越国际化门槛，成为可与三星、GE、飞利浦等国际巨头等量齐观的竞争者？
从现在开始，距离他退休，还有9年。9年后，TCL的重生之路将走到何处？
退堂鼓是没法打的
人物周刊：经过这场远未成功的国际化，TCL已经积累了很多的经验，也包括一些教训。2006年您写了《鹰的重生》，两年过去，TCL是否已经开始重生了？
李东生：还在过程当中，我觉得这个过程不能说完成了，但是有了很大的进步。
“鹰的重生”，实际上是一个企业适应国际化的环境，是一个自然的蜕变，是一种新的能力的建立，还在这个过程当中。已经有一部分提升了，但是还没有达到我们所期待的目标。
人物周刊：这四年您承受了怎样的压力？
李东生：个人的体验、经历、心路历程确实是挺艰难的，在04年之前我们的企业从来没有出现过亏损，而且每年的销售额是增长的，05年总结突然出现了亏损。
所以，那几年的心态是难以接受这个现实，所以也常常会反思和自责，自信心都受到很大的打击，自己的决定到底是不是对的，缺乏原来的自信和那种激情，想这个事情是不是弄错了，但退堂鼓是没办法打的。
人物周刊：《鹰的重生》发表在06年5月，那个时候企业的状态在做什么调整？
李东生：实际上是从05年底开始，当时我觉得要走出这个困境，跟大家一块来想办法。所以我们团队连续开了5、6次的务虚会，对经营战略做了一些回顾反思。
在06年的5月份大家形成了一种共识。所以想明白了，虽然前面依然有很多的困难挑战，但是要有一种好的心态，面对困难的勇气和信心，走起来就比较顺利了。
很多大企业都经历过九死一生的过程，三星在97年的时候很困难，当时也是差一点撑不住；索尼好像在92年的时候也出现了一个很大的亏损，因为并购哥伦比亚广播公司；松下也是有一次很大的冲击；LG也是，在90年代初期的时候收购美国的一家公司。
所以，国际市场上发生的巨大的变化，对企业自身角色出现了意外的冲击，TCL经历这个阶段，从企业的角度来讲可能是不可避免的。
人物周刊：在那一段调整过程中，曾国藩对您的影响很大？
李东生：我觉得曾国藩真的很有意义。他当年所处的中国社会，在很多方面跟今天的社会环境有一定的相像。一个国家、一个民族的社会文化观念的改变，恐怕是按照百年来计的。
曾国藩的意义我觉得主要表现在几个方面：
第一，他做事坚韧不拔。其实他一生遭受挫折很多，但是每一次的挫折他都能够挺过来。不是他比别人聪明，他就是靠一种毅力、一种执着、一种投入。很多企业家都很缺乏这种修养和素质。
第二，曾国藩有很强的自律和自省（能力），不像有些人一升到某个位置，他觉得自己就不能犯错了，如果有什么错，一定要去掩饰。所以，他能够一直持续保持一种进步的思想和心态，不断地学习。
20年，我们有机会全面地赶上他们
人物周刊：1990年代彩电行业经历过一个兴奋的年代，国内有三巨头长虹、康佳和TCL，现在回过头来再看这个行业发展的道路，您认为有什么得失？
李东生：现在我们遇到很大的挑战跟困难，但是总体来讲，我认为中国企业的竞争力是在快速提高。
想当年，我们1990年代开始和外面合作的时候，是仰起头来看人家，而且还看不明白。我1987年第一次去飞利浦参观他们在欧洲的一个做汽车音响的部门的时候，觉得太大了，仰起头来都看不到顶，就是这个感觉。
现在我们还是仰起头来看人家，但是能够看到大概，能够看到它的整个全貌，我们能够和对方在一部分领域里面有能力去竞争。相对的差距在缩小。
人物周刊：在LCD的竞争中，国内彩电产业整个比较被动，这是否跟国内彩电厂家一直以价格战为武器，导致企业积累不够，不能投入研发有关？
李东生：这一块之前我们投入是不够的，这是由于中国企业和国外企业整体的差异造成的。
现在LCD的产业有三个地区是领先的——日本、韩国、台湾。日本在20多年前就开始投资LCD的技术和产业，一路跟下来。韩国企业也投了20多年了，台湾企业是在15年前开始大量的投入。
那个时候中国企业实际上是没有能力去跳到这一步，咱们一定不能跳开这个历史来谈。而且（我们）对产业的判断也是不够的，因为投入不够，技术了解不够，所以判断也不够准确。
人物周刊：这个产业转型对于我们来说是一个突如其来的改变，有没有可能导致差距拉大？
李东生：我们从历史来看，韩国企业超越日本的企业，它是用20年的时间。而台湾企业目前还没有哪家说能够达到或者是赶上日本企业的水平。
我想中国的企业要赶上这些国际企业恐怕也是需要10年到20年。我想10年可能是在一部分的产品领域能够赶上他，20年我们有机会全面地赶上他们。
人物周刊：您今年51岁，已经在这个行业里20多年了，还打算再干20年？
李东生：做不到20年了，我希望60岁就退休，到了法定年龄就退休。
因为经验会受到一定的局限，比如说我的背景，我没有受过更多的系统教育，只是大学本科，也没有到国外去读过书和生活过。这些都是我的弱项，而且这些弱项也是很难去弥补的。
人物周刊：如果让您分别对过去的30年和未来的30年说一句话，您会说什么？
李东生：过去的30年是真正认识这个世界和开始参与全球竞争。未来30年，我们要在全球竞争中逐步地建立起我们的竞争优势。
刘永行：只行半步 徐琳玲
在国家政策和国有资本双重挤压下，他小心翼翼地构筑重型化工的民营帝国
刘永行
只有当海水退去的时候，才知道谁在裸泳。
当席卷全球的金融危机刀刃刺破了资本市场的数字泡沫，短短几个月间，大批企业和企业家的纸上财富大幅缩水，几百亿身价灰飞烟灭。2008年的《福布斯》中国富豪排行榜，刘永行以204亿的身家，成为首富。
他的企业没有上市，他在并购、收购上很保守，他很少向银行贷款，很少使用金融杠杆。
“有人说我很保守，但也有人说我很激进。其实，我就是希望我的企业能一直健康地活着。”他笑着总结。
自2003年进军铝业的风波之后，刘永行刻意保持着低调，躲避着媒体的聚光灯。本刊记者是2008年第一个采访他的媒体人士。
1982年，四川省新津县古家村的一家小院里，渴望财富的刘家四兄弟脱下“公服”下海，干起了育雏鸡、养鹌鹑的个体户行当，从搞养殖到开发饲料生产，并逐渐从家庭式小作坊跨越到了企业经营。
历经10年，家大业大。刘永行敏锐地感觉到潜在的问题后，率先提出分家。协商之后，中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团被分成四块业务，兄弟们分头挺进。
家族企业产权的明确和产业的划分，为“希望系”其后快速扩张之路扫清了障碍。几年之后，刘氏兄弟荣登中国内地富豪榜的前几位。
自改革开放以来，最富生机和活力的民营经济，一直徘徊在低附加值、低门槛的初级制造加工业，在完成最初的财富积累后，依然小打小闹。
而早在十多年前饲料行业还能大把赚钱的时候，刘永行就在为产业转型的难题所苦恼。从上世纪90年代初，东方希望开始产业探索之路。
2002年，经过6年的深思熟虑，他大胆挺进长期被国有企业垄断着的重工业——拿出自有资金20个亿，在包头建电解铝厂、在河南三门峡投资氧化铝项目。
一场宏观调控突如其来。2003年8月，中央政府对钢铁、水泥、电解铝、汽车等行业进行点名批评。包头、三门峡项目被紧急叫停，随后，不得不接受来自中央和地方调查组的调查。
幸运的是，东方希望没有成为第二个江苏铁本。
那以后，生性谨慎的刘永行变得更加低调，悄无声息地、执着地、继续着重型工业化道路，把第二主业的业务从电解铝、氧化铝扩张到了石油化工、煤化工。在国家政策和国有垄断资本双重挤压下，他小心翼翼地构筑自己重型化工的民营帝国之梦。
期间，刘永行从没有放弃过早年赖以发家、如今利润日益稀薄的第一主业——饲料业。他是企业管理和成本控制的高手。在行业普遍受到冲击的2008年，东方希望饲料的产量、利润依然有大幅度的增长。
在这个民营经济遭遇寒流的大冬天里，刘永行有什么特殊的生存秘诀呢？
“中国的改革开放是渐进式的。我们是先行先试者，但是，我们只走半步。在现有的法律和政策下，探出半步，试试虚实。这其中拿捏很难，稍不留神，一步迈出，就掉进了陷阱。”
戴国芳、孙大午们迈出一大步，成了中国改革进程中的悲剧人物；动作慢一些的，艰难地喘息着；而那些醉心于投机市场的暴利、甚至抛弃了主业的，在这场谁都没有预料到的危机中，如同活在炼狱——因为资金链断裂，民营老板逃跑、自杀的消息时有传来。
大步迈进，太激进。原地踏步，太保守。
激进又保守的刘永行行走在自己的路上，感到“很艰难”，“感到这么做事业很有乐趣”。
史玉柱：渺小的巨人 徐琳玲
史玉柱凭着他的利器——对中国社会现实和当下商业环境的透彻认识，还有毛的思想武器，接二连三地，“反常规地”谋取了巨大的财富
史玉柱
至今，他仍是中国最难评判、最难预测的人物。中国30年改革开放中，历经沉浮跌宕、不按常理出牌的史玉柱以颠覆常规的商业运作方式，取得了巨大的胜利：一种介于食品和药品之间的保健品，一款并不是那么出众的游戏，在他的操盘下，都能幻化成财富神话。
史玉柱其实是个商人，他也自言“不是一个合格的企业家”，在既有的法律法规中，他寻找最大的获利机会和空间；他也不太懂得谈企业的社会责任，更不善于为自己包装，这让他那些急于为企业塑造公民形象的手下们感到很犯难。
那么，这个在中国30年经济史上具有标杆性的人物的商业思想价值又在哪里呢？
上个世纪70年代末，天朝的国门第二次被社会现实的矛盾和发展冲动所“冲破”，30年间，中国再次成为西方输出价值和标准的最大市场。与上次德先生和赛先生不同的是，这一次进来的是资本主义商业模式和思想，熊彼德和安德鲁·格鲁夫，MBA和EMBA热，一波接着一波。
而内地小县城长大、从没有喝过洋墨水的史玉柱却凭着他的利器——对中国社会现实和当下商业环境的透彻认识，还有毛的思想武器，接二连三地，“反常规地”谋取了巨大的财富。
所以，史玉柱才会对那些商学院时髦的理论嗤之以鼻；所以，他始终把自己的市场锁定在中国最广阔的市场——二三线城市和农村地区，在那里，巨人拥有一个庞大的、执行力惊人的销售网络。
长期以来，这个市场被我们那些目标远大的中国企业和只盯着城市新兴白领及中产阶级的外资企业所忽视和蔑视。在这些商业精英看来，这个人数庞大的群体消费能力有限，更谈不上未来的趋势性，可是，当年的毛泽东就是凭着三大思想法宝，把美帝国主义和装备精良的蒋介石给赶跑的。
记者两次采访他时，曾让他对自己、对自己在中国30年改革开放经济史中的位置做出评价和总结，他总是第一反应就拒绝了，“我不会评价，这个该交给别人做吧。”“我在这一代人里的位置，在未来才可以更清楚地看到吧。”
这个时候，由美国次级贷危机引起的金融海啸对中国经济的深入影响正在一步一步显现。专注于国内市场的巨人平安无事。事实上，这个冬天，对口袋里揣着到美国上市圈来的大笔钱财的史玉柱和巨人，是一个收购、整合的明媚春天。
最近，史玉柱刚刚投了一笔钱——和五粮液一起搞保健酒。他反复强调只当大股东，不参与管理和运营，“我的全部精力依然放在网络游戏业务。”不过，“这个酒无论是否有我的参与，都会成为中国销量第一的白酒。”
这话若是从史玉柱口里说出来，那你还真得当回事。
我的产品以满足内需为主
人物周刊：大家都觉得，史玉柱是一个商界的异数，他常有超出常人的思维并取得让人意想不到的成功，从当年在深圳的经历，到后来的脑白金或者网络游戏，您的成功之道是什么？
史玉柱：我觉得我不是商界的异数，只是不墨守陈规、敢于去打破一些规则。
中国的改革开放才进行了30年时间，很多商业规则本来就是还在发现与创造的过程中。改革开放不断进展的过程，本来就是打破一些旧有规则的过程。
我做事的态度就是专注，聚焦、聚焦、再聚焦，无论是做脑白金，现在做网络游戏，差不多都把所有的精力投入到产品本身，关注到它的各个环节，尤其是现在的网游行业，我基本上已经不再参与日常的经营管理，而是交由管理团队，我就是专注于产品的研发，随时做GM（游戏管理员），听取玩家的游戏感受。
人物周刊：从巨人系列到脑白金，再到“征途”网游，史玉柱几乎颠覆了西方“市场营销学”的概念。你对中国当下商业社会的格局和变迁是怎么认识的？毛思想是你的武器，他对中国社会的认识是否还依然符合当下的时代？
史玉柱：中国正处在社会大转型的历史时期，中国社会形态的复杂性，城乡二元结构的现状，这些都是西方的营销学家所不能深刻理解的，是西方营销学在欧美市场所没有碰到的，也就是说我们没有办法照搬照抄西方的“市场营销学”。
中国的改革开放正在不断地过大关，中国的企业是在不断的宏观调控中渐渐长大的，所以在中国做公司，一定要深刻地理解中国市场的复杂性，一定要把握好做强与做大之间的平衡。
我想，随着农村经济体制改革的不断延伸，中国一定将创造出一个全球数一数二的内需市场。大家也可以看到，我所从事的公司，产品都是以满足内需为主，譬如保健品、网络游戏，这也使得我们在欧美经济衰退的时候有更好的抵御力。
我想，毛泽东作为一个伟人，他的很多思想对中国的商业领域都有很好的指导和学习意义。
人物周刊：这30年，很多企业家或是倒下了或是销声匿迹了，或是赚了钱收山了。为什么你的生命力会这么顽强？是清晰的方向感，是团队的努力，还是你学会了控制风险？
史玉柱：珠海巨人结束后，（我）有很长一段时间是看各种各样的书，总结失败的教训，规划再次创业的路径。即便穷到身上只有几十块钱的时候，我依然对日后的成功很有信心，觉得（自己）对产品、市场、管理企业的认识能力能够支撑再一次成功。
难能可贵的是，我们的核心团队一直没有散，也就是说公司的根基一直还在。
另外，因为吃过亏，所以在风险把控上我变得相当谨慎，譬如面对这次全球经济冬天的到来，我们之前就准备好了足够的“棉衣”——巨人网络目前拥有57亿元的现金，这足够让我们在经济冬天的时候可以招聘更好的人才、投入更好的研发项目，或许，还可以利用资本市场低迷、其他公司无法实现IPO的时机更好地进行收购。
不追求快速增长
人物周刊：很多中国本土的企业家在财富积累到某个阶段后，都把“做百年老店”作为企业的终极目标。你从未提及这个愿景。现在做企业的最大动力是什么？人生的满足感来自何方？
史玉柱：最开始创业时，有着很大的雄心壮志，觉得做一个企业，就应该把它做得很大，做成中国的IBM，做世界500强，提了很多的口号和目标，忽视了现实情况。
到1997年，经历了珠海巨人的挫折，开始再创业的时候我追求的则是生存和自由。后来，第一个阶段的目标很快就达到，生存问题两个月就解决了。再然后，用了两年的时间，赚的钱就够还珠海的债务了。这个做完之后，到2002年的时候，自我感觉我的团队培养得还不错。这个团队运营得非常好，所以我就从管理位子上退下来了。
到现在，我已经没有什么远大的理想，也不是想要赚多少钱。尤其是这次地震，我感觉一个人平平安安地生活，就是最大的幸福。
一个企业也像一个人一样，它能安安定定地发展，别出什么事，这就是最大的幸福。现在，我绝对没有想过去追求高速增长，一个企业负债率不高，员工的收入也很多，大家的生活又很安定，工作积极性也还在，我觉得这就是一种非常好的局面。
人物周刊：为什么你评价自己不是一个“合格的企业家”，也不是“合格的投资家”。谈谈什么是你理解中的“合格的企业家”吧。
史玉柱：说我不是一个“合格的企业家”，是因为我现在很少去公司，在管理上参与得也越来越少，只有在做一些重大决策时参与，我把更多的精力投入到产品的研发中去。
说我不是一个“合格的投资家”，是因为我们的投资原则非常谨慎，巨人公司有一个战略发展团队，经常在外面收集各种合作与投资项目。团队给我们管理层推荐了很多项目，到总裁刘伟那边先砍了90%，到我这边又砍掉90%，剩下的就不多了。
我们的挑选法则是，首先对公司战略发展是否有帮助，如果没有，就看它是否很有性价比。从这个层面上讲，我不是一个“合格的投资家”，更重要的是，我没有努力去向这个方向做，没有刻意地去制定一个标准，然后按这个标准去做，更多的是凭着自己的感觉去做。
我觉得一个“合格的企业家”应该是这么样的：第一，这个人必须充满爱心，对社会有爱心，对自己的员工有爱心；第二，他要为国家纳税，尽企业的基本责任；第三，周围的骨干和员工能开心，工作上开心，生活上开心。从这个意义上说，我只是一个“合格的企业家”。
田溯宁：在宽带之路狂奔突进 刘欣然
他是国内为数不多的对技术本身有着发自内心热情的人
田溯宁
宽带布道者
从亚信、小网通、网通到中国宽带产业基金，理想气质浓郁的田溯宁像是一个以百米速度狂飙突进的人。
细观这15年，与其说他是一个卓越的企业家，不如说，这位在通信、互联网领域深孚人望的人物更像是一位宽带的布道者。
1999年，亚信正是如日中天，田溯宁离开亚信，去了中科院、广电部、铁道部等单位联合成立的小网通，小网通主营宽带IP网。田溯宁理由有三，其中一个是：宽带是互联网的未来。
2006年，在给网通集团党组递交的筹建宽带产业基金（CBC）的离职信中，田溯宁再次说：宽带是自己的挚爱和理想。
田溯宁说，“从亚信到网通，到现在的CBC，对我来说其实是一脉相承的。”
亚信当时被称为“中国互联网的建筑师”，而在网通时期，田溯宁更多的是扮演一个宽带运营商概念的推广者与实践者的角色。而宽带下一步更重要的发展，是在宽带上创新出更多的整合与应用。“所以，CBC的组建是我对宽带的理解和推动其发展的一种延续。”
在成立亚信之前的15年，田溯宁走在拿到美国资源管理博士学位的道路上，但他是国内为数不多的对技术本身有着发自内心的纯粹热情的人。
田溯宁总把一句话挂在嘴上：“宽带是这个时代的‘蒸汽机’。”他另外的问题还包括，中国如何从中国制造转变为中国创造？中华民族的经济如何实现跳跃式发展？像荷兰人发明大肚船、英国人发明蒸汽机、美国人发明电和汽车一样的突破性技术在哪里？中国的“瓦特”、“爱迪生”将会在什么领域出现？
田溯宁坚定地认为：他们将在宽带领域出现，在电信、媒体、IT和互联网四个产业的融合中出现。“CBC的使命，就是在四个产业的融合过程中，成为推动者、沟通者和协调者。”“在投资互联网和媒体的时候，带入我们对电信的理解；在投资电信行业的时候，带入我们对媒体和互联网的理解；在投资受监管行业的时候，带入我们与政府交流的经验。”
以百米的速度突进
从亚信到CBC，田溯宁的思维是前瞻的、跳跃的，工作方式是狂飙突进的。田溯宁一位老部下感叹说：“我们就像在跟他一起长跑。”
多年共事，田溯宁总是一直冲在最前面的人，而跟跑的人要咬着牙坚持，才能做到不掉队。因为奔跑的速度太快，大家甚至连思考的时间都没有。“你刚开始思考的时候田总又跑远了。”
全速奔跑的一个令人叹息的结果是，在宽带所带来的巨大商业机会面前，田溯宁并不拥有一家伟大的足以流传后世的标杆式企业。电脑革命，出现了微软、英特尔，互联网时代，出现了雅虎、Google，中国也有百度、阿里巴巴和腾讯。但是田溯宁曾经驻足过的企业，亚信陨落、网通退市，现在，田溯宁的角色已经从前台转变为幕后的投资人。
对全速奔跑的田溯宁来说，或许他已经超越，或许他从来就没有强烈地追求一定要自已拥有些什么的目标。他说，“我们这一代人，用几十年时间经历了西方两百年的历程，这让每个人的一生变化都充满着传奇色彩。”
“找到一份自己真正热爱的事业是不容易的，但只有这样才能让你逃离内心的恐惧。”
那些消逝的企业思想家 东方愚
有些企业家用自己的商业思想埋葬了自己，留给人们的是叹息
写作此文之前，我正在东莞和深圳与一些私企老板们交流，我问了他们一个问题，你最欣赏的中国企业思想家是谁？
大家一下子沉默了。过了五秒钟，有一位老板反问道：“中国有企业思想家吗？”
这个疑问到今天还触动着我：实际上，我在写作《胡润百富榜：中国富豪这十年》一书时，就间或在琢磨这一命题，究竟符合什么样标准的企业家，才能被称为“企业思想家”？我笔下数十位活生生的人物，究竟有多少可以被冠以这一称号呢？
中国的企业思想家群体正在形成之中，然而也有一些具有思想性的企业家正在消逝——商业土壤尚不规范、肥沃，“思想”二字也就显得单薄、务虚，有时甚至有些冒险。换言之，在当下这种混沌的政经语境下，人们竞相追捧过或正在追捧的所谓企业思想家，往往只属于特定的年代、特定的环境。
牟式思维
牟其中曾是中国企业史上的风云人物。2008年6月19日，他在狱中度过了自己的67岁生日，这是他在狱中的第10个年头。
1999年1月7日，南德经济集团董事长牟其中坐着黑色奥迪去南德公司上班途中被布控的北京、武汉两地警察抓获。一个月后，牟其中被批准逮捕，罪名是信用证诈骗——假进口、真骗汇，金额逾6亿元。
牟其中似乎从一生下来就是个商人。1974年，33岁的牟其中与人合写了一篇题为《中国向何处去》的长文，核心观点之一是：“中国的前途在于在共产党领导之下，通过社会主义的方式，建立起商品生产的经济体系。”
如果说什么叫“思想”的话，这一超前且大胆的想法不能不令人惊叹。后来便是众所周知的牟其中先后两次入狱、出狱，1999年是牟其中第三次、也是最后一次入狱。入狱后不久，他甚至还撰写《毛遂自荐，狱中请缨》一文，建议中央派人到南德进行“后续的实验”，在世界范围内为中国吸引管理智慧，推进经济增长方式的转变。
《中国企业家》杂志社社长刘东华曾在牟其中入狱前与其有过近距离接触，刘东华后来称：“这个人与一般企业家最大的不同是思维超前，实际上他是在生产思想而非生产别的东西。”
可以说，牟其中是位成功的思想家，同时也是失败的企业家。由于与现实的制度不相容，运作航母、根治陕北沙漠化、将喜马拉雅山炸个缺口引入印度洋暖湿气流等天马行空的牟式思维，悉数成为中国商业史上的悲情音符。
这种悲情并不属于牟其中一个人。其实直到今天，这一“定律”仍然适用：你不能毫无收敛地走得太快，否则你可能因此而带上脚镣。
牟其中
严氏寓言
曾当过高中语文老师的江苏商人严介和，在中国商业史上同样写下过一纸悲情。
1995年严介和成立太平洋建设工程公司，以BT（Build-transfer）模式大行其道，即先从政府拿单，以政府信誉向银行作担保，然后利用银行短期贷款启动项目。7年后，仅2002年一年间，严介和在江苏省内通过承接近18亿元的企业负债，一举收购27家国企的股权，还顺利获得60亿元的基建大单。
作为民营企业家的严介和彼时称太平洋集团是一家“私有共用、私营共有，权力公众化、资产社会化，具有中国特色的社会主义现代国企”。一处细节是，为保证订单充足，严介和当时大量聘请各地前政府官员任职太平洋。
2005年，严介和的“太平洋系”发展到巅峰，这一年年初他手里握有的项目订单超过2500亿元，一次他接受笔者采访时信誓旦旦称“到2008年还会翻一番”。
这一年，他成为了胡润百富榜的“榜眼”，然而却招致众银行逼债。令华夏银行大跌眼镜的是，给太平洋偿贷延期后，超级富豪严介和竟然连每季度100多万元的利息都无法按时支付。
遭遇银行“围攻”的严介和向江苏政府提交了一份请求援救的报告，然而，江苏省政府不久发现严介和试图将太平洋集团的“大脑”迁至上海，这令其非常恼火。严介和由原来的“共有”、“共用”变成孤军奋战，最后迫不得已，又迁回了南京。
曾辉煌无比、前呼后拥的严介和终于发现，他离孤独从来只有半步之遥。尽管这种孤独感的诞生与其疯狂扩张的脾性有关，但从另一个层面，也等于宣告严介和以前津津乐道“与政府结盟”之商业模式不堪一击。
严介和常出口成章，不少人觉得他很有“思想”，在与政府联姻最默契最畅快的时候，他一度以独到的商业思想颇为自得。事实上，在刀尖上舞蹈，所谓的“思想”往往是镜花水月。严介和在淡出太平洋后对自己下的调侃式评语令人深省：“清明节祭祖时我在坟上说：列祖列宗们，你们放心吧，我又回来了。我终于走出了异常，超越了超常，回归了正常。”
严介和
王氏神话
与牟其中、严介和的“思想”因为时代特征或政商关系而遭到掣肘形成鲜明对比的是，被公认为当今中国杰出企业思想家的王石等，由于受到传媒过度热捧和渲染，已经或正在被符号化、脸谱化。
从1998年年初受到时任国家总理的朱镕基接见开始，王石成为中国企业界一颗明星，加上他攀珠峰、拍广告等个性之举，这位房地产界大腕，逐渐被神话。不少企业掌门人纷纷到万科拜访、取经，却往往只见树木不见森林；而传媒对王石的报道，不少如盲人摸象；网民对王石的评价，常从一个符号变为另一个符号。
比如2003年，顺驰地产原掌门人孙宏斌提出要在2004年将销售额做到100亿时，王石直陈孙宏斌违背了规律，定会九死一生。2004年的博鳌21世纪房地产论坛上，孙宏斌再次宣称顺驰目标定会实现时，王石仍是黑脸相对：“睁着眼睛说瞎话，你这是吹牛！”
2005年底顺驰资金链断裂、孙宏斌成为悲情英雄时，“吹牛”这个词被许多房地产界人士及大众传媒不断传播、引用，他们大夸王石的先见之明，大赞万科的稳扎稳打；而对孙宏斌，大有一副“痛打落水狗”的姿势。这种姿势显然缺乏理性。
成熟商人之间，不会因为激烈的业务争议而伤及感情，不会因为意气用事而大动干戈。“王孙之争”只是地产企业发展模式之争、对机会主义心态的不同看法之争，无关乎道德。然而不少传媒避重就轻，大炒特炒，硬是把一起非常有价值的商业事件做成了八卦新闻。
思想应该是一个互动的过程，企业思想家不是摆设品，一种睿智的商业理念或思想传递到另一方，切忌被拿来雾里看花，不从微观角度进行务实而客观地解构、学习。而对于企业家本人来说，被符号化，其实正是被刻板化、被道德化的开始，同样意味着巨大的风险。
王石
后记
这些消逝中的企业思想家的故事告诉我们，企业思想家群体的形成仍然路途艰难。当然，思想可远可近，可小可大，但企业至少应做到实至名归。 | 
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