再造苏南

阮加文

　　一种寻求变革的新生力量，正在书写苏南的另一段传奇。

　　对于步入小康的苏南而言，它仍需向世人证明，自己的经济发展目标不仅仅是以急行军的速度实现工业化、城市化这么简单，同时还需要塑造出一个具有远见和负责任的企业家群体，他们能够超越眼前的利益，建设一种创新文化，从而成就一批真正卓越的企业。

─────────────────────────────────────────────────────────────────

再造苏南

　　在过去的30年中，苏南一直以高歌猛进的经济增长而独步中国，但一直缺少的仍然是具有社会责任感的新型公司。

　　在这个与上海近在咫尺的地区，生态环境日趋恶化的问题早就与漂浮在太湖的船只一样显而易见，这一点显然让苏南的地方官员如坐针毡。“经济发展为什么？区域领先争什么？小康达标后干什么？”中共江阴市委书记朱民阳在两年前就开始思考这个问题。

　　江阴作为苏南最有活力的县域之一，在权威的中国县域经济基本竞争力排行榜中，连续5年高居榜首。但如何实现政府转型、如何改变增长方式依然是江阴政府和企业必须共同面对的难题。事实上，对于已经共同致富、步入小康的苏南而言，它仍需向世人证明，自己的经济发展目标不仅仅是以急行军的速度实现工业化、城市化这么简单，同时还需要塑造出一个具有远见和负责任的企业家群体，他们能够超越眼前的利益，建设一种创新文化，从而成就一批真正卓越的企业。


　　从控制者到服务者

　　太湖周边地区的政府官员尽管针对具体环境问题的言论屈指可数，一些污染事件本身却依然折射出经济与社会发展的方方面面。政府效率、发展路径、企业形象和文化，无论是正面还是负面影响，都在这些令人担忧的生态事件中暴露无遗。然而，有目共睹的这些问题丝毫不妨碍它们同这个地区短时间创造的惊人财富一道，成为苏南传奇无法分割的一部分。

　　无锡市经贸委副主任崔健敏把苏南面临的这种复杂局面归结为：“处于经济社会转型发展的关键时期，新型工业化、经济国际化和城市现代化这三大任务浓缩于同一发展阶段，面临着极其难得的机遇和挑战。”

　　对苏南经济了如指掌的崔健敏告诉《法人》记者，拿无锡来说，当前开始实施的战略目标就是实现“三大转变”：投资驱动向创新驱动转变，生产制造向设计创造转变，资源依赖向科技依托转变，这是无锡未来发展的唯一出路和必然选择。“只有实现这三大转变，才能突破土地、能源、环境等发展瓶颈的硬约束，形成具有持续竞争力的发展优势。”崔健敏说。

　　政府在经济发展中的主导作用曾经被视为苏南模式的灵魂，但江阴市委政研室副主任郭诚却并不这么看：“要完成当前经济转型的战略目标，企业应该是主角，政府需要的是迅速的转型，政府发挥作用的方式也会与以往不尽相同——政府须从控制者角度转换为服务者角度，建立以顾客为导向、以服务为本的服务型政府。”

　　对于发生在苏南的这场政府转型，南京大学经济学教授洪银兴将其概括为“市场管经济发展、政府管社会发展的调节结构”。在新的发展阶段上，地方政府的作用正在发生两个明显的转变：一是政府作用的着力点由经济发展转向社会发展，至于经济发展则完全交给市场去调节，由此产生的后果是强势政府作用与较为发达的市场作用并行不悖；二是扩大公共财政的覆盖面，为顺应人们对公共产品和公共服务质量要求日渐提高的趋势，苏南地区各级政府依靠其雄厚的政府财力，加大了公共财政的投入，力图为城乡提供足够数量的优质公共产品。

　　江阴市提出的“幸福纲要”可能是对这种转型的一个具体阐释。“幸福不是无源之水，它需要经济实力做支撑”。江阴市委书记朱民阳的“蛋糕论”认为，做大蛋糕体现的是干部群众的智慧和能力，分好蛋糕体现的是社会公平和领导干部的使命与责任。“我现在把更多的思考放在了分好蛋糕上。”朱民阳说。

　　同样实施政府转型的张家港市选择的路径似乎更为直接：建设一个法治政府和法治城市。这个最早成为全国文明城市的县级城市显然不再满足一尘不染的街道和熠熠生辉的新式楼群，他们渴望打造一个依法行政、高效清廉的政府形象。

　　中共张家港市委书记黄钦说：“建设法治政府更多的是强调在发展经济的同时，政务、执法、司法活动能够严格依法办事。”

　　张家港市委常委、政法委书记李汉忠告诉《法制日报》记者，政府退出直接的经济活动之后，人们对政府依法行政的水平就有了更高的期待。张家港首先从执法质量评估考核入手，将原有的文明示范机关评议体系扩展到对行政执法行为的监督、过错追究和执法公开等法治建设方面，并通过建立政务信息公开机制，充分接受社会监督，以表明党委政府依法办事的坚定决心。

　　张家港市杨舍镇党委书记曹国才说，现在基层干部既要考核ＧＤＰ，也要考核ＣＯＤ(化学需氧量，通常作为衡量水中有机物质含量的指标)，严格依法治理已经成为张家港市环境整治、改造和长效管理的法宝。


　　企业改变增长路径

　　改变从地方政府通过直接参与企业决策而发展本地经济，到地方政府仅仅担当服务于地方经济发展的功能，这无疑标志着苏南地区正在经历中国沿海发展史上最为波澜壮阔的经济和社会转型。苏南的问题不在于它是否能继续以迅猛的速度增长，而在于它能否换一种方式增长。在这一艰难的进程中，除了政府的推手作用，企业仍然是创造苏南新奇迹的主角。

　　“规模经济、民营经济和外向经济‘三足鼎立’的混合型经济发展格局，在苏南已逐步形成。”张家港市工商联会长陶建民说，在张家港市，销售额超亿元的企业就超过200家，其中超100亿元的企业有7家，拥有上市企业9家，民营经济对财政的贡献率达三分之二。

　　江阴市委政研室副主任郭诚认为，“规模经济”正在成为整个苏南地区的一个企业发展战略，选择的路径就是鼓励企业实施资本经营以支撑产品经营，达到企业上市的目的。也就是说，通过培育上市公司，用全国、全世界的钱来推动江阴传统产业高新化、主导产业品牌化、新兴产业规模化，特别是重点发展新材料、新能源、新医药等新兴产业，形成高新技术产业的集群发展。“企业上市有可能成为苏南地区迅速转变增长方式的一条捷径。”郭诚对此充满信心。

　　被称为“中国Ａ股第一县”的江阴市迄今已拥有22家上市公司，可募集资本超过170亿元，形成赫赫有名的“江阴板块”。事实上，在整个苏南地区，类似的资本经营不仅推动了产业结构、资源配置的优化调整，也给为数众多的企业带来了巨大成功。经历短短的几年时间，法尔胜公司已然成为国内唯一具有自主知识产权的光纤预制棒企业，并且是中国光纤产业无可争辩的领军公司；无锡尚德则几乎是一个神话，2001年企业低调挂牌，至07年其销售收入就一路攀升至12亿美元，而公司掌门人施正荣的个人财富在6年时间暴增至29亿美元。如今的尚德不只是跻身于世界上最大的太阳能设备制造商行列，老板施正荣的财富故事也正在不断的激励着苏南新一代创业者。其间不少观察家相信，由此引发的创业精神必将推动这个地区的新一轮经济增长。

　　对于法尔胜、尚德、红豆、澳洋这样的苏南巨人，人们看重的可能是他们惊人的增长速度、丰厚的利润或者神奇的产品，但真正使这些公司卓尔不群的是其企业领袖在资本经营上的独具匠心。苏南研究专家谢林认为，这些上市企业在苏南转型中的作用至关重要，他们的资本经营推动了企业可持续发展，实现了产权主体的多元化、企业制度的现代化、政府管理的市场化。


　　一个群体的成长烦恼

　　把成千上万家乡镇集体企业转变为产权清晰的股份制公司，这个过程一度被看作是苏南改革中最剧烈的蜕变。但是，当耗费了大量的金钱和时间的改制工作完成后，如此众多的企业领导人从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人，这一转变显然比前者更加深刻，更加艰难。

　　整整四年前，聪明俊朗、知书达礼的周海江接过红豆帅印的时侯，人们曾经怀疑这个行事低调的管理者是否能像他的传奇父亲周耀庭一样具有那种朴素的执著和开拓精神。如今，这些质疑声音早已随着红豆集团的出色业绩而烟消云散了。相对于那个年代有些异乎寻常的父辈，周海江代表的是一个全新的红豆——他年轻、自信，但对不计其数的红豆员工来说，文质彬彬的周海江代表的是更清晰的权利义务和更大的发展空间。

　　周海江的一位助手至今仍然记得周在几乎全票当选红豆董事长时说的一句话：“我很高兴我能成为红豆集团的董事长，更高兴的是我能以完全选举的方式坐上董事长的位置。”

　　在周海江看来，自己当选为红豆掌门人意味着建立真正的现代企业制度在苏南已蹒跚起步。设置开放的股权可谓是周海江的又一大创新，他说：“企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工努力创造的。”迄至目前，红豆集团的股东竟达800多名，集团麾下的每个工厂也建立了明晰的股份产权制度，每个工厂约有50%的股份由管理层共同持有。

　　毫无疑问，苏南的十年改制摧毁了市场屏障，也使大部分集体财富以各种方式转移到私人手中，这一点肯定让老调重弹的共同致富支持者大失所望。但是，温暖的集体主义思想并没有在这片土地上消失。大名鼎鼎的张家港永联村的永联集团，至今仍然保留着25%的集体股份，以至于在如火如荼的新农村建设中能够一掷千金——村集体轻轻松松的拿出15亿元人民币，使整个村子焕然一新。本已腰缠万贯的上万村民无不笑逐颜开。

　　以坚持集体福祉闻名于世的华西村则是更为执著的集体经济的守望者。当这个“天下第一村”的当家人吴仁宝决定退出经济事务并把权杖交给自己40岁的儿子吴协恩的时侯，外界就有人批评华西村错失了将非家族成员推上领导职位的机会。然而，这样的人事安排很可能是唯一令大多数华西村民满意的解决方案。因为在苏南的集体经济大多已分崩离析的时期，只有这个家族才能带来歌舞升平的华西村所需要的凝聚力。娇生惯养的新一代华西人也许不再把年迈的吴仁宝当作心中的偶像，但这位80岁老人无私和清廉的名声依然在维系着华西企业集团的繁荣。

　　华西村每天都会迎来数以百计的参观者，其中不乏来自中国政界那些最有声望的客人，这一点无疑让华西人倍感骄傲。“如果华西村能够把某种体系制度化，并且不依赖于某一个人的威望，那么华西村将成为共和国历史上一个真正伟大的成就。”社科院李东教授说。

　　显而易见，并不是所有的苏南企业和企业家都已经走出产权模糊的集体窠臼，而这场惊心动魄的转型运动可能带来的困扰、迷惑、徘徊和挫折感，正是苏南要塑造为世界级大企业的温床所必须经历的成长烦恼。
　

红豆：新苏南模式的一个样本

               马丽

　　开放股权是红豆的一大发明。在掌门人周海江看来，衡量一个企业是否为现代企业，除了健全体制、机制，还要看企业的关键岗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业现代化程度就高，反之就低

红豆集团总裁周海江（左一）在服装车间了解生产进度情况。

　　“新苏南模式就是‘现代企业制度＋党建＋企业社会责任’”。红豆集团总裁周海江鲜明地亮出了自己的观点。当一部分人宣布苏南模式终结的时候，红豆用自己的实践证明，苏南模式没有死亡，而是以新的内涵存在。

　　正是这种新发展思路，让红豆迸发了更加鲜活的生命力，2007年红豆产销181亿，平均每年增长超过30%，企业成为跨服装、机械、橡胶、地产、生物制药的大型现代企业集团。2008年5月21日，中国银监会正式批准红豆集团筹建财务公司，这是中国银监会成立5年来首次批准民营企业筹建财务公司，也是红豆跨入金融行业的新起点。

　　红豆由此证明自己不只是旧苏南模式的代表，更是新苏南模式的典范。


　　搬开阻碍现代企业制度的顽石

　　90年代初，因为产权不明晰，曾经缔造了红豆初期辉煌的“一公独大”乡镇集体经济，成为横亘在红豆和现代企业制度之间的顽石。

　　红豆能搬开这块绊脚石，周海江功不可没。

　　1988年，深圳大学经济管理专业毕业的周海江进入红豆，成为红豆的第一位大学生。具有现代管理知识的周海江很快意识到，乡镇企业普遍缺乏现代化的管理，生产效率低下。

　　“红豆一定要打破旧集体”，在担任车间主任时就已经向旧工资制度发起挑战的周海江很坚决。

　　1993年，顶着搞资本主义压力的红豆开始股份制改革，事实证明红豆的改制相当成功，2002年集体股份全部退出，红豆实现了从乡镇企业到民营企业的华丽转身。

　　当时港下镇有11家省级乡镇企业，改制后只剩下 3、4家。为什么红豆改制能够成功，其他乡镇企业，包括比红豆好得多的金钥匙集团，却因改制夭折？

　　红豆集团副总经理王竹倩，参与了红豆改制系列文件的起草，她向《法人》记者分析了个中原由。

　　王竹倩认为，改制失败的根本原因是私心在作祟。这些企业的改制是把集体的股份变成自己的股份，变到自己的口袋里，企业不但没做大，反倒越做越小，以至于无。而红豆改制和其他改制不一样，红豆改制是非常实实在在做事情，每个人拿钱出来买集团股份。

　　王竹倩说的正是周海江的创举：股权开放。

　　王竹倩记得，当时的情况是，所有高层必须拿出20万以上，才能保住高层的位置，这就保证了高层的决策是从集团利益出发，而不是从私人利益出发；普通职工可以自愿入股，并且没有上限，当时工资只有300元的王竹倩拿出1000块钱入了股，这一举措让员工成为企业真正的主人，充分激发了员工的积极性，也培养了员工的风险意识。

　　93年改制后，镇里仍保留了20%的股份。2002年，在区领导的支持下，红豆高层把镇里的股份全部买下，出资额从100万到2000万不等，董事长周耀庭拿了2000万左右。

　　“当时的董事长周耀庭一直强调财散人聚，当股份给所有的管理层的时候，这个心就齐了，当股份都集中在周家，我相信跟他们打江山的人都不可能留在周家。”王竹倩说。

　　红豆集团和分厂的高管都持有红豆股份，大小股东共计800多名，周海江告诉《法人》记者，他个人持有红豆股份约12.37%，整个周家持股在50%左右。


　　向现代企业制度逼进

　　红豆最广为人知的是其独自探索出来的“四制联动”机制，除上述的内部股份制外，还有内部市场制、母子公司制和效益承包制，红豆人认为这是红豆现代管理制度的雏形。

　　以内部市场制为例，红豆人对此形象的说法是，“走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场”。这一竞争机制最成功的案例发生在红豆摩托车厂和轮胎厂之间。1995年为避免单一行业的风险，红豆兼并了上海申达摩托车厂，为给摩托车配套红豆又进军了轮胎行业，根据该竞争机制，集团的厂有权选用任何一家企业的产品，而红豆配套厂的轮胎，没有被集团摩托车选用，这种“倒逼机制”使得轮胎厂下大力气，降低成本，提高质量，1998年红豆摩托车轮胎坐上了国内头把交椅。

　　改制后的红豆，在实践中又逐步探索出了“两权分离，三权制衡”的管理模式。两权分离就是实行董事会的所有权和总经理的经营权彻底分离，保证总经理独立行使经营管理权；三权制衡就是董事会的所有权、总经理的经营权、监事会的监督权三者相互制约和监督。

　　2001年1月8日，红豆股份在上交所挂牌交易，红豆开始与国际管理规则接轨。

　　周海江有个经典的言论，他认为衡量一个企业是否为现代企业，除了健全体制、机制，还要看企业的关键岗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业现代化程度就高，反之就低。

　　2004年9月15日，周海江当选为红豆集团新一任总裁。周海江是总裁周耀庭的儿子，更为凑巧的是，红豆最早是由两个弹棉胎的老人合作发展起来，其中一个就是周海江的爷爷。有的人就说周海江是周家的人，总裁的位置自然而然就传给他。

　　王竹倩认为，这只是一个结果，其过程与红豆的用人制度是一脉相承的。当时把高层的21个人作为总裁候选人，他们都是子公司的总经理，集团的副总经理或部门负责人，由50名大股东，进行三轮选拔。王竹倩告诉《法人》，对红豆来说，股东投票选举自己的当家人是最重要的，因为你有钱在公司，一定会对自己的股份负责任。第一轮选出四个候选人，第二轮从四个候选人选两个，最后一轮，从两个人中选一个，50个人投票，周总得了49票。

　　周海江当选后说：“我很高兴我当选，我更高兴我通过这种方式当选。”这句话王竹倩至今记忆犹新，她认为这句话不只代表周海江个人的观念，而是代表整个红豆的观念。

　　周海江就任红豆集团总裁，标志着红豆向现代企业迈进了关键性的一步。


　　一半是文化，一半是技术

　　从一定意义上说，红豆的成功就是品牌营销的成功。周海江说，品牌的一半是文化，另一半是技术。正是这种认识让红豆在各种逆境中乘风破浪，独树一帜。

　　周海江告诉《法人》记者，红豆是一家以传统劳动密集型企业为主的企业，目前逐步迎来高成本时代，可以说，我们纺织服装行业是这一轮宏观调控受到冲击最大的行业之一。

　　据红豆内刊报道，2007年中国三分之二的服装企业利润仅为0.7%，另外三分之一的平均利润却达到了8.4%，而到了08年第一季度，这三分之二的利润只有-0.6%，另外三分之一的利润进一步增长，达到8.7%。

　　这两种企业的区别在于前者缺乏品牌战略的两翼：一半文化，一半技术。

　　在这种宏观背景下，红豆形象男装作为红豆服装的排头兵先行展开了商业模式转型，将批发渠道改造成专卖店体系，相比批发渠道，专卖店体系具有市场覆盖面广，产品附加值高、盈利能力强、品牌特性强等特性。

　　为配合这次品牌营销战略，红豆一如既往的一手打文化牌，一首打技术牌。

　　2008年3月27日，红豆在人民大会堂举办了“中国主流生活方式”高层论坛，邀请了众多文化名人、学者、专家参加，论坛上，红豆集团提出了“打造中国主流生活方式”的新使命，并将其作为红豆形象男装的市场基础。

　　在技术方面，红豆股份公司邀请中国十佳服装设计师赵玉峰担任设计总监，为红豆形象男装的研发掌舵。今年元旦，红豆股份重新整合了研发队伍，调遣一批原有的经验丰富的老将，还吸纳了一群朝气蓬勃的设计学院毕业生，打造了一支由20多名设计师组成的红豆形象男装研发中心。

　　除了上述最新举动外，红豆在品牌文化建设和技术创新上已经积累了辉煌的业绩。

　　王竹倩告诉《法人》记者，红豆每年在服装上有100多个专利，如口袋图案、款式翻新设计等，这在全国的服装设计方面是比较少见的，所以2005年红豆被评为全国专利试点单位，2006年被评为先进试点单位。目前红豆集团正在致力于建立规模性研发中心，计划研发资金为年销售收入的2%。

　　在品牌文化建设上，红豆将品牌与中国传统文化相结合，精心策划了“红豆·情人节”、“二十万元征集‘当代王维’红豆诗”、“情歌大赛”、“感动中国的爱情故事征文大赛”等活动，产生了轰动效应，推动红豆向“中国第一文化品牌”的目标前进。

　　周海江表示，在当前高成本时代，虽然红豆受到的冲击很大，但是一贯以创新作为核心竞争力的红豆已经做好了准备，积极进行产业结构升级，逐步从生产经营型向创造运营型的企业转变。


　　中国民企的两种品格

　　周海江认为，民企需要塑造“两种品格”，即“红色品格”和“绿色品格”。“红色品格”就是树立产业报国、守法经营的理念，坚决贯彻党和政府的方针政策，强化党组织建设，发挥党的政治优势；“绿色品格”就是坚持科学发展、和谐发展、生态发展，强化社会责任，做到“环保优先”、“环境友好”。

　　而红豆正是借着这两种品格的双翼腾飞。

　　“虽然我经营的是民营企业，但我始终不忘我是共产党员，要牢记党的宗旨，做一名真正的共产党员。”周海江对党的信念赋予了红豆“红色品格”。

　　红豆集团目前共有党员800多名，党委下设14个党支部、85个党小组，实现了党组织建设从集团总部到产销一线的全面覆盖。党建工作已成为推进企业发展的灵魂，成为企业又好又快发展的坚强核心和根本保证。

　　周海江对党组织在民企的作用有着独到的见解，他认为“及时吃透并准确贯彻党的方针政策就是最大最好的机遇，加强党组织建设就是培养、发现、汇集人才的最好途径；发挥好党的政治优势，借鉴好党的思想政治工作经验和教育方法，就是提高民企凝聚力的有效法宝”。

　　王竹倩告诉《法人》记者，就像周海江对自身的要求一样，红豆对企业要求也是非常高的，当很多企业在偷税漏税的时候，周总对各个公司强调开票一定要达到相当程度，销售了不能不开票，我们周围很多企业不见得规模比我们小，但是税比我们少得很多，红豆去年一年的税就是3个多亿。

　　红豆的宗旨是“产业报国，共同富裕”，如果说“红色品格”实现了红豆的一个抱负，那么“绿色品格”则承担着红豆的另一个抱负。

　　在企业的内部责任上，“只要是国家制度要求，比如说对职工的社保责任，我们都会做到，此外，红豆还会额外对自己有要求，对于一线员工，红豆推出了包吃包住制度，仅包吃一项，红豆年增加支出3000多万元”。王竹倩告诉《法人》记者。

　　“我们对工人的保障不单单是物质的保障”，王竹倩表示，“很多人可能以为，外来员工他们只要赚几个钱回去就行，但是我们自己都知道，我到一个企业不但是为了赚钱，我们还希望可以被欣赏，可以获得上升的通道。很多企业没有考虑到工人也有这样的需求，而红豆正是意识到这一点，所以设立了员工星级制度。”

　　据王竹倩介绍，红豆将员工评为一星级、两星级、三星级员工，对星级员工，除了给星级补贴外，同时会从三星级员工中选择基层管理人员，如车间小组长，质量检验人员，对其中一部分还将送出去培训、读大学。十年前，红豆就曾经送十名外来员工去大学深造。

　　在2007年中纺圆桌企业社会责任论坛上，红豆成为中国纺织行业第一家全面执行企业社会责任企业，也是国内首家通过CSC9000T认证的企业。王竹倩认为红豆足以获得此殊荣。

　　在企业的外部责任上，5·12中国汶川大地震，红豆共向地震灾区捐赠566.193万元的款物。在环境保护方面，红豆购置了近3000万元的污水处理设备，并成立了由周海江带头的废水治理小组，积极参与治理太湖的工程，2003年红豆投资3000万元，建立了污水处理厂，不仅负责集团内废水处理，而且解决当地一些小型企业的废水处理……

　　“企业的终极目标不是追求利润的最大化，而是追求社会价值的最大化，是为了人类的生活更美好。”周海江说。

　　2007年6月，周海江当选十七大代表，这是人民给他的最高荣誉。


　　商场父子兵

　　没有周耀庭，就没有红豆，没有周海江，就没有红豆的今天。周氏父子在红豆的付出也获得了回报。记者采访过程中强烈的感受到，不论是红豆的高层还是普通职员，都对周氏父子充满了敬意。

　　“他们父子在红豆是绝对权威”。王竹倩说，这种权威来自于信服。

　　一个艰苦创业，一个将其发扬光大，周耀庭和周海江显然是不同的两代人。

　　王竹倩告诉《法人》记者，老一代感性多于理性，更多是冲动型决策，新一代会寻求很多专家来论证，做很多调研，决策更加科学了，这是他们决策的不同；老一代走的是感情路线，新一代走的是制度路线，前者以感情吸引人，后者以制度吸引人，这是他们用人的不同。

　　周海江对父亲的评价是，父亲文化不是很高，但是他比较善于学习，善于去研究人家一些好的东西，好的东西他经常能够拿过来，一点都不保守。我父亲只要看准了一件事情，就会全身心投入去做。比如我们的红豆杉产业，他是我们集团这方面最权威的“专家”。他开拓性是比较强的，这一点是我们读书多的也要学习的地方。

　　王竹倩对周海江的评价是，要求比较高，对自己的要求甚至比对别人的要求高。他会要求自己不断学习，每天都保持一个小时的读书量，睡前看报纸、看书，涉足一个新行业之前要先学习相关知识，大学毕业后从硕士、博士一路读下来，直到去国外留学。工作学习占掉了他三分之二的时间，一年顶多三五次陪儿子在院子里散步。

　　虽是两代人，但毕竟是父子，周耀庭和周海江必然存在共性。父子二人的共性是爱学习，这是老天对红豆的恩赐。

　　这个共性让红豆的两代领军人物都具有超前意识，80年代注册商标，90年代成立集团，21世纪建财务公司、到国外开设工业园，红豆每一篇华彩乐章无一不得益于他们的超前意识。

　　现代企业制度可以保证企业总会在最优秀的人才带领下不断发展；企业党委是政治领导核心，保证企业的发展方向，充分贯彻落实党的各项方针政策；民企不应只是赚钱机器，更应主动承担社会责任，环境责任，为社会造福，实现企业与社会、员工和环境的和谐。这是周海江对新苏南模式的三个注解。

　　这三个注解足以回答红豆为什么这样红。


    进一步阅读：
                 ：★ 红豆最终私了
　

华西村的守望者

     朱文娜

　　他，是一个坚定的理想主义者，带领华西村民集体致富是他一生的执著追求；他，又是一个勇于创新求变的实干家，凭着永不言败的精神和顽强拼搏的斗志，带领村民缔造了“天下第一村”的辉煌传奇

吴仁宝

　　说起华西村，就一定要提它的老书记——吴仁宝。他是华西村的灵魂人物。

　　当先进不难，难得是一辈子当先进。四十多年来，吴仁宝和华西村凭借着创造出的一个又一个骄人业绩，站在了每一个时代的潮头浪尖上，始终引领农村经济发展新潮流，永葆集体致富这面大旗鲜艳如初。

　　采访前，我记住了一组数字——2007年，华西村实现销售收入400多亿元，上交利税30多亿元。“天下第一村”的经济实力着实令人赞叹。


　　集体致富不动摇

　　集体经济，一度是在中国大地上经济繁荣的重要载体，乡镇企业，也一度在苏南这个地域板块上结束了累累硕果。但随着时间的流转，昔日的集体企业或名存实亡，或被重组兼并，或实行转制，黯然变色，更多的则在优胜劣汰的市场竞争法则中渐渐地走向衰亡。

　　华西村的经济发展何以长盛不衰？集体致富之路如何保持蓬勃活力？

　　6月下旬，带着探秘的新奇与兴奋，记者走进了惹人羡慕的天下第一村——华西。

　　这是一个完全城市化了的村庄，整齐的街道两旁商店林立，银行、饭店、公园、旅行社等样样齐全。山南，鳞次栉比的工厂是钱庄；山后，良田万顷，各类作物浓绿茂盛，长势喜人，是粮仓；中间，满眼的绿地绿树中坐落着一座座精美典雅的欧式别墅，山清水秀，鸟语花香，是华西人居住的天堂。

　　当天上午，恰巧老书记吴仁宝在村中的民族宫礼堂为前来参观学习的人们作报告，台上，年已80岁的吴仁宝乡音浓重，但声音洪亮、风趣幽默，依稀可见其年轻时快人快语、坚韧顽强的做事风格。

　　的确，吴仁宝身上凝聚着太多的人格魅力，完美的理想、执著的信念、拼搏的精神、不断的创新，让他成为了一个任何困难吓不到，任何压力压不垮的带头人。他的心里永远装着一个理念——集体致富，从没动摇过。

　　1961年的华西村，只是地处江阴县的一个贫困村庄，欠债1.5万元，担任村党支部书记的吴仁宝带领村民制定了《华西村15年发展规划》，在艰苦的自然条件下，他带领村民战天斗地，平整农田，兴修水利，几年过去，华西村面貌焕然一新。从1972年开始，华西村因连续6年粮食亩产超万吨而成为了名震全国的农业先进村。进入上个世纪80年代，中央调整农村政策，全国各地掀起了分田到户的联产承包责任制改革。此时的华西村，集体经济已有了相当的规模，除了100多万元的固定资产，还拥有100多万元的现金存款，分还是不分呢？最终，本着对中央“宜统宜分”精神的理解，吴仁宝果断地决定不分，坚持把全村600多亩良田集体承包给村中的30名种田能手，而将剩余的劳动力转移到正在蓬勃兴起的苏南乡镇企业发展中。村办企业很快走上了快速发展之路，1980年，华西成为了中国第一个亿元村。这是吴仁宝的第一次坚持。

　　早在上个世纪60年代末，为了增加村集体的收入，吴仁宝带领村民偷偷摸摸地办了一个小五金厂，每年为村里创利几十万元。1978年后，改革开放政策实行，华西的村办企业乘势迅速扩张，创办了多家企业，工业产值直线上升。上个世纪90年代，随着改革开放的进一步推进，加之经济形势的转变，不少国企及乡镇企业纷纷开始转制，在这种大的背景下，转制还是不转，考验着吴仁宝和华西村的村民们。当时的华西村办企业中，有效益好的，也有效益不好的。在经过集体的深入讨论后认为，转制的做法显然与华西村共同致富的目标相背离，他们决定不转制。

　　吴仁宝后来这样解释：“华西村的企业如果跟着别的地方搞的‘转制’风走，由公变私，很可能会出现亿万富翁、千万富翁，但是也可能会出现弱势群体，两手空空。”这是吴仁宝的又一次坚持。


　　创新求变快发展

　　“千难万难实事求是最难。”这是吴仁宝时常挂在嘴边的一句话。什么是实事求是？他说，就是一切要从实际出发，一定要了解村情、民情，自己，一定要走自己的路。吴仁宝深知，世上没有一成不变的真理。华西也不能遵循一成不变的发展模式，只有不断地创新求变，才能永远不落后。

　　华西总在变，日复一日，年复一年，经历着脱胎换骨般的变化——先后成为了第一个电话村、彩电村、空调村、汽车村、别墅村。村民居住的别墅也一再更新换代，现在已经住进了第五代住房——价值300多万元的欧式豪华别墅，家家有汽车，村民资产少的100多万，多的1000多万。

　　有媒体赞叹，每次来华西，吴仁宝都有新想法，新规划，华西也总有新发展、新变化。

　　华西的发展正是在一步步创新求变中实现。1985年，在华西村集体经济资产取得扎实积累的基础上，吴仁宝和村集体制定了新的发展规划，村里建起了合资企业、商场等经济实体。十一届三中全会后，华西在吴仁宝的领导下，以调整产业结构为突破口，开始了第二次艰苦创业，先后创办了棉纺厂、炼钢厂等项目，产业规模迅速扩大。这其中，吴仁宝抓住了两次大的机遇，带领华西村的企业迅速跨上新台阶。

　　1993年3月1日，邓小平同志发表了南巡讲话，解答了改革能否继续，经济能否发展的疑惑。当晚，吴仁宝以一个农民企业家的超常思维，敏锐地意识到，华西村大发展的机会来了。凌晨两点，他通知村党委、正副村长及各厂厂长到会议室开会，做出了动员一切资金、加快经济发展的决定。短短几天内，他们筹来几千万元，购买了上万吨铝锭、钢坯等原材料，投入到生产中。不久，原材料大涨，价格翻了几番。外界盛传“吴仁宝真神，一个会议就赚了一个亿。”正是得益于这次资金集结，为华西村实现经济腾飞奠定了坚实的基础。1999年，“中国农村第一股”华西村股票在深圳上市，共筹集资金2.9亿元，再次为华西村的企业发展注入资金实力。

　　第二次是2003年8月，中央刚刚提出宏观调控的概念，吴仁宝预感到，中央今后的方针政策可能会有保、有压，企业的发展方向会有所调整，他召集华西村领导班子来了一个紧急会议，在会上，他提出了“三车”原则，就是新上项目要急刹车、现有企业要开稳车，已经投入的项目要开快车。按照这个原则，华西钢铁厂不再按原计划扩大规模，另一个正在挣钱的线材厂也要被关闭。当时，吴仁宝对于无法理解的班子成员作了耐心的解释。不到一年的时间，中央宏观调控各项政策陆续出台，由于华西的企业已经及早进行了调整，非但没有受到影响，反而持续保持了高效、健康的发展。当年，全村的销售收入实现超百亿元。

　　此外，华西企业的快速高效发展还得益于其独特的分配方式，为了实现共同致富的理想，多年来，华西村企业普遍实行的是“少分配多积累，少拿现金多入股”的分配机制，即每年企业的奖金80%入股，厂在股金在，作为风险抵押金，加快资本积累，企业得以实现滚动式发展。


　　打造三大主力产业链

　　吴仁宝是一个头脑灵活、目光敏锐且思想超前的企业家，华西从一个原本普通的农村变成了城市化的“天下第一村”与他始终带领村民大力发展工业分不开。

　　实践中，吴仁宝带领村民创办了一个又一个企业，也积累了独具特色的“三字经”，例如：企业要快速发展的“三好”条件——好项目、好产品、好经营人才；科技兴企“三部曲”——科技出新品、管理增效益、质量占市场；产品要“三真”——说真话、售真货、定真价；企业健康长寿的“三产”——有效生产、安全生产、文明生产。在这些观念的指引下，华西的企业实现了有盈利、无污染、快发展。

　　吴仁宝不光创办企业，更因地制宜地打造产业链。改革开放后，华西村创办了一个铝板厂。从办厂伊始，吴仁宝和领导班子成员就及时瞄准市场，充分结合村里的实际情况，不断探索经营企业的独特方式。他们把一些企业关联紧密地生产项目有机地结合起来，采取了“链式经营”的发展模式。他们把铝板生产链向外延伸，创办了铝材厂，生产各种规格的铝材、铝合金制品，再后来，一厂又变成了数个厂，并进一步上了炼钢项目，建立了钢铁厂。钢铁冶炼产生了很多的热量，他们又进一步链接，创办了热电厂，回收利用排出的热能，再回归供应钢铁厂......如此链接滚动发展，企业数量不断增加，产品不断深加工，不仅品种增加，产值也在不断翻番，形成了以冶金为主的第一大产业链。

　　1989年，华西村创办了毛纺厂，经过几年的发展，又接连开发建成了羊毛衫、毛料、精纺面料、毛料西服等生产线。2003年， 华西村再次投入数亿元，新上了30万吨差别化纤维、10万吨棉纱锭等一大批经过技术改造后的延伸项目。经过了20多年的发展壮大，华西迄今已拥有毛纺厂、棉纺厂、洗毛厂、袜厂、毛巾厂等10多家纺织企业，形成了村里的又一个产业链——纺织产业。

　　随着华西村经济的不断发展壮大，名气也越来越大，前来参观学习的人越来越多。于是，华西村又适时创办了旅游服务业。为了满足游客的需求，华西村相继建设了一批饶有创意的景点，扩建了原有的农民公园，修建了世界公园等微缩景点，增建了几座华西金塔，并斥巨资建成了“农业科技示范园”，现已有金塔、桥文化、万米长城等80多个景点。伴随着景点的增加，来华西旅游的人数也在不断增加。2006年，赴华西学习、参观、旅游的人数达100多万，2007年，华西村接待游客200多万人，旅游产业实现收入一个亿。


　　经济实现规模发展

　　进入新世纪，华西村又跨上了新的发展台阶。通过实行“一分五统”(一分即村企分开；五统即经济统一管理、干部统一使用、劳动力在同等条件下统一安排、福利统一发放、村建统一规划)组建了大华西村，合并了周边的20个村庄，面积由原来的0.96平方公里增加到35平方公里；人口由原来的近2000人，增加到3.5万人；大华西创造性对周边村庄实施战略合并，在带领大家共同致富的同时也扩大了生产经营规模。“一村富了不算富，全国富了才算富。”秉承共同致富理念的吴仁宝和华西村又投资近千万帮助中西部20多个省市县培训干部1万多名，并在宁夏和黑龙江建立了两个华西村，兴办企业几十家，帮助那里的数万农民脱贫致富。

　　随着华西村地盘的扩大，人员的增加，华西集团的经济实力不断增长，不仅在北京、上海、河北、西藏、香港先后创办了企业和公司，还与美、日、德、法、意等50多个国家的大公司、大企业建立了良好的合作关系。

　　2002年11月，吴仁宝从一把手的位置上退下(仍担任副职)，吴协恩继任华西村党委书记、华西集团公司总经理，在企业经营管理方面，吴协恩显然更加具有创新与拓展能力。华西集团的销售额连续快速上升，2004年达到200亿元，2005年实现300亿元、2006年实现销售收入超400亿元，2007年实现销售收入450亿元，上缴利税超8亿元。　

　　在多元化、跨行业经营企业实体的同时，华西集团开始向资本市场纵深延伸，参股江苏银行、华泰证券、东海证券，控股江阴华西化工码头有限公司、购买江阴诚意75%的股权，在沪宁沿线的城市带，开设典当行和担保公司……

　　如今的华西村，就像一艘巨型航空母舰，稳健地行驶在市场经济的大潮中，它依然承载着勇于开拓的雄心，高举着共同致富的梦想……


　　前行程途路漫漫

　　一路走来，“天下第一村”摘取了太多的荣誉，也铸就了无比的辉煌——全国文明村镇、十佳小康村、生态村、全国最佳经济效益乡镇企业、全国乡镇示范区……“树大招风”。这句千年古训在华西村的发展道路上也到了有力印证。这其中，曾有过不实的批评和指责，也有尖锐的质问和怀疑，更有善意的提醒和关切。

　　华西村能成长为“天下第一村”，自然有许多必不可少的外部因素：改革开放的政策、苏南经济先行发展的探索……但是，剥去诸多的外在因素，吴仁宝的个人因素至关重要，华西村是幸运的，更是独特的。没有吴仁宝，绝不可能有华西村的今天。如今，“能人时代”已经过去，未来华西村的凝聚力是否强大如前，共同致富的道路是否能长久地坚持？华西村的经验会不会是绝版？有没有普遍的学习和推广意义？

　　更有人提出：在市场竞争日益激烈的大潮中，建立产权明晰、组织健全的现代企业制度是参与市场竞争的必然要求，而在共同致富理念下构建的华西村企业产权不明晰，是否会成为将来发展的绊脚石？

　　伴随着国际经济日益一体化形势的加剧，华西村的国际化战略目标更加清晰：今后，华西的发展要靠“三外”为主——即以市场在外为主、以融资在外为主、以人才在国外为主。对此，也有人提醒，应谨慎应对风云多变、机遇与风险共存的国际市场风险。今年以来的国际经济运行态势显然对华西的国际化战略提出了更加严峻的挑战，油价上涨，粮食价格上涨、各种原材料涨价、美元贬值……在国际化战略的道路上，一个个难题都有待于华西的企业逐个破解。

　　但不容否认的是，似乎华西人从不会被任何困难吓倒，不论是上个世纪六七十年代的战天斗地搞农业，还是后来的造厂、造城、搞产业，他们的乐观和坚强实在令人赞叹，他们总能找到战胜困难的制胜法宝。

　　华西，是一个创造奇迹的地方，它从来都不吝啬创造全国第一，乃至世界第一。如今，一个新的奇迹正在创造之中，它是华西人的又一个梦想——一座总投资达16亿元、共74层、高度为328米的全世界村级第一高楼正在华西村中兴建。

　　也许，在不久的将来，华西——这条承载共同致富理想的大船，会带领村民平稳地驶向令人惊喜的彼岸，给人们带来更多的遐想。


　　关于华西村

　　华西村，地处江苏省江阴县。

　　1961年，吴仁宝任华西大队党支部书记。

　　1980年冬，华西村把全村600亩粮田由30名种田能手集体承包，将绝大多数劳力转移到工业上去，经济快速发展。

　　1980年，华西村的销售产值达到1亿元。

　　1999年8月，华西村股份在深圳证券交易所挂牌上市，成为全国第一家农村经济综合开发的上市公司。

　　自2001年以来，华西村通过“一分五统”方式，将周边20个村吸纳进来形成大华西，面积由原来的0.96平方公里增加到35平方公里，人口由原来的两千多人增加到35000多人。

　　2007年，华西村实现销售收入400多亿元，上交利税8亿多元。村办企业华西集团目前拥有8家上市公司、58家企业，产品种类达1000多种。村民家家有别墅，户户有轿车，被誉为“天下第一村”。
　

集体经济的永联模式

          吕斌

　　在苏南地区集体企业改制的大潮流下，永钢集团虽然也前后历经三次改制，却依然保留了25%的集体股份。现在的永联村企业中，集体仍是最大股东

吴栋材

　　光阴荏苒30年，江苏永钢集团从最初一个作坊式小钢厂，发展成为全国冶金百强、中国最大的黑色冶炼及压延加工企业，永联村也开创了小村办大钢厂的先河，为中国农村创造了“华夏第一钢村”的奇迹。

　　在永联村采访时，恰遇中央政策研究室的专家们也在此调研。据了解，相关部门对永联的考察和调研每年都会有好几次。由此可见，在曾经引领全国的苏南经济模式下，苏南地区远不止华西村一家受到决策部门的关注。

　　在众多苏南企业转型的过程中，永联村这种即没有完全转型为民营企业，也没有继续保留纯集体性质的改制，的确是一个“另类”。

　　然而，这种在外界看来并不彻底的集体经济改制，却依然使永联村保持了很高的经济活力。如今，永联村已由昔日沙洲县最穷的滩涂村变身为苏州市最富的百亿元村。


　　钢为媒

　　1970年，当时的沙洲县委为改变边远地区的贫困面貌，组织群众在长江边近700亩的芦苇滩地围垦建村，永联村由此设立。

　　由于依江而建，地势特别低洼，全村640多亩耕地，平均海拔比吴淞口海平面还要低，水灾连年不断，农业产量低下，全村农民生活一直十分贫困。到上世纪70年代末，永联全村年人均分配水平仅68元，集体负债高达6万多元，迁移来的200多户居民因贫穷走了一半。

　　1978年，为改变永联村穷、乱、差的面貌，时任县委书记的高德正力荐吴栋材带领新工作组进驻永联村。

　　最初，他们从地势低洼的实际出发，动用全村300多名劳力开挖鱼塘养鱼，收获了“第一桶金”，首破 “以粮为纲”的传统农业禁锢。

　　1984年，以吴栋材为首的党支部经过深入的市场调查和研究分析，认识到随着国民经济的快速发展，建筑用钢材市场将迎来发展的“黄金时代”。为抓住这一发展机会，永联村决定上马轧钢项目。

　　通过与镇上的供销社合作的方式，永联解决了资金问题，轧钢厂得以开建，10个月后便正式投产，当年就创利10万元，这在当时已算一笔不小的收入。

　　此后，永联的村办企业逐步发展壮大，1993年，他们以永联轧钢厂为核心组建成立了省级企业集团——江苏永钢集团公司，1995年又跨入了全国乡镇企业集团的行列。

　　永联村党委书记、永钢集团董事长吴栋材在接受《法人》记者采访时表示，1984年之前，永联一直是一个没有任何工业经济的穷村，那一年开始，他们靠30万元起家，创办了永联轧钢厂。经过二十几年的发展，现在的永钢集团已经是一家经济质量比较好的大型企业。

　　1998年，他们在清产核资、确定村企产权的基础上，组建成立了股份制公司——江苏联峰实业股份有限公司，建立了现代企业制度。

　　到2004年，永钢集团的销售收入已达到103.58亿元，成为张家港市第3家年销售收入超百亿的企业，永联村也因此成为苏州市首个年销售收入超百亿元的行政村。

　　“永钢的发展实际就是把握住了钢铁行业这个大环境，在行业内还有个深层次的原因就是我们的产品适销对路。”吴栋材告诉《法人》记者。

　　在苏南模式最兴旺的时候，仅苏南地区的小钢厂就多达几百家，后来大都消失了，存活下来的很少，而永钢则始终能抓住市场的契机。创业初期，永钢就锁定了普通钢市场，而很多钢铁企业上马时就发展特种钢材，当时永联村这种保守的行为还曾经受到业内人士的批评。

　　2002年，国家冶金局的一位领导到永钢考察时还专门就此事与吴栋材进行了探讨，为什么大部分钢厂都死了，而当时被称为“死路一条”的永钢却活了下来？

　　“我说我们农民办厂就这个能力，我们捡最简单的事情做，再一个就是认准了我们国家建筑钢材市场的需求量将会很大，是多少代人都满足不了的，只要产品做好了、品牌打好了，你就有饭吃。”吴栋材对《法人》记者表示。


　　“不彻底”的集体企业改制

　　到90年代中后期，随着市场化程度的进一步提高，全国范围内都开始了集体企业改制的大浪潮，永钢也不例外。

　　1997年之前，永钢是100%的纯集体企业，企业所有权全部归村集体。到1997年底，永联村的村办企业开始了第一次改制。当时的永钢经济总量大约6个亿左右，净资产1.43亿，规模已经很大了。

　　“盘子越大越不好改，也越不容易改到位。”吴栋材告诉《法人》记者，当时的量太大了，到改制的时候，与临近的苏州、无锡等地的乡镇企业相比，别人的高管已拿到十几、二十万元年薪时，永钢的管理层收入还非常低。

　　作为企业主要管理人之一，吴栋材的年薪也仅有2万元左右，大家的资金都比较少。按当时资产清理得出的数据，6个亿的资金让大家来收购，几乎所有人都拿不出钱来。

　　“一下子改谁能拿出那么多钱来？后来就确定了先改制25%。即使这样，大家也都是向银行借的钱，自己根本就拿不出钱。”吴栋材表示。

　　就这样，永钢第一次改制完成，并确立了集体经济占75%、以管理层为主的自然人占25%的股权比例，永钢也转制成立了股份制公司。

　　第一次改制后，职工的收入都明显提高，随着企业经营情况的不断发展，企业分红等收入也逐年增加，管理层的收入和股份也在逐年提高。而且灵活的股权结构也使得新引进的人才可以获得一定的股权激励，企业人才竞争力明显改善。

　　2001年底到2002年初，永钢的改制再次进行。第二次改制基本是第一次的延续，完成后，改制进程进一步深化，集体股份和民营股份各占到了50%。

　　紧接着，2002年底到2003年初，永联村的集体企业改制进一步推进，集体股权减少到25%，民营股权则上升到75%，并由此定格下来，改制没有再继续进行下去，因此也被外界称为“不彻底的”集体企业改制。

　　本来在第三次改制中，当时的有关部门要求永钢一步到位，全部改制完。但作为村子和企业双重掌门人的吴栋材却坚决不同意。他认为，企业经过前两次改制之后，管理层的人实际上已经不在乎钱多钱少，而最大的问题是那些村集体的农民，他们没有经济实力如何发展？

　　吴栋材的行为引起了很多人的不解，完成集体经济改制实际上对他这样的管理层来说是有很大好处的：原来属于集体所有的企业，现在改制给个人，以后他们的收益将会大大增加。而且当时苏南地区很多比永钢规模还大的企业也都完全转制了，集体股份纷纷全面退出，永钢却坚持不全改，他们保留这25%的集体股份到底是为了什么？


　　集体保留的25%

　　“当时有关部门希望我们最好是全部转掉，转给经营层，不要留，留在那里好像是今后蛮难处理的。但是我们考虑到征用农村这么多土地，而村里又有这么多人口，如果不留一点集体经济实力，光凭转制以后剩下来的几个亿资产，恐怕永联村很难发展。集团发展没有问题，但村子发展有问题。因此当初就留了25%的集体股份，到现在集体股份仍是25%。”吴栋材向《法人》记者介绍。

　　永联村现在提的口号是建设具有中国特色的社会主义新永联，吴栋材认为这就决定了他们的富裕是要全村的富裕，而不是一部分人富裕。所以在企业的最后一次改制时，他力排众议，坚持保留了25%的集体股份，就是要确保村民们的利益。

　　“中央近几年来的1号文件都是有关三农问题，我也一直在想，中国农村经济的发展，唯一的办法就是走工业化道路。以苏南模式为代表的中国乡镇企业发展模式，确保了新农村建设有源源不断的经济财源，从而确保新农村建设的高速发展。永钢这个企业和其它企业不一样，所以我们办企业的方法也不一样。”吴栋材告诉《法人》记者，如果不走工业化道路，农村要实现社会主义新农业、奔向小康，几乎没有可能。

　　在接受《法人》记者采访时，永钢集团副总经理吴慧芳也表示，所有苏南地区的乡镇企业，当时创办的目的都是为了使当地农民发家致富。尽管后来设立股份制也是现代企业制度的需要，但他们认为改制的目的不应该是脱离和老百姓的关系，而只是市场化的必要手段。

　　三次改制之中，永联村始终坚持从本村实际出发，走“村企合一”之路，没有将集体资产简单的一卖了之，而保留下来的25%的集体股权，保证了村集体每年可从企业盈利中分得巨额红利。后来一些专家指出，永联村通过这种“不彻底的”改制，给集体保留了一定的经济实力，实际上是非常好的模式，甚至有人提出了“永联模式”这个新概念。

　　“现在的永钢集团已经是现代企业，我们通过改制的目的并不在于集体股份占多少、私人股份占多少，最重要的是必须使产权得以清晰。”吴栋材表示，对于企业来说，清晰的产权结构充分调动了企业员工的积极性。

　　通过改制使股权组成更加灵活，工人、干部、管理人员都有了极高的积极性，而且思想很稳定。多年来，永钢集体中层以上干部基本上一年都不会淘汰一、两个，没有一个干部自己想要走，这就证明企业对他们来说是一个很大的资产，牢牢的把他们吸引住了。

　　“我们的永钢集团现在带领着1万多农民，1万多亩土地，在搞现代化的社会主义新农村建设。新农村前面加上‘现代化’三个字，到现在只有我们永联敢提出来，为什么呢？关键就是经济实力、经营模式。”吴栋材对《法人》记者表示。

　　“比如我们企业去年有16亿的纯收入，如果按照25%的集体股份，村里面可以分到4亿的财力。这在中国农村，不管多大的村，4个亿的财力都已经不得了。我们最近和一些地方的县在合作搞资源开发，他们有的去年一个县的全部财力都还不到4个亿。我们的集体经济优势可见一斑。”吴栋材表示。

　　多年来，永钢集团一直朝着建立现代企业制度的方向发展，永钢的股份制非常成形，产权十分清晰，财务方面的透明度也非常高，无论普通村民也好、经营管理层的干部也好，都很清楚公司赚了多少钱？村集体能分多少钱？领导知道的、税务部门知道的，企业的干部职工也都知道。


　　永联模式

　　通过永联模式的成功运作，现在的永联村村民早已过上了相对富裕的日子。永联村也成为整个苏州地区经济实力最强的一个村，村民所能享受到的福利也十分优越。永联从最初213户808人变成10.5平方公里上万人口的大村，所有村民都享受着集体经济发展带来的实惠。

　　经过二十多年的建设，如今的永钢集团已发展成集采矿、炼铁、炼钢和轧钢为一体的大型联合钢铁企业，年炼钢、轧钢能力各500万吨，拥有145亿元总资产，2007年销售收入246.57亿元，利税22.28亿元，名列全国企业500强第192位，中国制造业企业500强第97位。

　　“永联村的模式就是中国特色的社会主义新农村建设模式，充分体现了社会主义的优越性，同时充分尊重了市场经济的规律和特点，始终坚持了集体经济道路。我们永联村现在10025个人，76个村民小组，全都享受同一个政策。”在接受《法人》记者采访时，永钢集团副总经理吴慧芳表示。

　　在永联，村民们除了在村办企业上班的工资、奖金和年终集体分红收入外，永联村的小孩在九年义务制教育期间，村里每人每年补助1000元；从高中到大学，村里每人每年补助2000元，考上重点中学和大学，村里还另有奖励；所有村民只要不违纪违规，每年年底都有1000元的精神文明奖；全部村民都有医保、农保等保险，除了按照国家规定该企业上缴的部分外，由村民支付的那部分保险费用村里再承担其中的70%；农民达到国家职工男满60岁、女满55岁的退休年龄，每月可另从村里领取400元“退休金”；老党员每人每年2400元的补贴，等等等等……

　　近年来，作为新农村建设的一部分，永联村又开始了现代化社区改造。村里拿出了15个亿的资金，计划把永联村所辖一万亩土地上散居的农户，全部纳入现代化社区内。拆除村民的旧房按照每平方米480元的标准补贴，而卖给村民的新楼房一平米才500元，前后差价仅有20元。

　　而且由于拆除旧房所算面积涵盖厕所、猪圈等配套设施面积，甚至包括对宅基地上的树木等附着物也有一定补偿。村民在搬进新居后不仅无需支付费用，往往还能剩余几万元的补偿款。这种买房子还能进钱的现象恐怕不为常见。

　　目前，永联村的村民虽然还是“村民”，但早已不需要种地，村里原来土地的承包经营权全部由村里的苗木公司负责。村民可在村办的企业内上班，和城里的职工一样拿工资。而村民的土地腾出来以后，村里还按照每亩每年1200元的标准给村民补贴。

　　“没有工业经济的支撑和积累，哪里来这15亿改善村民住房？我们也了解了全国各地一些农村的详细情况，到目前为止真正能拿出15亿资金建设新农村的还不多。”永联村党委书记、永钢集团董事长吴栋材对《法人》记者表示。

　　随着经济规模的不断扩大，永钢也展开了对外的投资和合作，分别在辽宁、安徽等地展开了资源合作，并积极参与境外经贸合作区建设。目前，由永钢集体参与的埃塞俄比亚东方工业园，已获国家商务部批准，工程计划将于2008年底正式开工。

　　在采访过程中，虽然永联村党委书记、永钢集团董事长吴栋材向《法人》记者多次强调，他们只是根据永联的情况带领村民来做好自己的事情，对于华西村的具体情况并不了解。但我们还是不由得将永联村和华西村的模式联想到一起。

　　对比之下，同样是带领村民致富、同样是集体企业起家，两家的改制模式却不尽相同，华西村依旧保持百分之百的集体经济，永联村则在改制的基础上保留了一定量的集体经济。但相同的一点是，两村的企业都相当有活力、两家村民都过上了相对富裕的日子，这正应了邓小平同志的那句“黑猫白猫”。

　　而永联的这种模式，使我们看到了集体经济改制不应是简单的一刀切，改完的有活力，没改完的一样有活力。永联村的改制充分保证了集体村民的利益，相比之下，更能体现相关经济政策的初衷。而且永联模式兼顾到集体与私人双重利益，无论从共同富裕角度，还是从企业活力角度，永联的这种模式似乎风险隐患都小得多。

　　苏南模式最辉煌的时刻虽然已经过去，但如今的苏南地区仍旧是卧虎藏龙。暂不论各家模式如何，这里涌现出的一批值得我们尊敬和学习的优秀企业及企业家，对国民经济来说，都是件好事情。
　

法尔胜：用世界眼光做民族企业

           马丽

　　转型后的苏南经济发展方向是现代企业制度，追求实体和资本多元化发展，从这个意义上说，苏南模式和温州模式会趋于一致，因为这是所有企业的共同发展方向

周建松

　　“这个产品谁做的最好，我问中层干部的时候，这个干部绝对不会说是河南或广东，他如果这样回答，第二天就可以辞职了。”周江笃定的告诉《法人》记者，他想要的答案不在中国版图内，而在世界版图内。

　　周江是法尔胜集团新任总裁，英气逼人，这是他留给记者的第一印象。留给记者深刻印象的是他视野的广度和思考的高度。

　　主业覆盖金属制品、光通信、新材料三大领域，周江直言面临多元化压力；引进江阴市第一个硕士、博士、博士后和教授，周江坦言人才压力；拥有5个世界单打冠军产品，周江不讳言与国外仍有很大差距。


　　从麻绳厂到法尔胜

　　你可以不知道周江，但是你不能不知道法尔胜，全球五成的运输带用钢丝绳都是它在做，国内五成的桥梁缆索都出自它的手笔。不论是在以集体经济为主导的苏南模式蔚然成风的年代，还是乡镇企业纷纷转型痛苦蜕变的时期，法尔胜金属制品产业在全国第一的位置上一直坚挺到今天。

　　说到法尔胜，周江很乐意向我们介绍它的含义。法尔胜，是英文“FASTEN”的译音，意思是“连接、拴住”，因为法尔胜的主产业是金属制品，“法尔胜”将公司形象与产品特质统一起来。法尔胜这个字号，也极具特色的企业管理思想：其一是依法治厂，百战百胜。墨子云：“法者之相与不尽。”欲胜，则必循法；若法，则战必胜。其二是法尔胜有三谐音，一是“发而胜”，乃发展是硬道理；二是“发而绳”，该公司发源于绳，又发达于绳而不忘本，牢记历史；三是“发儿孙”，愿公司代代相传，百年长兴。法尔胜对自己字号的解释，表现了对目标愿景和自身责任的追求和定位。

　　法尔胜的发展经历了三个阶段，第一个阶段从“麻绳起家”到建成“钢丝绳”全球基地，第二阶段从“钢丝绳”进入“光绳”最前沿领域，第三阶段从做强主业到拓展新的高新技术领域。目前，法尔胜集团公司主产业覆盖金属制品、光通信和新材料三大领域，拥有控股、参股企业40余家，资产总额60亿元。2007年实现营业收入130亿元，出口创汇超2亿美元，利税近11亿元。

　　周江告诉《法人》记者，法尔胜三分之二的规模是98年上市后的成果。

　　说到法尔胜的变化，外界传颂最多的是从1964年的一个只有几间芦苇厂房，几台麻绳机的手工作坊，到如今金属制品产能达到中国第一、亚洲第二、世界第三的行业翘楚。

　　然而，对法尔胜人来说，这座山峰他们几年前就已经登顶，今天的法尔胜为了更高的目标正开始新一轮的变革。周江到来后，变革的力度更加强劲。

　　周江认为法尔胜发展路径更像一个民营企业，之前只是由于特定历史原因挂靠在集体名下。从1400元的江阴麻绳厂起家，没有接受过政府一分钱的投资，每一寸土地都是花真金白银换来的。即使在计划经济时代，法尔胜也是努力走一条市场化道路。正因为此，法尔胜的体制改革才能如此彻底。

　　2008年1月1日，法尔胜完成人员上的新老交替，一批40岁左右的年轻人，开始成为集团的中间骨干力量。周江也自此成为法尔胜第二代领导核心，法尔胜的改革得以在更多领域展开。


　　创新是一个生存问题

　　周江告诉《法人》记者法尔胜正在进行人才调整、资本调整、产业调整和产品调整。

　　“我认为，现在创新已经不是要不要想不想的问题，而是一个生存的问题，你不想不要，这个企业就没了，今天你不调整，明天就被别人调整掉了。”周江说。

　　在人才方面，周江告诉《法人》记者，法尔胜引进了江阴市第一个硕士、博士、博士后和教授，目前集团有享受国务院津贴的专家4名，博士12名，硕士50多名，大专以上学历1000多名。但是这些人才大部分是科技人才，其他类型的人才尤其是管理型，对法尔胜来说还是相当欠缺的。江阴是一个三线城市，集聚不到高等院校的一流人才，他们的第一志愿往往选择北京上海这些大城市，其次是无锡苏州这样的二线城市，最后才是江阴。“没有人才，百年长兴，说的只能是一句空话。”为此，法尔胜的对策一是自己培养人才，将员工向企业需要的方向雕琢，二是进行组织结构的调整，利用组织的优势扬长避短，达到人尽其能的效果。

　　在产业结构方面，周江接手的这个企业百分百是生产制造型企业，没有资本运作这一块，周江认为在当前形势下，光靠实体，没有资本运作，企业想有所突破是相当困难的。法尔胜的产业结构几乎就是一个实体，虽然是多元化企业，但都是从一个实体到另一个实体，脱离不了实体范畴。中国所有企业都面临产业转型的问题，你必须或多或少涉足资本领域产业，才能改善实业经营中遇到的瓶颈。产业结构要综合调整，法尔胜的下一步就是要跨出实体，实现实体与资本的联合。

　　关于产品结构的调整，周江始终将其放在重中之重。法尔胜未来三分之二还是实体，产品是支撑它的根本。周江认为，近几年因受宏观政策影响倒闭的企业，根本原因就是没有高附加值的产品出来，所以法尔胜还要研发前瞻性、高附加值的产品。研发高附加值的产品就要科技创新。科技创新，就要加大研发投入，要打造一批高端研发人员，更需要一套科学的创新体系作为支撑。周江告诉记者，法尔胜正在完善其特有的三层次研发体系。

　　第一个层面是企业职工的小改小革。这是国营企业的特色，改制后的法尔胜依然保留下来，这是全员的创新意识，能够迅速产生经济效益；第二个层次是检测中心和下属公司的产品开发中心，法尔胜材料测试中心固定资产投入达1000多万元，已通过国家实验室认可，其检测报告得到全球47个国家和地区的认可，法尔胜集团下属公司成立技术部门，分别围绕生产中的实际问题进行技术公关；第三个层次是集团公司建立工程技术中心、博士后科研工作站，与全国顶尖的高等院校、科研院所开展技术合作，研发关系集团未来宏观发展方向的产品。

　　周江告诉《法人》记者，最后一个层次的研发进展比较慢，因为很难看得到一些东西，大部分企业始终不愿意做的就是最后一种。在中国这种越快赚钱越好的环境下，很少有企业愿意碰，而国外做的最好的就是这一块，虽然眼前是看不到成果，但它在未来能够带来的效益是巨大的。法尔胜在这方面也是近几年刚刚起步，虽然风险很大，却一直在努力。

　　目前，法尔胜产品结构的调整已经取得骄人成绩，但是周江却向《法人》记者表达了另一种忧虑。

　　法尔胜有5个世界单打冠军产品，如大桥缆索，这种缆索保质期都是150年、200年，不是谁都可以做，我们能做出大桥，也意味着我们能到世界上去做了，但世界上还是认为你是第三世界出来的产品，对你的定价定位都有歧视性的认可。对此，周江颇感无奈，歧视性认可只是一个方面，中国制造业没有走上创造的高度，在国外是三等品的代言人，大部分低端产品充斥着市场，这才是根本问题。


　　站在父辈的肩膀上

　　在谈到与父辈的差异上，周江说了一段话。他说：“作为一个继任者，我对创建者带着一股崇敬的心情，他们建立了中国制造业的雏形，走了中国企业必须要走的道路，累积了一些我们现在无法得到的东西。”这段话表达了周江对父辈的感情。

　　周江认为自己与父亲周建松的最大区别在观念上。这也是新一代企业家的最大优势。在他看来，以前草根经济出来的企业家，真正走上国际的也就这几年，大部分时间都在国内改革的圈子里面，国外的东西影响他了吗？影响了，但是影响的只是他的一个边，大部分还是按照自己的思路，但现在的企业不同了，我们的企业都走到国际上去了，竞争对手都是国际上的对手，国内同行只是一个比较而已。

　　在企业基本发展理念和奋斗目标上，周江与父亲周建松是一致的，否则他也不会接手这个企业。但是作为两代人，他们在具体操作方法上必然存在不同。

　　40年来，在技术改革方面，法尔胜一直走在国内同行的前列，但是在管理机制方面，和很多草根企业一样，也存在一些问题，“上一辈的人他可以把企业做的很大，做成集团公司，但是在集团管控力度方面，因为时代的局限性，没有现存的经验可参考，国内很多所谓的集团公司，其实不是按集团公司来管理，还是按照最初的工厂的模式在管理，这种松散的模式往往背离现代管理模式，制约了集团公司规模化、集约化发展。”周江坦率的说。

　　2002年周江进入法尔胜时，法尔胜在其父亲周建松等老一辈企业家的领导下已经成立了颇具规模的集团公司，而且也在努力在向现代集团管理模式转变。而周江的到来，让这种转变来的更快、更彻底。

　　工商管理科班出生的周江上任后即着手深化改革。为此，他引入了事业部制的管理，把各公司相关的事务如采购、人员招聘、设备维修拎出来放到事务部里面，由总裁直接管理。这样一来集团的控制力度就变大，一方面，下属公司可以集中精力搞好生产经营和销售，另一方面统一后的资源又可以发挥规模效应。周江举了一个最通俗的例子，一个公司去采购钢材，不过几吨，去了以后钢厂的人不见得理你，如果统一采购，变成几十吨，到了钢厂，他们也要多看你三眼，分量重了，也就多了谈判的成本。

　　周江有一点很感谢父亲，就是他的开明。周江说，当我和父亲在具体问题上发生分歧，解决方法是尊重一把手。父亲在位时，我听他的，我上任后，他放手。在这点上，我的父亲做得非常好。

　　站在父辈的肩膀上，周江这一代的确比老一辈视野更开阔，但是在周江眼里，他们的视野还不够开阔。他看好的是2000后、2010后、2020后，周江认为他们成长起来后，才能充分开启中国走向世界的时代。


　　洋插队的经营理念

　　在正式进入法尔胜之前，周江在美国生活学习过四年。这四年也是其为法尔胜开拓海外市场的四年。周江否认自己是海归派，自称洋插队，“出去的时候，我的世界观已经形成了，国外的东西不可能像现在出去的小孩影响的那么深，但是我也学到了很多东西。”

　　2002年回国后的周江正式进入法尔胜，2003年法尔胜开始改制。很多人说法尔胜的变革是周江带来的。对此周江说：“我不这样认为，可能或多或少有一部分，我不排除，但是大部分都不是，今天没有我周江，换作其他人，也会面临这些问题，也会要改革，中国企业已经走到了这个地步，已经把眼界放宽了，已经到世界上去竞争了，有个无形的力量推着你，改革是没有办法的事情。”

　　洋插队的身份也融入了周江的经营理念。

　　周江认为，正如同唐朝时的中国，现在世界中心已经是西方国家，我们正处在西方主导的世界，在这个世界里面，企业要追随世界的潮流就要追随西方的潮流，否则便要触礁。但是周江又不赞同全盘西化，在他看来，最好的经营理念是中西合璧， 既能吸收西方主导世界潮流的东西，又能把中国儒家、道家等传统文化的东西运用到企业管理和经营理念中。纯粹的中国理念不行，到外面就要碰壁，纯粹的西方理念也不行，可能要水土不服。中国企业要思考的就是如何把二者糅合起来。

　　周江说，我得天独厚的优势，就是提前几年比别人更早的发现了这种规律，或者说比别人提前几年把这些东西实施下去。

　　一方面，法尔胜在科技创新上积极与全球竞争对手合作。在合作中，他们不是停留在引进资金上，而是更注重“借智”，通过合作引进、借鉴国外先进管理理念，周江认为这是活生生的MBA课堂。

　　那么法尔胜的受益有多大？以其与贝尔卡特公司的合作为例：贝尔卡特公司是全球最大的钢帘线生产基地，也是法尔胜公司最强的竞争对手，在合资中只占10%股份的法尔胜，由此找到了一面镜子，看到了自己在管理、技术等方面与世界强手的差距，也找到了奋起直追的目标。

　　另一方面，改制后的法尔胜不但保留了党的组织，而且强化了党委作用。法尔胜党委班子与股东会、董事会的班子基本上一致，周江本人既是法尔胜集团公司的总裁，又是集团党委书记。目前法尔胜共有一个党组织，两个二级党委，24个党支部，866名党员，周江告诉《法人》记者，法尔胜的党建工作非常完善，是江阴的优秀党委、党支部。

　　党组织的存在有利于发扬老一辈的光荣传统，倡导艰苦奋斗的精神，在对法尔胜改制过程中及之后一些问题的理解上，党组织也发挥了很大的沟通疏导作用。

　　这就是用世界的眼光做民族企业。

　　周江认为，转型后的苏南经济发展方向是现代企业制度，追求实体和资本多元化发展，从这个意义上说，苏南模式和温州模式会趋于一致，因为这是所有企业的共同发展方向。但是他同时指出，苏南企业必然会保留一些特色，比如强烈的社会责任感。

　　在5.12汶川大地震中，法尔胜第一时间捐出了200多万。早在2002年，法尔胜就设立了自己的慈善基金，2004年，成立了企业内部慈善协会，最近法尔胜加入了江阴慈善总会，正式成为江阴企业界的第一个慈善分会。

　　对企业的社会责任，周江有自己独特的理解，他认为，企业对社会最好的责任就是把企业做好，只有持续健康的发展才是真正对社会负责，也才能够为后续的慈善事业做实事。这也是多年来法尔胜秉持的观念。

　　正是基于这样一种责任感，法尔胜才能于1978年，在塑料棚内开发了第一批技术难度大、附加值高、顶替进口的胶带用钢丝绳，结束了我国胶带用钢丝绳纯进口的历史；于90年代，推出大型桥梁用钢丝、缆索，结束了国内大桥钢丝依赖进口的历史；于2001年，成功开发出具有国际先进水平的光纤预制棒并进行产业化，打破国外光通信企业的垄断市场，每年为国家节省光纤进口成本40亿元。
　

澳洋集团：做大企业的多元化路径

              吕斌

　　毫无疑问，澳洋集团是苏南企业中多元化道路走得颇为成功的一家，从1998年完成改制之后，澳洋就从单一的纺织、化纤企业开始向多个产业发展，并取得了不俗的业绩

沈学如

　　2008年6月5日，江苏澳洋集团下属子公司——江苏澳洋顺昌金属材料股份有限公司在深圳证券交易所成功上市。这是其所在的张家港市第10家上市企业，同时也成为澳洋集团旗下的第二家上市子公司。

　　澳洋顺昌的主要业务是面向电脑和电子消费等IT产品制造商提供金属材料的仓储、分拣、套裁、包装、配送等完整供应链服务，2007年实现配送钢铁薄板和铝合金板13.15万吨，市场占有率位居全国三甲之列。

　　然而，这却并非澳洋集团赖以发家的主业，身为跨地区、多元化的大型民营企业集团，澳洋集团有限公司现已形成“纺织服装、化学纤维、金属物流、医疗服务、建筑房产”等五大产业板块，堪称苏南地区企业中多元化模式的典范。


　　苏南乡村的小纺织厂

　　“澳洋是从1978年开始建厂的，前身是从沙洲县塘市公社综合厂分离出来的一个小织布厂，当时作为公社创办的集体企业，启动资金只有7、8千元，员工几十号人。”在接受《法人》记者采访时，澳洋集团总裁助理徐伟才表达了澳洋集团起步时的艰难。

　　当初的创业者们利用一些国有企业淘汰下来的旧织机，在河边面积很小的几亩地上搞起了一个小小的织布厂，主要业务为加工棉纱生产被单。建厂初期，厂区面积不到2000平方米，厂房破落不堪，设备陈旧落后。全厂只有8台老式棉织机，8万元固定资产，最好年景的年利润仅8000元左右，被人戏称“三八式”工厂。

　　1980年，本就举步维艰的塘市公社织布厂又雪上加霜，一场无情的大火把工厂的大部分资产化为灰烬。虽经全厂干部职工的努力恢复，企业始终未能走出山穷水尽的困境。

　 1983年，现任澳洋集团董事长沈学如来到正在困境中苦苦挣扎的织布厂，担任党支部书记。当时的工厂虽然已经开始生产粗纺呢绒，但由于关键的后道染整必须依靠外加工，工厂的生产和销售经常处于被动状态，经济效益一直不是很理想。

　　在这种情况下，沈学如领导企业上马了染整车间，一投产便产销两旺。接着企业又扩大全套纺纱设备，同时创办了尼绒服装厂，使得原来的织布厂发生了根本性的转变，实现了粗纺尼绒从纺、织、染到服装生产的一条龙，当年就完成产值605万元，实现利润43万元。

　　1985年，国内兴起了毛衫热和西装热，沈学如通过细致的市场分析研究，又大胆决策上马精纺，并提出了“以粗养精、以精补粗”的战略方针。

　　1992年8月，这家小小的织布厂在全省同行中率先组建了省级乡镇企业集团——江苏华纺集团，并使企业跨入了国家大型一档企业、全国乡镇企业集团、省级重点乡镇企业集团的行列。这一年，全厂产值首次超过亿元，达1.04亿，上缴乡镇的财务费用竟然占到全镇税收的一半以上。

　　接下来，国际著名的毛纱、毛条生产商——德国南方毛业公司、法国霞日集团等先后与华纺集团开展了合作，企业的经营逐步与国际接轨，规模也不断扩大。

　　1997年，为响应中央提出的加快产权制度的政策，从下半年开始，华纺集团大刀阔斧地进行了深化改革，先后对华纺下属的粗纺、绒线、毛晴专纺等多家企业实施了彻底改制，并把精纺、热电、化纤三家企业合一改制为私营企业，成立江苏澳洋实业(集团)有限公司，同时组建江苏澳洋实业集团，使之成为张家港欧洲工业园中的毛纺龙头企业。

　　自此，澳洋的发展真正步入快车道。


　　改制契机

　　1998年7月25日，对于澳洋集团来说，也许是个非常特殊的日子。这一天，张家港市人民政府农村集体资产管理办公室、张家港市塘市镇农工商总公司以《张家港市农村集体资产评估结果鉴证表》形式，同意张家港市华纺热电厂、张家港市澳洋精纺厂和张家港市化学纤维厂合并改组为澳洋实业。

　　这标志着澳洋改制正式完成，体制灵活之后，澳洋集团的业务也随之突飞猛进。仅仅十年后的现在，澳洋集团的注册资本已高达1亿8千万，比改制时增长了20多倍。

　　“从1998年改制算起，到现在整整十年，我们由集体企业转制为民营的股份制企业。这大大激发了企业的活力，改制前后企业的变化可谓翻天覆地。”徐伟才告诉《法人》记者。

　　改制前，澳洋是一家传统的毛纺和化纤企业，产业比较单一。生产设备都比较老化，创造的效益也很少。通过98年改制之后，十年来，澳洋的生产设备基本都改进为现代化的进口设备。企业从规模来讲，至少翻了好几倍：改制之前企业的资产也就2个亿，而现在已经高达45个亿。

　　澳洋的大规模对外投资也是改制后开始的，目前澳洋集团在新疆玛纳斯县和苏北普宁县投资了两个大项目，其中新疆投资3.5个亿，普宁投资1.4个亿，总投资额接近5个亿。

　　澳洋集团总裁助理徐伟才在接受《法人》记者采访时表示，以前澳洋集团是传统的管理理念，尤其在用人上，往往会觉得外人不可靠，而现在这种观念早已改变。以前企业的投资专门考虑传统行业，以及自己熟悉的行业，现在则考虑用人少、科技含量高的行业。

　　“以澳洋下属一家传统产业企业为例，员工2000人，去年创造利润4000万。而同属澳洋集团的润昌物流员工只有200人，去年销售收入7个亿，纯利润也是4000万。两家效益是一样的，但润昌物流的职工数只是前者的十分之一。”徐伟才表示。


　　多元化之路

　　早在本世纪初，澳洋就提出了“三个不能碰”：劳动密集型产业不能再碰；高污染产业不能碰；不符合国家产业政策的不能碰。

　　在澳洋集团董事长沈学如看来，纺织业这种传统产业在发达地区迟早是要淘汰的，必然要有新的产业来替代，而近几年复杂的经济形势确实对毛纺、化纤等传统产业产生了一定影响。

　　为此，澳洋集团及时调整出口市场的比例，同时致力开发高附加值的新品，取得了一定效果。他们还大举进入低能耗、高附加值的服务行业。目前，澳洋集团在服务业创造的效益已经超过集体总效益的一半。

　　“其实，我们早就不是传统的纺织企业了——向服务业延伸，让我们的抗风险能力大大提高。”董事长沈学如曾这样对媒体记者表示。

　　“1998年改制之后，我们的企业发展非常快。尤其在2000年后，我们开始扩大生产经营范围，确立了‘多元化’的道路。”徐伟才告诉《法人》记者。

　　纺织服装业一直是澳洋集团早期的主业。目前，以江苏澳洋服饰面料有限公司为主体，下辖多家生产厂和控股子公司，拥有毛纺纱锭15万锭。经营规模在全国毛纺织行业中稳居前五强，是中国纺织工业协会命名的全国纺织产业基地之一。

　　化学纤维业是澳洋集团下属上市公司——澳洋科技的核心产业，澳洋科技分别在张家港、新疆、阜宁建有生产基地。公司主营业务为粘胶短纤、棉浆粕的生产销售，以及蒸汽电力的供应，目前整体生产能力达9万吨粘胶短纤、8万吨浆粕，在全国粘胶行业中名列前茅，是国内具有较强竞争力的粘胶短纤生产企业之一。“我们在新疆建设的化纤基地总投资为3.5亿，不仅增加了我们的原材料优势，也带动了当地的就业和经济发展，在我们的投资地——新疆玛纳斯县，我们一家企业的税收就占了他们县总税收的25%。”徐伟才对《法人》表示。

　　2003年，澳洋开始进入金属物流业，投资约5000万美元成立了江苏澳洋顺昌金属材料股份有限公司。主要经营工业用冷轧钢板、镀锌钢板、铝合金板的加工配送，客户是液晶电视、手提电脑等高端IT企业。目前年配送能力为60万吨，是华东地区最专业的工业板材物流配送中心之一，今年的销售额能达20个亿，并于2008年6月5日在深交所成功上市。医疗服务业是澳洋集团旗下的另一大产业，2005年，澳洋开始跨领域的进入医疗产业，先后收购了三家医院，自己又创办了一家医院，目前总投资近5亿元，医院总体规模超1200张床位。

　　“我们刚刚又创办了一家医药物流企业，以医药、医疗器械贸易配送为主营业务，建成有7万平方米的库房，目标是长三角的医药物流中心。”徐伟才告诉《法人》记者。

　　2005年开始，澳洋集团又成立了江苏澳洋置业有限公司，正式进入房地产行业。澳洋置业注册资本5000万元，主要面向长三角建筑与房地产市场，投资基建工程和房地产开发。目前已有多家楼盘面市。

　　“现在我们又开始进入新的产业，并已经开始起动，这属于创意文化产业，我们搞的是动漫。”徐伟才介绍，他们从西安和北京聘请专业的业内人士来负责技术开发和经营，澳洋已投入近2000万巨资，由公司搭台，他们来唱戏。

　　目前，澳洋动漫团队制作的动漫节目已经获得在央视一套播出，并且经过国家技术创新委员会鉴定，澳洋的动漫制作技术已经达到了国际先进水平。

　　“和传统的动漫技术相比，我们的技术一分钟可以顶以前的十分钟，现在我们的团队正在出样片，我们准备制作一个大型的动漫节目——《水漫金山》，相关单位都已经协调好，马上就开工。”徐伟才表示。

　　“另外，还有两个产业我们开始进入，一个是农业，即现代农业，我们已经开始启动，并规划了2000亩左右的土地，前期重点要搞生态农林。二是金融业，这是目前我们正考虑跨进的行业，目前是前期的执行阶段，很快也要启动。”徐伟才表示。

　　目前的江苏澳洋实业集团，已是一家名副其实的跨地区、多元化大型民营企业集团，位列全国毛纺行业五强、全国千家最大规模工业企业，全国民营企业500强和张家港市十大企业集团之一。集团2008年的目标是销售收入突破100亿元。


　　现代企业集团

　　澳洋所在的张家港市，市场化改革起步较早，在市政府的推动下，通过整体嫁接、接受内资或外资控股、吸引法人单位购买、以资抵债、破产拍卖等各种形式进行了较为彻底的改革。早在上世纪90年代末，国有资产已经从大部分竞争性行业退出，国有资产管理得到加强，全市工业经济结构和资产结构基本形成了多元化、多种经营成分共同发展的格局，从而有力地激活了全市工业经济。

　　而国有企业和乡镇企业的改制，为张家港民营企业发展带来了新的契机。几年来，张家港从实际出发，大胆实践，充分利用本地工业基础较好，经营人才较多的条件，把发展多种经济与国有、集体经济战略性调整紧密结合起来，为民营经济发展创造条件。正是在这种情况下，澳洋集团才得以获得如此灵活的政策环境，从而蓬勃发展。

　　“我们的集体公司搞多元化，而下面的子公司搞专业化，这样有利于企业良性循环。集团公司总部主要行使服务、监督和管理三大职能，下面子公司则主要负责生产和经营、创造利润。”徐伟才告诉《法人》记者。

　　目前的澳洋集团已全面和现代企业制度接轨，实行所有权和经营权两权分离的模式，所有者不经营，经营者不是所有者。

　　“我们下属资产的所有权都是集团公司的，但经营权都在子公司手里。我们母公司以人为中心，充分发挥人才的作用，打造职业经理人队伍，我们现在的5大子公司中有3个的经理都是外来的，都是行业出身，属于业内人士。”徐伟才告诉《法人》记者，正是因为选择了正确的用人之道，澳洋才能取得现在的成功。

　　澳洋集团最近刚刚上市的子公司——顺昌物流的总经理陈锴就是个很好的例子。陈锴是苏北人，南京大学毕业后到澳大利亚留学，并取得双学士学位。回国后的5年里，陈锴一直受聘于一家物流公司在广东地区的业务经营，业绩十分突出。

　　2003年，澳洋顺昌成立时，他们成功的把陈锴聘请过来，他既有专业的理论知识，又有经营物流企业的丰富经验。所以从2003年开始，短短的四年时间，顺昌物流就已成功上市。

　　“假如说这个物流公司由我们集体公司派人来搞，恐怕现在还上不了市，我估计可能十年也不能上市。陈锴有专业而全面的知识和经验，上游的客户他清清楚楚，下游的管理他也清清楚楚，还带出了一批专业的经营人才，所以他才能成功。”徐伟才告诉《法人》记者。

　　目前，澳洋集团已确立了“纺织服装、化学纤维、金属物流、医疗服务、建筑房产”等五大产业板块，实现了“多元化经营，跨地区发展”的经济格局。

　　然而，澳洋的“野心”远不止如此，这一点从已经初步多元化成功的澳洋又开始涉足动漫、现代农业及金融业就可以看出来。也正是如此，澳洋才能成为名副其实的苏南地区多元化企业典范。
　

不断延长的苏南模式轨迹

    中央党校经济学博士后 李强

　　苏南模式其实也是我国社会发展的一个缩影，浓缩了改革开放以来政治、经济和社会的深刻变革

江苏常熟梦兰科技园龙芯产业化基地——昔日的家纺品牌，能否成为高科技的摇篮？

　　20世纪七、八十年代，苏南人突破计划经济体制束缚，开中国农村工业化先河，推动经济实现由农向工的转变，以吴(江)常(熟)江(阴)为代表的乡镇企业独领风骚二十年，形成了举世瞩目的苏南模式，被小平同志称之为“中国农民的伟大创造”。九十年代初，苏南人得浦东开发开放的风气之先，以昆山自费创办国家级经济开发区、张家港获批全国第一个内河港型保税区为代表，各级各类开发区应运而生，使苏南搭乘上经济国际化的“早班车”，推动经济实现由内向外的转变，迅速登上了又一个大台阶。进入新世纪和发展新阶段，苏南在基本完成乡镇集体企业改制的基础上，加大对外招商引资、招才引智力度，依靠先进制造业和现代服务业“双轮驱动”，带动投资结构优化和产业技术升级，形成了国资民资外资三足鼎立、比翼齐飞的混合互补型经济格局。

　　从苏南地区发展的历史来看，我们可以把苏南模式划分为三个阶段：

　　第一阶段：“一公独大”的苏南模式。这一阶段的苏南模式成长和壮大离不开政府的支持。从大集体时期的农村生产小队的自办加工作坊(后来的村民小组)，再到生产大队(行政村)，再到人民公社(乡、镇)，再到县，甚至市。在这个过程中，企业的规模愈来愈大，模式的光环越来越亮。可是企业产权的主体却越来越模糊，企业一步一步地蜕化为准国有企业。固定资产越来越多，机制却越来越死；与政府越来越近，离民间却越来越远；企业招收的农业富余人员越多，农民整体的创新能力就越来越弱。

　　第二阶段：“产权明晰”的苏南模式。九十年代之后，随着改革开放的进一步深入，苏南模式开始朝着产权明晰的道路迈进，苏南乡镇企业前后经历了二次改制。第一次改制大多是把乡镇企业改成集体控股的企业股份制或股份合作制。但这次股份合作制化以后，乡镇村的地方产权制度问题仍然存在，政企不分的弊端仍然没有根本的改观。由于第一次改制并未达到建立起企业内部治理规范化的现代企业制度，使得苏南地区又进行了第二次改制。第二次改制的方向是政企分开，打破地方政府的地方产权制度，确立生产者和消费者在市场中的自主地位，以及私人作为独立产权主体的地位。通过二次改制，加快了乡镇企业和国有企业产权制度改革，使大量的集体企业的产权和治理结构得到理顺，迅速催生了大量“次生型”民营企业。

　　第三阶段：“三足鼎立”的苏南模式。当前苏南经济正处在新的发展阶段，我们可以将其称为新苏南模式，即国资、民资、外资“三足鼎立”的互补型混合经济发展模式。其中区域内发展最快的是民资，五年翻两番；和全国相比，发展最快的是国资，五年实现翻一番，而从全球看增长最突出的是外资。这就意味着新苏南的发展培育了多元的市场主体，形成了互补的增长动力。

　　从上面三个阶段可以看出，真正的苏南模式总是处在不断发展变化当中，是在逐步形成和发展之中的一个不断创新的过程，反映了我国社会和经济方面的重要变革。例如，从农业向工业转变、从产权模糊到产权清晰、从集体经济为主导到国资、民资、外资“三足鼎立”，这些都发生在改革开放的历史背景之下，也反映了社会主义市场经济发展的必然规律。因此，苏南模式其实也是我国社会发展的一个缩影，浓缩了我国改革开放以来政治、经济和社会的深刻变革。因此，通过研究苏南模式的不断发展，我们可以比较清楚和感性地了解和感受到：改革开放以来，在中国这片广阔的土地上，发生了多么翻天覆地的变化，创造出了多少奇迹。