史玉柱重出江湖

朱志砺

　　史玉柱的复出是个很不错的商业计划的一部分。以还钱作为切入点，挟道义闪亮登场。重出江湖的史玉柱果然赢得满堂喝彩。

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史玉柱

　　2006年还钱的背后

　　史玉柱的还钱、复出，无疑是一个精心“策划”。

　　与飞龙姜伟的几次复出尝试相比，史玉柱的复出带有浓重的商德商誉色彩，或者称为江湖道义色彩。姜伟的几次复出，不是以吵架、打官司杀出，就是给媒体讲一些并不动听的虚无缥缈的财富童话。用《北京青年报》记者的话说，就是几次复出都给闷回去了。

　　但史玉柱的复出是个很不错的商业计划的一部分。以还钱作为切入点，挟道义闪亮登场。史玉柱果然赢得满堂喝彩。

　　在中央电视台出镜时，IT名人张树新曾经对史玉柱说，你其实是不用还钱的。从法律角度上说确实是如此。股份有限公司或者责任有限公司是不必承担经营风险的无限责任的。

　　史玉柱说：“作为一个民营科技企业家，要有一种社会责任感。是我的错就要敢于承担。再说欠的是老百姓个人的钱呀！另外，我忘不了在最困难之时，浙江大学几位大学生写的信，他们希望我这个校友不要让创业的大学生失望！正是这些鼓励，我今天才会有钱还，才能再站起来！”

　　笔者丝毫不怀疑史玉柱的社会责任感。在我们这个市场经济不充分的过渡型经济状态下，任何具备商誉商德的行为，都是值得称道的。但如果不是“在商言商”的纯道义行为，那就要人去探究其背后的商业动机了。

　　史玉柱并不象其所说的那样，“一朝挨蛇咬，十年怕井绳”，在卧薪尝胆、试图复出中远离媒体。除了在中央电视台出镜外，去年8月10日还接受过《南风窗》杂志记者的采访。如果说史玉柱这一轮的媒体表现，侧重点在于道义的话，那么8月10日的访谈讲话，则可以说明史玉柱还钱背后的商业计划。

　　去年8月的史玉柱对《南风窗》记者是这样阐述他的商业计划的：……（史玉柱）给珠海市政府提交了一份巨人集团的重组方案，计划分成三部分分别解决。通过盘活巨人大厦的土地资产以及相应物业来抵偿经营债务。由于珠海政府当年给巨人大厦地皮时让利达几千万之巨，加上巨人在此投入的2.7亿资金，“再怎样折价都值几千万。”“香港业主那一块，我们想过通过改建巨人大厦的裙楼做住宅楼，实现功能的转换，来相抵业主以前购买的写字楼”——当然，香港业主能否接受还是未知之数。而在国内老百姓这块，史本人的设想是：通过在脑白金这块业务的增量来填补这个窟窿。“在春节之前，我们肯定会解决。解决的方式取决于下半年几个月的利润。”这个重组方案最后还需要得到珠海市政府的批准，史本人这段时间也主要是花在同政府以及各方业主的沟通交流上。

　　巨人的残留问题，成了史玉柱超越自我、重新开始而不能绕开的坎。现在，这个坎是否能够跨越？通过脑白金的增量，加上巨人集团本身的土地资本以及多方的让步，或许也可能真地能够完全解决。这样，“我就可以专心做企业的事情了”。史本人的理想就是做一个上市公司，业务在生物工程方面。“生物工程”、“上市公司”，成了史玉柱最终走向前台的前提和目标。

　　我们可以看到还钱的动机全镜：1、还清旧债，干干净净地开始第二次创业；2、其实他并不需要投入媒体所报道的总数达1.5亿的资金（即香港的楼花9000万港币，珠海的国内楼花5000多万人民币，还有1亿人民币的法人债务），大概有五、六千万的资金就可以盘活，或者干干净净地出售“巨人大厦”烂尾楼项目；3、为今年秋冬季的借壳上市做铺垫。我们应该还记得当年科利华借助投资数千万炒作的《学习的革命》一书，然后顺势买壳上市的先例。相信史玉柱的上市计划，与此有某些巧合之处。

　　史玉柱确实是个市场运作的高手。

　　相关资料：

　　“我第二次匆忙创业抱的最大目的就是要还钱，把旧债还清。创业时期，我就跟手下的人讲，我们最大的目的就是还钱，这老百姓的钱我一定要还。我现在年纪还不算大，还想再做点事，不愿一直背着这个污点，除非我自己将来只甘心当一个小老板。”

　　记者：突然，史玉柱开始给大家还钱了，而且是两个多亿的钱。这是个信息，现在信息被大家知道了，你要告诉给大家什么呢？

　　史玉柱：这个信息应该是意味着，就是说我们要开始重新做巨人的事业了。

　　记者：十年前巨人创造过辉煌；四年前巨人跌入低谷；新世纪巨人从上海复出；一个新的巨人马上就要出现了，是吗？

　　史玉柱：是。有这个含义。

　　记者：但是当时巨人集团给人的感觉已经是无药可救了，很多人觉得它是一堆垃圾，而你为什么还要，你跟他们看得不一样吗？

　　史玉柱：是啊。这个我们倒清楚。使用巨人集团这个名字，实际上对我们来说，是一个从经济的角度、商业的角度看，确实不是很明智的，因为巨人的形象是一个倒闭的形象。

　　记者：巨人的形象在过去有污点的？

　　史玉柱：对！在某些人看起来是这样的。这个在多数人眼里都是污点。

　　记者：那么你为什么要继续使用它？

　　史玉柱：我想通过自己的一些实际行动把它擦亮。

　　史玉柱：在低谷的时候，我曾经研究过市场问题。我分析中国的保健品10个里面有9个是不赚钱的。为什么不赚钱？可能是产品功效不明显，也可能有功效，但消费者可能感觉不到。那么就特别依赖于广告。广告一打，销量就有；广告一停，销量就下。它的市场没法靠口碑去维持。实际上，在广告高投入的时候你是不赚钱的。老是不赚钱，你这个企业受不了。所以保健品要赚钱，必须靠口碑相传，靠口碑相传来起到广告效应，赚口碑相传的钱。

　　媒体分析：收购珠海巨人集团在内地发售的巨人大厦楼花或《契约》约花费了4000万元，而据史玉柱透露，他和一班旧部创办的保健品“脑白金”，一年的销售额就有10多个亿。按照保健品行业的特点，可以推算出每年“脑白金”在广告上的投放资金之大（史玉柱在中央电视台的对话节目中称，当年珠海巨人集团单是一个系列产品的广告费就是15亿元）。4000万元跟这笔全年的广告投入相比，并不算是很大的数目，完全可以看作是一次较大规模的品牌推广。


　　三年学到些什么？

　　巨人1997年轰然倒下，史玉柱1998年初黯然悄别珠海。

　　此时，一场席卷珠三角的经营变革才刚刚开始。先行者，如万科、三九、美的等企业的大规模战略调整才刚刚起步。三年多时间过去了，经营变革浪潮由南向北，席卷全国，企业的游戏规则全变了。我们关心的问题是：史玉柱除了对兵败珠海的痛定思痛，除了在蛰伏中的历炼心志，除了图谋东山再起的卧薪尝胆外，史玉柱还学到了哪些我们这个时代企业经营所必须具备的战略知识与管理知识呢？

　　毫无疑问，三、四年前的失败教训是不足以成为今天的成功之母的。

　　史玉柱从OEM贴牌生产“脑白金”，到收购无锡一家药厂自己做产品；从选择江苏省的一个县级市江阴开拓市场，到进军无锡、苏州、南京市场，进而开拓全国市场；从具体的市场促销，到中央电视台姜昆、大山广告的品牌拉动，让人看到的是：这些既是史玉柱在资金极度匮乏之下的无奈之举，同时也如某些资深记者所说，好象是在简单重复三株、巨人、飞龙走向成功时的套路。

　　在巨人倒下、史玉柱蛰伏、卧薪尝胆复出的三四年间，企业经营的游戏规则全部变了。如果说四年前还是市场营销时代，销售是最重要的，那么现在则是进入战略的整合时代了：企业经营是在一个信息化的平台上，高度整合资源链、市场链与企业内部经营链，在一个合理高效的结构与流程基础上运行。这是当前优秀企业家的首要任务。史玉柱凭借推广脑黄金获得的市场高招，能使他走多远，这是个大问题。

　　笔者想提醒史玉柱一句：一个经历过失败考验的心智成熟的企业家并不等于优秀的企业家。在当前状况下，一个优秀企业家的最重要标志，不在于他的市场拓展能力，而首先在于他的规划设计能力与制度创新能力，并能在复杂多变的经营背景中引领他的企业绕过各种陷阱往前走。

　　从史玉柱在媒体上的讲话来看，他似乎在这三年多的时间中并没有认真、深刻地研究企业界的变化；对巨人集团的反思而言，也似乎只有三点才是他认为属于真正失误的地方：

　　1、媒体。史认为，他本来并没有休克，是媒体在关键时候把他给搞休克了。

　　“枪打出头鸟，那个扣动扳机的人就是媒体。当年我们（指珠海巨人集团）的净资产还有两个多亿，媒体一说我们破产了，一下子这个公司就运作不了了……我本来身体虚弱，你突然一下子把我的鼻子和嘴巴捂住了，我休克掉了。”据悉，健特公司在前段时间招聘人员的时候要特别招一些“写作高手”，不知是否正是史玉柱对“历史反思”的一种反映。

　　2、风险意识。可以看出，史玉柱经过了巨人集团的挫折之后，现在已经对“风险”二字极为敏感。这本来是一种成熟的表现，但遗憾的是，史对“企业风险”的认识，似乎仅仅停留在对“资金流风险”的层面上，而对“资金流风险是怎样产生的”以及企业经营中的深层风险问题并没有深刻领悟。这说明他其实并没有认识到原巨人集团真正的衰落之源。

　　在2月24日的“公开反省”会上，史玉柱的通篇反思讲了四个问题：投资失误、资产结构、管理设计和企业文化。除了第一个问题尚能显出理性思索的痕迹外，其余均流于琐碎。在坐的一位企业家毫不掩饰地指出：“花费如此高昂的代价、用了三年的时间，而仅仅反思出这样的结果，这是令人不可理解的事。”

　　种种迹象表明，史玉柱是一个完全的经验主义者，而且他这三年多的反思与学习，都过于静态化。在经历过巨人集团的沉痛打击之后，今天他是比三年前成熟得多了；但如果要以这三年中企业界的突变趋势及这种趋势对一个企业家提出的新标准来衡量，史似乎还落后着。

　　相关资料：

　　“最难忘的是1997年1月‘巨人倒下’的事将出未出的时候。那时，我们珠海巨人集团在黄山北大门的太平镇开业务会，进行批评与自我批评。突然，珠海传真来了，文稿上《深圳××导报》头版刊发的《‘巨人’史玉柱身陷重围》的标题赫然醒目。这时，我摔着传真，足足沉默了半个小时。我感到天要塌下来了。事实上，这是‘巨人危机’爆发的起点：在这以后一个月中，铺天盖地的新闻围剿开始了，国内外骂巨人的文章有好几百篇，香港媒体还专门开出了‘巨人专版’，连美国、日本、澳洲、新加坡报纸也有。”

　　记者：在（健特）招聘广告中，我注意到有“写作高手”一条。这对生产生物保健品的公司而言，是出于什么想法？特别附后的要求表示欢迎“知名作家、文学创作者”。如果是为企业撰写文件和工作报告，是否有必要请作家？

　　健特人力资源负责人（下同）答：公司确实有写作高手的需要，这和编企业报是有区别的。但至于写什么，我目前不能透露。

　　记者：是否因为“巨人”害怕媒体记者，而干脆自己找人写？

　　答：这个我不好说，对不起。

　　记者：总裁助理的最后定夺，史玉柱会不会参与？

　　答：当然会，这是协助他工作的人员。

　　“我已经经历过这么深刻的危机。今天我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下：如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗？如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想到做什么，就不考虑其它。”

　　管理能力曾经是外界对史玉柱本人认识中颇带疑问的一环。如何实现企业有效有力的管理。痛定思痛之后，史玉柱作了一番理论上的解释：

　　“一个企业，关键是两点，营销和科研的能力。在中国真正好的产品不少，而卖得好的产品不多。这就是营销能力的问题。以前在巨人，我个人更多的是定原则，一句话就完了，如强调打假，如强调终端的包装等等。具体在运作之中会遭遇什么问题，没有认真的想过。以为大的原则定下来之后，整个体系的运作也就没有什么问题。现在，我个人认为，一个完整有效的方案，设计的要求应该很高，很复杂，又讲究创新。营销网络是一个链条，由许多互相关联的链结合起来，如果其中哪一个链条断了，那所有的一切都是白搭。这就要求我们在网络的建设上必须设计精密。但是，在执行过程中需要把好的方案进行分解，让它特别适合于操作。就像是在工业生产中流水线上操作一样，并不要求具体一线的人有多少思想，甚至是越简单越好，越容易执行越好。关键的是，如何有效地分解，让每一步都落到实处。这就是一个企业的管理。现在，我们在管理的细化上已经彻底改变了。”


　　新巨人怎么搭建的？

　　上海健特生物科技有限公司整体负责脑白金的市场业务，成立于1999年的下半年。

　　从法律意义上讲，史玉柱本人并非健特的股东，在法律上是没有股份的。在健特，史玉柱的职务仅仅是策划总监、产品开发负责人。作为健特的参与者之一，史本人拥有一定的“权益”——这份“权益”为解决巨人遗留问题提供了可能。按照法律关系，史玉柱只能从脑白金业务收获中拿一部分来偿还债务。史玉柱说，相当部分的钱，他还是要以个人的名义向健特公司告借，个人还要负债。由于史玉柱在健特的角色和地位，借钱还是可以的。史玉柱说：“至于怎么还，内部可以协调。”

　　由于特殊的历史原因，“健特”公司在股本、体制设计是非常模糊的。为使企业经营业务少受历史遗留问题的纠缠，从更快更好地赚钱还钱的角度说，这样的设计是迫不得已，也是保护“健特”的最好选择。

　　问题是，一旦史玉柱还清旧债，堂堂正正地正式复出后，企业的结构怎么搭建？这是关系到新巨人能走多远的一个大问题。

　　珠海巨人轰然倒下的原因，直接的导火线是因为巨人大厦的资金链断裂。虽然后来包括史玉柱本人在内的许多人都对此作过分析检讨，但都是把问题归咎于史玉柱的头脑发热与盲目扩展。

　　其实，按照现代企业制度，珠海巨人的体制失误在于：同一集团公司下属的不同业务，在资产上分隔不清楚。如果当时史玉柱在体制设计时，能很清晰地把电脑、保健品与房地产三块业务分隔开来，组建三个独立的股份有限公司或责任有限公司，分散股权，组建各自的董事会，那么房地产项目的失败决不会把保健品项目也拖垮。

　　资本股本结构概念的缺乏，是巨人集团整体垮台的重要原因之一。

　　从史玉柱的事后反思来看，他根本还没有意识到资本股本结构的合理搭建对企业的未来运行有多么重要。从健特公司股本结构的模糊性以及“借款还债”的背后，我们看到的是哥们义气及产权极不清晰。

　　以史玉柱对资本股本问题的模糊认识，在未来的发展中，他会遇到怎么处理保健品业务与生物制药业务的资产关系，以及如何处理制造业与房地产业关系的大问题。史玉柱不可能在还完钱后，就把巨人大厦的地皮及烂尾楼都丢掉，而去从中获得利益或者说回收投资。

　　以往的珠海巨人，实质上就是史玉柱的个人企业。未来的新上海巨人，会是个什么样的企业呢？

　　相关资料：

　　媒体分析：做企业不是山林呼啸。因此史玉柱需要面对这样一个事实：没有按照市场经济的要求组织起一个有效的团队，正是导致其失败的最关键原因。曾创立实达集团、后又创立新大陆集团的胡钢对此指出：“制度创新和利益共同体的营造，关系到民营企业的生死存亡。”

　　如何把企业的员工纳入利益共同体，使其成为稳定团队结构的基点之一，其关键就是不断进行股权结构的再调整。说白了，就是用法律的形式确定员工在企业内的利益主体身份，用法律的形式确定钱的走向。“把员工变成你的合作伙伴和拍档，他们就不会在关键时刻离你而去”。这是胡钢对自己两度创业经验的总结。其实，这样的判断应该出自史玉柱之口。这位当年个人股权高达90%的老板现在如何考虑这个问题？

　　记者：为什么不以自己名义注册（健特）？

　　史玉柱：第一，从法律上讲，这些钱还不是我的，是用前面这段利润来注册的；第二，如果我真是法人代表，珠海老百姓的钱没还完之前，那些债务都追过来，一下子把你搞死掉，钱反而就还不了了。为了对老百姓负责，也不能把这个公司搞死掉。

　　记者：那时候，珠海老百姓也不知道你在上海？

　　史玉柱：不知道。

　　记者：这个时候，这个公司股份情况怎样？

　　史玉柱：股份没变。

　　记者：还巨人这部分钱是……

　　史玉柱：是我向这个公司借的。

　　记者：借了1个亿？

　　史玉柱：对。我跟这个公司有协议。而这个公司是我负责运作的，签合同的时候我们有个秘密协议，这牵涉到对方，不便于公开。但是里面有一个条款：要允许我从里面借钱还珠海老百姓的钱。当时我的身份是决策顾问，作决策，公司造成损失，我也要负责任的。

　　记者：这笔买卖好像不怎么合算。他只不过是垫了50万。

　　史玉柱：现在我要借一个亿，他可以借给我呀，有什么不合算的呢？

　　记者：在这个50万注册的公司里面，您有多少股份？

　　史玉柱：股份是没有。

　　记者：这有点令人不可思议。

　　史玉柱：这个我们就不要去深究它了。肯定有一些协议……我认为对双方还是公平的，双方都是满意的。

　　媒体分析：在史玉柱的安排中，脑白金的生产者健特公司并不属于他自己所有。不过，在强调产权与己无关的同时，史玉柱同时也强调目前他对这家公司有着绝对的控制权。事实上，这家公司的骨干有一半是原巨人集团的旧部。关于健特的所有问题，包括谁是出资人，健特为什么愿意借钱替巨人集团支付债务，这些资金将如何偿还等，史玉柱都不肯多谈。不过，不管史玉柱如何绕着圈子，按照他的描述，健特都将最终真正纳入他的手中。


　　未来设想太简单

　　史玉柱对未来的憧憬，大体上是两点：一是做出个上市公司，二是向生物制药发展。

　　如果事情按史玉柱设想的进展，那么今年秋冬季，他的新的上海巨人将会借壳上市，在资本市场上一展身手。上市，是现在许多老板共同的梦。上市的最大好处，通俗地说，就是能用别人的钱来做自己的事。募股得来的钱，作为企业的自有资金，不必承担还本付息义务。

　　史玉柱关于通过上市来被动建立现代企业的想法，在今天是错误的。据从《福布斯》公布的美国非上市公司1000强排序来看，前十名的年营业额都超过100亿美元。在美国这种连两人合伙创办的殡仪馆都能上市的社会里，百亿美元级的大企业想上市，根本没一点问题。原因是，企业是不是选择股票上市，进入资本市场，做社会公众公司，正常的理由在于企业的产业政策与发展战略，并非什么企业都要跑到证券交易所去挂牌。第二，建立现代企业制度，应该是今天这个经营环境下企业的自主要求，而不是等着上市后让证监会或股民来强制你实施现代企业制度。事实上，中国有太多的上市公司根本与现代管理沾不上边，靠弄虚作假欺骗监管部门与股民，实际上就没业绩。这样的企业如果不是依托制度缺陷，在合理的现代社会，是一天也生存不下去的。如今，国家已经陆续建立了严格的核准制上市制度和上市公司退出机制，而以往那种认为上了市就等于进了避风港的想法已经过时了。

　　为什么不把重点放在制度建设上，从而把企业的发展战略与管理做对做好，把企业资产做成获利能力强的优质资产呢？即使你不选择上市，也会有投资人来找你，以合理的价格买你的股权，让你拥有许多增资扩股，做大盘子的机会。在笔者看来，企业的资本获利能力与赢利前景是最重要的，上市只不过是增资扩股的方式之一而已。

　　史玉柱的第二个梦想，做生物制药。这是一个合理的产业取向。

　　通过做保健品挣快钱，完成原始积累后，把战略重点转移到有坚实需求的基础，有广阔行业空间的生物制药上来，是好的选择。而且，从保健品到生物制药，业务上有关联度，在技术、管理、市场等方面有一些共享资源可利用。战略转型的难度应该不会太大。

　　但也应该看到，从保健品到生物制药，并不能简单理解为产品转型问题，而应该看作是产业结构的大调整。放在产业格局调整的高度，去调整集团的投资结构、人才结构和组织结构，并建立一整套基于生物制药行业与产品特点的新的企业运行模式。

　　所有这些，对史玉柱个人来说，是有难度的，是个极大的挑战。但又是史玉柱第二次创业所无法回避的挑战。

　　笔者想要对史玉柱说的是：过去的事，无论是成功的经验，还是失败的教训，现在都已经不再重要了。因为这个世界变化得太快了。最重要的是，适应变化了的新环境，学习在新环境中生存发展所必须的新知识。充满哲理的人生感悟固然重要，但更重要的是尽快掌握冷冰冰的现代管理科学。

　　在经历过荣耀、惨败、蛰伏、沉思与卧薪尝胆后，也许充电是必须的了。如果不能按变化了的新游戏规则出牌，史玉柱肯定走不远。

　　相关资料：

　　史玉柱；关于未来是什么样，讲实话，考虑得不多。前段时间我一直在地上趴着，我要先弄起来站直了再发展。但是我要走的路呢，比尔·盖茨是条路，李嘉诚走的是另一条路。前者死认准一个产业，在一个产业做透，使股价迅速增值；而李嘉诚是看什么行业赚钱便做什么，他涉及的行业有几十个。他是以投资家的身份，通过高明的投资手段、严密的项目论证，使其集团规模扩大的。

　　我觉得中国更需要像比尔·盖茨这样的企业家，就是真正地做实业。如果各个行业都有那么几个，中国肯定会很有希望。但是从中国目前各方面来分析，中国有中国的特点，比如恶性竞争，任何一个行业今年赚钱明年未必能赚钱。回过头来看这十年来的洗衣机、电视机行业，当时是很赚钱的，但是目前来看，没有一个成为朝阳产业，最后搞得大家都不赚钱。所以一个企业不能在一棵树上吊死；但是搞多元化也不行，最少我认为自己不行。基于这种情况，我认为应该结合比尔与李嘉诚的路子：集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业，留一半的财力做其他方面投入，容易变现且不需要投入很多精力。当主营业务出现危机时，可以通过这一块在现金流量方面给予支撑支持。

　　记者：企业上市是你今年的奋斗目标，你将以怎样的行为为国内股市带来光明的前景？

　　史玉柱：这个不敢当！我本想悄悄地上市，我特别怕炒作，但是不可能，上市公司都要公告的。从企业经营的角度看，我认为企业应该上市。中国如果要倒退10年、15年，就没有哪一个企业不经受过波折；但如果这个公司是上市公司，任何波折它都能挺过来，比如哈磁、太阳神等。

　　记者：企业为什么要上市？

　　史玉柱：上市后逼着企业要走稳，因为企业大了以后追求利润不再是第一位的，第一位的是企业安全。上市通过法律对企业错误决策有更多保护约束。第二个是企业抗风险能力和资金有支持。

　　“上市之后，法律上要求我们对企业进行规范化的改造，这点，对于我们来讲是痛苦的，但又是我们必须做的。并且，我们需要管理上的规范化改造。”

　　“在决策系统上，如果上市的话，我将会聘请相当比例的独立董事，即使让出我们自己的董事名额也在所不惜。可能是经济学家，可能包括医药专家，金融专家等等。只有这样，企业才能尽量避免在专业问题上决策的失误。”

　　“如果要上市的话，在产品上我们必须有一定支撑的后续产品。我们已经在做这方面的市场努力，我们必须保证上市之后两年内业绩增长。”