史玉柱：我不是一个成功的企业家

王雨佳

　　史玉柱独特的商业禀赋：发现能力、创造能力、市场感觉、营销手段，等等，使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。

　　但令人遗憾的是，这样一个商业“奇才”，却把自己定位于一个商业“玩家”

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史玉柱

　　十年前，一个安徽省统计局的年轻干部向单位递交了辞职申请，打算南下深圳。面对家人和朋友的反对，他的回答很简单：“如果下海失败，我就跳海。”

　　十年前，一家叫“上海健特生物科技有限公司”的企业成立，推出了一款畅销十年的保健产品“脑白金”。当时，没有人知道，运作这款保健品的人与几年前运作“脑黄金”的是同一个人。而且，这个人还背负着3亿元的巨额债务。

　　2009年，是这个人在商海打拼的第二十个年头，在这二十年里，他经历过荣辱盛衰大起大落，直到再次成为令人景仰的成功商人。面对《新财经》记者，这个已经许久没有接受媒体采访的人说：“我不是一个成功的企业家。”

　　这个人就是史玉柱。二十年前，他开始创业时，还怀着振兴中华甚至是改变世界的梦想；但如今，他已经变成一个纯粹的商人，能够精确地计算出自己投出每一分钱所带来的回报。


　　第一个十年：从创新走向赌博

　　2008年出版的《史玉柱如是说》一书里有这样一句话：“史玉柱说：‘我想在中国做公司，这条路是必须要走的。比尔·盖茨是只专注一点，其他再怎么赚钱，看都不看；李嘉诚的模式是什么赚钱，他做什么，他是一个投资型的商人……我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子。’”

　　用了二十年时间，史玉柱把自己的商Q，已经练得炉火纯青。事实上，史玉柱的身上不仅有“比尔·盖茨”和“李嘉诚”的特质，更有一种他们所不具有的赌性。

　　选择：做比尔·盖茨，还是做李嘉诚

　　最初，史玉柱迸发出创业火花，与比尔·盖茨很相似。他从平淡无奇的生活中，发现一个小小的技术可以改变冗繁的工作流程，并带来利润。

　　1988年，很多单位都花2万多元购置一台四通打字机，同时也买电脑。但大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。史玉柱就想编一套软件，取代四通打字机，可以让人们直接用电脑打字。半年后，他的文字处理软件M-640l诞生了。此时，求伯君的WPS还没有开发出来。

　　M-6401点燃了史玉柱的创业激情：比起平静的合肥，他更喜欢野心勃勃的深圳。

　　1989年7月，史玉柱孤身一人来到深圳，他的行囊中只有东拼西凑来的4000元钱和他的M-6401。

　　怎么才能把软件卖出去呢？在那个只有卖不出去的产品才打广告的年代，史玉柱想到了广告，而且，他准备付出他所有的钱。事实上，直到今天，他赖以成功的市场营销策略，依旧没有质的改变。

　　1989年8月2日，《计算机世界》杂志刊出了半版广告——“M-6401，历史性的突破”。两个月后，史玉柱赚进了10万元；他把这笔钱又投进广告，四个月后，他赚到了100万元。

　　1991年，史玉柱注册了自己的新技术公司，这个身高180厘米，体重不过60公斤的人给公司取名为“巨人”，他要做中国的IBM。

　　照这样发展下去，史玉柱似乎可能成为中国的比尔·盖茨。

　　从1989年起，他每一年都要推出一款自主开发的产品，从M-6401桌面排版软件到M-6402文字处理软件，从巨人中文手写电脑到巨人财务软件，等等。

　　1992年，巨人已经成长为资本过亿的高科技公司。史玉柱用敏锐的商业感觉，找到了软件产品与市场融合的价值点。

　　此时的史玉柱，与大洋彼岸的比尔·盖茨很有些相似。但此时的史玉柱，也开始发生蜕变。

　　邓小平南巡讲话后，做“中国的高科技”为史玉柱赢得了名声，他获得了“中国十大改革风云人物”称号。一夜之间，他成了“振兴民族工业”的领军人物。并不关心政治的史玉柱，与政治扯上了关系。

　　1992年，史玉柱决定盖一座办公大楼。在若干位高层领导的鼓励下，他把计划一改再改。有人对史玉柱说，应该搞个全中国第一，为珠海争光。1994年，巨人大厦从最早的19层变成了72层，预算从2亿变成了12亿元。

　　为了支持这个“高科技楷模”，珠海市政府以不到当时市价1/4的价格给他批了一块地。当年6月，时任中共中央总书记的江泽民视察巨人集团后题词：“中国就应该做巨人”。

　　实际上，当时的巨人已经危机四伏。

　　1993年，西方国家向中国出口计算机的禁令解除，国际品牌大举入侵，巨人的软件业务也受到了冲击，这一年，巨人公司的订货额比1992年下降了30%。而在早两年，订货额是以200%～300%的速度增长的。

　　史玉柱感觉到，做高科技产品实在是很辛苦。而且，单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。从1994年起，史玉柱开始卖楼花，随后，巨人进入了保健品和药品这个“暴利”行业。

　　在被“高科技楷模”光环笼罩的同时，巨人大厦就像一个“吸血鬼”，不停地吸食巨人公司的现金。当时的史玉柱，除了想赚更多的钱，别无选择。

　　赌徒的天性

　　从史玉柱赚到“第一桶金”开始，除了工程师的创造力和商人的商业感觉之外，他身上的赌徒天性也开始暴露。后来，史玉柱也认为，当时的自己急功近利、好大喜功。

　　著名财经作家吴晓波在《大败局》中指出，1994年的史玉柱有两条“活路”：一是稳定软件业务，他可以与外资合作、或者争取跨国公司的技术支持，本土高科技企业也并非不堪一击；第二，如果他已经定下产业转移的目标，他应该对软件业务和巨人大厦项目进行资产和管理上的剥离。

　　如果专注于高科技产业，企业不可能总是保持300%的增长速度，他可能在很长一段时间里还得为生存而奋斗。史玉柱习惯了高增长，这样的路数他接受不了。同时，他也不愿意舍弃“高科技楷模”的荣誉和巨人大厦。

　　从1994年起，史玉柱偏离了比尔·盖茨的路，也没有选择稳健经营的李嘉诚之路，他选择了一条多线作战的赌徒之路：电脑、保健品、巨人大厦都要。他的“黄金搭档”，仍然是广告。

　　1994年5月，全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。其中有几个广告相当“雷人”。

　　第一个：一架写着“巨人”大字的“B-52”轰炸机出现在都市上空，扔下了标有“电脑”、“医药”、“健康”字样的重磅炸弹。

　　第二个：几个世界名人手挽手走来，撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角，人们总能看到一排小字——脑黄金、补钙（好象是“巨能钙”吧？查一下）、吃饭香……

　　两个月后，这些广告引起了国家工商总局的注意，并表示：“‘巨人健康大行动’系列广告造成了不良的社会效果和政治影响。”接着，巨人斥资2000万元做的广告瞬间“蒸发”。但史玉柱并没有改变“广告催肥”策略，只不过转移了目标。1994年10月，“让一亿人先聪明起来”的脑黄金上市，当年销售额就达1.8亿元。

　　1995年2月，史玉柱宣布：到1997年，巨人要完成百亿产值，当时的巨人资产也没超过5亿元。

　　2月10日，史玉柱下达了“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
　　
　　5月18日，在全国各大报纸上，再次出现了巨人集团的跨版广告，三大系列30种新品齐头并进上市，其中，保健品是主打，一共12个品种，几乎涵盖了当时所有的保健概念。

　　两个月之后，因为战线过长等原因，史玉柱突然宣布“创业整顿”。

　　1996年10月，因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元，巨人的保健品市场停滞了。与此同时，巨人大厦正浮出地面，每一天都需要投入大笔资金。

　　史玉柱的这两次行动，应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动，直到现在，都没有超越者。

　　1997年1月，在“标王”秦池酒的“兑酒事件”曝光后不久，“巨人的财务危机”传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析，各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。

　　在这样的危机时刻，在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独，他没有去找任何人，把自己关在办公室里，闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的“元帅”，变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。

　　至此，史玉柱的赌徒之路宣告失败。


　　第二个十年：从赌徒到商人

　　史玉柱商海沉浮的第二个十年，李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今，除非是在游戏中，否则他再也不会发动热血沸腾的“三大战役”了。他不再做赌徒，同时，比尔·盖茨式的高科技创业家激情也离他远去。

　　“咸鱼翻身”只用了三年

　　1998年5月，一种叫做“脑白金”的保健品，在江苏省江阴市上市。两个月后，脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来“今年过年不收礼，收礼还收脑白金”的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。

　　那时候，没有人关注，脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。

　　直到2000年，经不少媒体记者的明察暗访，才探出了脑白金背后的真相。运作脑白金的公司，是上海健特生物科技有限公司，“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音译。这家公司有一位“决策顾问”，就是史玉柱。

　　2001年12月，史玉柱自信地出现在了媒体面前——他3亿元的债务已经全部还清。

　　接受媒体采访时，他递上了自己的新名片：巨人投资有限公司董事长，名片上“巨人集团”四个大字格外显眼。原来，巨人投资，就是上海健特的控股方。事实上，在1999年上海健特成立时，史玉柱就选择了“隐身”，他害怕债主们前来讨债，将脑白金杀死在摇篮里。

　　当然，史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初，当脑白金赚到了足以还债的钱，史玉柱走到了台前，成立巨人投资公司，收购了上海健特。

　　2001年底，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”，但他并没有大张旗鼓地庆祝。

　　2002年，史玉柱成功运作了维生素组合产品“黄金搭档”。

　　2003年，当媒体上正在讨论“保健品的市场空间”时，史玉柱已经成为华夏银行和民生银行的大股东，手中握有市值几十亿元的银行股票。

　　2003年12月，史玉柱将黄金搭档公司75%的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子，获得12.4亿元现金后，他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。

　　2004年，因为意识到“至少在八年之内或者更长的年份里，网络游戏的增长幅度将保持在30%以上”，史玉柱开始开发网络游戏。

　　2007年11月1日，巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达42亿美元，史玉柱的身价突破了500亿元。

　　2008年1月，史玉柱和五粮液集团合作，开始共同运作“黄金酒”。

　　如今，史玉柱的头衔是，巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官，巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络是他手中最重要的实业公司。

　　史玉柱“咸鱼翻身”的轨迹很清楚：保健品，让他这个“中国首负”用了两年时间就还清了3亿元债务；参股银行，让他不再为现金流而发愁；互联网行业中“容易赚钱，而且没有坏账”的网游，目前是巨人网络的主营业务。

　　不再做东方的IBM

　　从这一系列商业运作中可以看出，史玉柱的思维变得异常缜密，行事风格也非常冷静、老练，与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后，史玉柱彻底走上了他悟出来的“李嘉诚＋比尔·盖茨”之路：赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。

　　史玉柱认为，在过去十年的中国市场中，洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业，但随着时间推移，这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国，任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。

　　史玉柱的策略是：集中全部人力、一半财力投入到主营产业，留一半财力做其它方面的投资以提供现金，发现主营产业的前景不好，马上掉转船头。保健品是如此，也许，网游在未来也会如此。

　　谈起投资原则，史玉柱坦言“胆子越来越小”。

　　在2006年接受媒体采访时，史玉柱说，他之所以投资银行，是因为“现金趴在财务那里，我经常失眠，睡不着觉。生怕哪天头脑一发热，投了不该投的行业，再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业，从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了，不必趴着十多个亿。基于以上认识，我投资了银行，回报相当不错，三年翻了一番，关键是没有太大风险。”

　　在史玉柱看来，“对企业来说，发展是第二位，安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会，而是抵制诱惑。”

　　巨人的相关部门告诉《新财经》，截至2009年3月31日，巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币，约合7.626亿美元。

　　史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”，现在，他认为这个理想只是个害人的空想。

　　在公开场合，史玉柱也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。

　　在中国这个复杂的商业环境中，史玉柱找到了自己的生存之道：

　　首先，他让企业永远保持充沛的现金流，负债率低于10%；

　　其次，他只做高利润率的生意，比如网游、以及他现在正在运作的保健酒，但是基本不碰政府倡导的行业，不和政治扯上关系；

　　其三，他清楚地知道，银行贷款是很难的，所以他干脆做银行的大股东；

　　其四，他在资本市场上翻云覆雨，在坏征兆出现之前，及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现；

　　其五，他跟各种媒体保持恰当的距离，同时，他老于世故地用自己的故事和“语录”与媒体周旋。“不管外界怎么评价，其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避，尽量少接触，因为我现在没这个需要。”

　　如果说史玉柱的第一次成功，源于他的“本我”：对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性；那么，他的第二次成功，源于他的“超自我”：高度的理性对“本我”的克制，他改变了自己。


　　具有中国特色的商业奇才

　　史玉柱独特的商业禀赋：发现能力、创造能力、市场感觉、营销手段，等等，使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是，这样一个商业“奇才”，却把自己定位于一个商业“玩家”。

　　史玉柱还有多少“传奇”可写

　　著名管理学专家，中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为，一个人从创业家到企业家，从“事必躬亲”到完全“天马行空”，要经历三个不同的阶段。

　　第一阶段，是创始人从高级业务员、王牌销售员退后，成为以管财务（资金流）和人事（人才流）为核心的幕后管理者。

　　第二阶段，创始人继续退后，只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式，文化是为公司长远发展凝聚人才。

　　第三阶段，创始人继续退后，只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关，还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段，往往已经是功成名就。比如比尔·盖茨。

　　事实上，这三个阶段，就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时，也是一个企业从原始积累，到慢慢找到其业务模式的过程。

　　以目前国内公认为“企业家”的几个人为例，无论柳传志、任正非还是马云，都没有到达第三个阶段，应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。

　　讲到企业，柳传志最常说的是“战略、行业规律”；任正非除了亲自检查员工的业务素质之外，还经常和一线项目经理们座谈；逢年过节，马云花在员工身边的时间，也比在家人身边的更多。但是，他们一直稳定在一个行业，在管理方面，他们也一直在向前探索。

　　回头再看史玉柱，撇开他一系列商人的“生意经”不谈，业界普遍认为，巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档，到后来的《征途》、黄金酒，巨人推出的每一款产品，都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说，如今，“史玉柱”作为一个商标，远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。

　　史玉柱已经47岁了，未来，如果没有史玉柱，巨人的产品还能不能火爆市场，从现在看是一个未知数。

　　在很长一段时期内，在上海健特公司中，最庞大的部门是营销策划部，史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说，在他们眼里，比起商人、工程师、投资家，史玉柱“更像一个产品经理，因为他始终关心产品，关注用户体验”。

　　即使是现在，史玉柱也会像运作“脑白金”时一样，蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和“80后”乃至“90后”在网络游戏的虚拟世界里一起玩，他要了解这些年轻人在想什么，需要什么样的游戏。

　　无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健，二十年来，在巨人公司，史玉柱扮演的角色始终没有变，那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌，就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务，史玉柱只有他的“比尔·盖茨＋李嘉诚之路”。

　　史玉柱自己也很清楚这一点，他曾经和马云开玩笑说：“我们两个都是做企业的，可是你看，他们都说你是企业家，而我，只是个商人。”

　　历史没有“如果”

　　事实上，史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中，他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人，从年轻人最崇拜的人，变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中，我们读出的，是中国民营经济可以合法经营以来，一个具有中国特色的商业环境。

　　史玉柱生于1962年。目前，在中国的商业舞台上，“60后”可谓星光灿烂，其中的杰出人物有：马云（1964）、张朝阳（1964）、王文京（1964）、潘石屹（1963）、黄光裕（1969）、王志东（1967）……在这些同龄人中，就财富而言，史玉柱可以排进前三名，就争议性而言，他也可以进前三名。

　　“对于这个公司，我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说，“这个公司卖的各种产品，它的业务模式，直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗？一个‘英雄’公司的业务，应该对社会有贡献。”

　　黄光裕固然已经锒铛入狱，曾几何时，因为有了国美，即使是身处偏远地区的消费者，也能买到便宜的家电。但是，史玉柱卖的脑黄金，并没有让1亿人真的聪明起来，脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏，更是一个“灰色地带”。

　　何况，在任何一个行业，“广告催肥，快速退场”的成功案例，似乎也无法给后来者们多少启迪。“请人民作证”的“巨不肥”减肥食品的摊位前，人头攒动，这样的案例放在商学院的教科书上，学生们也只能看到：一个激情的年代，一个混乱的市场。

　　有人认为，在上世纪90年代，史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为“比尔·盖茨”的时候，如果媒体没有把他打造成“中国的比尔·盖茨”，政府没有赋予他“高科技楷模”的光环，种种诱惑没有扑向他，他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张，巨人大厦也就不会加高到72层。

　　1997年，在巨人财务危机爆发的时候，如果媒体们没有扮演一个“唯恐天下不乱”的角色，落井下石般报道被他们吹捧了几年的巨人，史玉柱有可能在危机中恢复巨人的生产销售秩序。

　　可是，历史没有“如果”。
　

对话史玉柱：游戏与人生

         王雨佳

　　工程师、商人、企业家、营销专家、投资家、游戏玩家……史玉柱在不同的角色中转换，并游戏自己的人生

史玉柱与网络红人合影

　　二十年过去了，在商场上，史玉柱不再狂热，不再急功近利。事实上，虽然他不爱说话，但是，“讲的每一句话都能拉一条标题”。如今，他把真实的自己放在了游戏里，在游戏里他不用收敛锋芒，可以“自由自在地当个独行侠”。


　　游戏玩家更接近我的理想

　　《新财经》：工程师、商人、企业家、营销专家、投资家、游戏玩家……在您看来，您更像哪一个？

　　史玉柱：我说不上是成功的创业家，也不是一个成功的企业家。当然，我一直都是一个骨灰级的游戏玩家。事实上，搞实业、做投资、玩游戏之间的区别是显而易见的，从我个人的经历来讲，我认为三者的共同点就是都需要对“行业”有清醒的认识和清晰的把握，需要足够的了解。

　　《新财经》：人生是由许多角色组合而成的，那么，上述这些角色中，您觉得您演得最成功的是哪一个？

　　史玉柱：二十年来我一直都坚持玩游戏，不管是创业初期很忙碌的时候，还是间歇期很空闲的时候，在游戏上我花费了大量的精力和时间，同创业与投资相比，我觉得作为一名游戏玩家更接近我的理想一些。

　　《新财经》：您经历过大起大落，在1997年的那次失败之后，您觉得自己改变了吗？改变在什么地方？

　　史玉柱：改变更多地是来自于心理层面。回过头来看，当时选择去攀登珠穆朗玛峰是一次非常难忘的经历。我们几乎不具备任何专业知识，只是非常想去挑战一下，可能也有排遣失败的郁闷和希望重新创业成功的心理需要吧。因为没有专业知识，我们几个人差点在珠峰丢了命，差不多“死”了一次。尝到“死”的滋味也是一种非常宝贵的人生体验，会更珍惜也更坦然地面对人生。


　　我欣赏我所有的产品

　　《新财经》：巨人汉卡、脑白金、《征途》、《巨人》、黄金搭档、黄金酒，在这些产品中您最欣赏哪一个？

　　史玉柱：这些产品我都很欣赏。

　　《新财经》：您从IT、保健品、网络游戏、到现在的投资领域，您是不是特别喜欢变化和挑战？

　　史玉柱：事实上，我投资范围比较窄，投资，我有自己的纪律。哪些行业投、哪些行业不投。除了保健品、银行和互联网，其他行业我不碰。

　　《新财经》：有外国媒体评论您“销售一些本不值钱的玩意儿，同时挣得盆钵满盈”。您的营销魔术让人眼花缭乱。在您看来，是营销让您的产品取得成功吗？

　　史玉柱：我想能够得到玩家、消费者的认同，很大程度是因为我们的产品好。作为一个坚持自主研发的国产网络游戏公司，我们更了解中国市场，了解中国的玩家。同时坚持基于中国市场特点的自主研发，重点运营精品游戏。


　　投资原则：安全第一

　　《新财经》：您曾对媒体说过：“这几年我已经完成了转型，从实业过渡到投资，我在这些投资项目中的身份是投资者。”您做投资的理由是什么？

　　史玉柱：我还是做实业为主。投资的原则是：安全第一。

　　《新财经》：对于“胆小的投资家”这一评价，您怎么看？

　　史玉柱：现在投资机会越来越多，对于很多企业家来说，难的是如何面对诱惑，我的想法是看准了、研究透了再投，我的投资风格确实偏向于保守，我并不介意被评价为“胆小”。


　　我选中的干部都久经考验

　　《新财经》：巨人网络在纽交所上市的时候，您为什么要穿运动服呢？

　　史玉柱：个人习惯。

　　《新财经》：听说您喜欢研究毛主席，那么，您看重的是什么？

　　史玉柱：毛泽东思想和搞企业是有共性的，十大军事原则一多半对办企业也有用，比如不打无准备之仗，局部战场、局部战役要三倍五倍于敌人，兵力集中使用，等等。企业要有拳头，要集中公司优势，形成核心竞争力，在一点上形成突破，这些都对准备和已经办企业的人有所启发。

　　《新财经》：从创业之初到1997年，再到现在，您如何能够让这么多人心甘情愿地不离不弃？

　　史玉柱：两个方面。首先，我作为公司的负责人，别人会观察你，你是否斤斤计较，你大不大度。第二，要对部下真诚，这在言行上会表现出来。还有一点也很重要，我选中的干部都久经考验，我下海十九年，跟着我的团队工龄普遍在十五年以上，彼此都很了解，100多个干部，共同经历成功失败，信任度高。