美的中国式连锁

有媒体报道说，美的集团内部正在酝酿大的变革。美的集团董事局主席何享健认为：“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，目前美的集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层正在探索新营销模式，目前，美的集团已经勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。
    美的集团要求旗下12大事业部不得擅自开设专卖店，事业部销售模式正在进入调整阶段。何享健此番言论让很多业内人士揣测：美的这种做法是要放弃自建渠道销售模式吗？
    渠道问题逐渐凸现
    2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主，其中最大的转型莫过于渠道。
    公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80%的股权，美的公司下派的经营者大约占20%的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商(包括格力)主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。
    自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰箱业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发7559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。
    但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。
    目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。
    突出表现在营销资源分配上太过分散，社会资源利用和整合力度不够。
    各地营销中心与各经销商的很多重复性建设导致了较高的营销费用，营销体系效率低下。随着家电市场赢利能力的逐渐下降，外资品牌、合资品牌空调价格的突然跳水，原材料价格的不断上升，并面临着不断收缩的空白市场，营销资源的浪费无疑令微薄利润雪上加霜。
品牌专卖连锁是出路？
    在营销渠道管理中，利用中间商是实现经济利益的一个主要源泉，如果中间商凭借其各种商业联系、经验、专业知识以及活动规模，那么能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。在进行渠道设计时，我们必须考虑顾客需要和渠道目标及结构。就家电产品而言，消费者需求不仅体现在购买便利、产品质量本身，对产品服务支持的需求也很大。家电服务支持主要包括安装、修理等附加服务。在这方面，美的电器自建渠道模式无疑能够提供更加优秀的专业安装维修服务，也更加适合三四级市场消费者需求。渠道目标体现了通过合理安排渠道机构，把最合适的资源利用在最合适的地点。在家电市场普遍面临更加微薄利润的情况下，缩减销售渠道是节约费用获取更大利润的手段，这也是适应大市场环境的选择。美的集团自建渠道这种新的销售模式是适应市场需求、适应消费者需求的产物。
    如何有效利用营销资源，实现利润最大化，向来就是一个不断改进不断进取的过程。如何有效激励渠道成员，改进渠道安排，是公司渠道要求变革的关键。美的以事业部为经营单位，各事业部自行设立专卖店的管理模式，很容易造成各自为政，为了局部利益而牺牲整体利益。分销商反映出来的问题大部分是美的要求只售卖美的产品，而美的产品却缺乏成套设备。众所周知，大卖场销售的优势之一就是可以给客户提供更加便利的一站式服务，消费者可以在那里购买到任何的家电产品。如果能够由集团总体部署渠道资源，将各个事业部专卖店演进为美的产品的全面覆盖专卖店模式，不仅对经销商来说是个更强的激励措施，对产品品牌建立上也是个更强的信号。
    美的渠道问题另一个方面就是事业部之间的协调问题。由于事业部制度实行的是各自管理，盈亏自负的模式，因此，在事业部渠道建设方面可能就带来各事业部目标不匹配、与总公司目标不匹配问题。某些事业部为了提高自己的销售收入而对其他的事业部产品进行封杀。事业部和美的集团之间在空调和冰箱业务上也存在很大的同业竞争，“本是同根生，相煎何太急”。
    美的集团宣布事业部不得擅自开设专卖店，将事业部层面专卖店形式逐渐过度到集团层面的综合专卖店形式，阻止了营销渠道的进一步分化，是美的集团把权力逐渐集中的又一大变革。通过这一改革，美的集团能够在运筹帷幄的大公司目标下，对各个分销渠道实行资源有效配置，减少集团内部之间的同业竞争及部门间矛盾。美的集团正在加速自身的商业化扩张，可能会有一定的整合效果。
    实际上，在品牌专卖连锁的商业化进程中一定会遇到两个问题：其一，品牌专卖系统与固有营销组织的冲突问题，包括管理模式、物流配送、职能革新等，美的的事业部各自为战的一种浪费应该是这一问题的反映；其二：价格体系问题，传统的营销渠道与连锁专卖系统的协同也会一个必须完成的任务。
    美的正在上演更加锐意进取的渠道变革，品牌专卖连锁将会是美的可能坚持的道路，这次调整使专卖店上升到企业集团层面，尤其是正与国美等家电连锁卖场谈判的关键时刻，我们认为是真正从集团战略的层面进行品牌专卖系统的建设，不是停止自建渠道步伐，而是在进一步地进行商业化，在谋求自身商业化扩张的加速，可以预计，制造商商业化扩张的“中国式连锁”行为将会愈演愈烈。
美的渠道的“中国式连锁”变局
去年销售额达570亿元的美的集团，今年7月已经勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。据《第一财经日报》报道，美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，目前美的集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层正在探索新营销模式，具体改革方案将在2007年9月正式出台，届时将会对美的集团旗下多个事业部的营销资源进行大整合。
      翻开家电制造商自建渠道历史，美的自建营销售渠道的行动始于2005年底。当时，包括美的、创维、海尔、格兰仕在内的众多家电厂商纷纷上马建设自己的销售渠道。其中美的、创维等致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。当时空调国内营销公司总经理王金亮对媒体表示，美的计划投入2000万到3000万元，用一年时间在一级市场建立100家4S品牌店。但经历近几年的磨练，最终的结果却是并不是很乐观。不少家电企业不得以再次依赖强势家电零售终端，它们也被迫加入到更惨烈的价格战中。虽然美的空调近年来一直保持国内销售排名的前两位，但其地位正受到越来越多的威胁。这种威胁不仅来自于集团内部自建渠道所带来资源整和方面的困境，还来自于外部，不仅包括同类家电企业的产品和销售竞争，还包括家电连锁等下游企业激烈的渠道竞争。
      因此，美的此举，自然而然引发了大量关于企业自建渠道究竟能不能继续走下去的讨论。其中不乏很多通过比较专卖店和大卖场两种渠道模式优劣，得出堪喜或堪忧的结论。笔者认为，单纯从两种渠道模式进行比较并不能如实反映中国特殊的家电市场业态并据以预测未来的发展前景，因此，必须结合中国家电市场渠道发展历程及背景来进行分析。
暂且不说未来的走向究竟如何，至少我们应该明白一点，家电制造企业走向自建渠道并不简简单单是出于自身价值链向下延伸的战略考虑，很多都是基于中国当时家电市场的不成熟而开辟出的新发展之路。
      一、 自建渠道＝冲动？
      家电制造商们纷纷自建渠道，是当时特殊的背景催生出来的新生品，是企业站在战略高度实现未来良好稳定发展的战略选择。退一步而言，即使说家电制造商们的自建渠道是一种商业冲动，那也是具有中国特色的商业化冲动：
首先，巨大的尚待挖掘的二三级市场及农村家电市场的潜在消费者是战略的根本。再好的产品如果没有销售、没有市场分额的支撑，那充其量也只是永远埋在沙子里，没有淘出来的金子，根本毫无价值可言。尤其是在产品同质化和标准化横行的今天，企业难以复制难以模仿的核心竞争力的培养就不断延伸到产品本身所不能解释的更加无形的能力和资源，如相关利益者关系，如顾客忠诚度，如品牌增值度等等。在这些核心能力中，渠道的魅力凸显：谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。这对于当时家电制造商们而言，避免连锁巨头们“渠道价格战”带来的伤害最好的办法就是建立自己的渠道，提高日渐摊薄的利润。相对于中国家电连锁巨头们尚未触及也无暇触及的巨大的家电市场空白，为了企业长期发展，无疑，填补这片空白，拓宽利润来源，对制造企业们吸引力极强。
      其次，紧张的零供关系是直接的导火线。家电连锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金流，它已经影响到企业的排产计划。百思买收购五星电器后虽然宣称要建立新型厂商关系，无奈百思买在中国市场地位有限，尚不能撼动矛盾重重的零供关系。在经历06年家电并购之风潮后，连锁整合态势越来越明显。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造厂家现在更加弱势，家电制造厂家的市场话语权日趋减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。这些问题一直未能得到很好的解决，在中国家电企业日益利微化的严酷现实环境下，是制造商正面面对连锁大卖场的时候了。自建品牌专卖店也许是家电制造厂家的一剂良方，家电制造厂家资本介入商业成为必然，也是明智的选择,家电制造商们要更好的生存，必须要学会“两条腿走路”。
      由此可见，对于家电制造商们而言，自建渠道不是简单的逃离连锁巨头的经济利润压榨问题，更多的是企业发展需要，企业战略需要。
      二、专卖店优势对比
      制造商们所倡导的专卖店形式的销售模式，与大卖场相比，具有独特的优势，这也成为其能继续生存发展的资源优势：网络覆盖广、门店投入不大、门槛相对较低、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。家电经销商在开业前都必须接受专门的专业知识培训、技术指导培训等，家电产品技术的更新也会更快的传递给这些经销商们。因此，在专业性上，企业自身专卖店具有无可比拟的优势。虽然比不上大卖场的一站式服务和货比三家服务，专卖店却凭借独有优势在家电市场上拥有一席之地。
      笔者曾经说过，美的此番叫停12家事业部，大刀阔斧的自建专卖店之路中此“退”之举，不是停止其商业化冲动，是美的企业集团首席执行官何享健花了十天左右时间走访了国内六省市的重点市场，接触了当地的主流渠道商，考察了美的专卖店的运作情况之后，对于美的集团现有的营销模式中存在问题果断做出的决策，是以退为进、以更加积极的态度正视自身渠道资源存在的问题。有则改之，无则加勉。而且我们也看到，整个家电制造商们自建渠道的决心依在，继4月底格力通过股权转让和经销商一起加速渠道自建后，格兰仕也宣称今年将进入北京、上海等一级城市开出自家的专卖店。在美的叫停12大事业部之后，格兰仕在某研讨会上被问及格兰仕是否会加速建自有门店的事宜时，格兰仕国内销售总经理韩伟低调地讲，“根据发展要求，会再开店。” 而与韩伟的谨慎截然相反的是，该集团企划部部长陈娟透露， “格兰仕要加大自有门店的建设，今年将进入上海、北京这样的国内一级城市开专卖店。”由此，家电制造商们并不会就此停止自建渠道的步伐，只要自建渠道模式还能为其带来更高利润。
      于是，我们又回到了这样一个问题：究竟自建渠道能否带来更高利润，怎么样的模式才是适合企业发展的渠道模式？
      三、适合的才是最好的
      当初格力与国美决裂之后毅然决然走向自建渠道之路，在很多业界人士对其前景颇为担忧的时候，格力不仅销售额没有下降，还保持了30％的年增长率。2006年，格力坚定的加速了扩张步伐，在全国广建专卖店，这种自建渠道的销售模式一度备受争议。但一年多后的今天，格力用销售业绩“说话”，回击了业界对“自建渠道”的悲观主义论调。仅渝、川、云、贵西南地区，4S店数量已接近600家，它们的年销售额达到了近10亿元。不仅如此，以重庆为例，格力空调在自身4S及专卖店的零售与在卖场的零售比例为1:1，自建渠道的销售力基本能与大卖场抗衡。再近一点，在北京，格力在南三环的洋桥4S店，“五一”7天的销售数量为300套，和其对面的大中电器不相伯仲。2500家专卖店、200亿销售额、全国空调销量第一。这些有力数据足以回击那些盲目的自建渠道悲观者们。但是格力成功的模式并不是对每个企业都奏效，至少说不是全部都奏效。
      从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面,最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略品是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，格力最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌的那样急功近利。格力从上个世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，十多年间几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。另外，格力一直只坚持做空调，在多元化流行的背景下，只做空调的企业定位岿然不动。也足以见其企业战略的一致性和持久性。一个好的营销模式必须服务于一个好的符合企业发展规划的长期战略。
      另外，资源整合和利益方关系处理是关键。渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的同时，如何确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，一直以来是家电制造厂家苦苦摸索的问题。自建品牌专卖店如果不能有效整合商家资源，创新专卖店模式，最终的结果只会是以失败而告终。美的事业部制度相对于职能制对经理人可能激励作用更大，但同时如果激励机制设立稍稍不当，潜在的资源浪费和各自为政、难以驾驭的问题也很头疼。而格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
      不仅如此，缺乏商业化操作的人才与经验是厂家自建品牌专卖店的另一大难题,在美的和经销商合作组建的合资销售公司中，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的空调下派的人员来打理。但是，美的集团本身并没有现成的品牌专卖店经营方面的人才，要培养出掌握商业化运作的专业化人才也绝非一朝一夕就能完成的事。而格力凭借其诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户有管理经验的经销商一起打拼市场。并且通过淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，有效的稳住了经销商。
      我们这里并不是说谁对谁错，我们想要说明的一个核心问题就是企业渠道模式的选择必须要基于自身发展需要和战略需要，要基于企业特殊文化和竞争性优势，在渠道建设上没有谁对谁错，只要满足企业和市场需要的，能够为企业带来更高利润，笔者认为，那对于企业来说就是一个正确的选择。   
      家电制造企业自建渠道并不是一蹴而就，也不会因为某一处的泥潭而搁浅，中国特殊的家电市场环境决定了企业自建渠道的存在性以及特殊性。整装待发，更加谨慎的审慎和选择适合自己的发展模式，对企业、对消费者、对家电市场发展都是必须,而对家电企业自建渠道的未来走向，笔者仍持乐观态度,这实际上也是一种笔者常提到的“中国式连锁”。