一个真正从制造业成长起来的库存控制与供应链管理专家

要了解本期人物，需要先知道一些专业术语，但只能了解大概，具体还要参照专业资料（以下解释来源于《中国国家标准物流术语》 前言 基本概念术 物流管理术语 物流技术装备与设施术语 物流作业术语）： 1． 物流——物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 2． 供应链——生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。 3． 库存控制——在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施。 4． 供应链管理——利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 程晓华算是标准的山东大汉，一米八几的大个头，一口标准的青岛味普通话，声音洪亮，语速很快，条理清楚……，特点鲜明。 第一次见到他是在2004年的三、四月份，那时候他刚刚从开发区诺基亚的供应商——金长科和艾科泰两家公司的需求与供应链管理经理的位置上辞职，因为对供应链管理的热爱，一心想在开发区搞个供应链（库存控制）协会。 在目前的开发区人中，程晓华是较早成为开发区人的，而且是开发区的建设者之一。 2000年10月份，他从IBM深圳公司委派到开发区，筹建IBM与长城的北京合资工厂－北京金长科国际电子有限公司，并担任高级物料经理一职，主管计划部、采购部、进出口部以及仓储物流等部门。 他自己坦言，是开发区培养了他。 在那段时间里真是废寝忘食，那个年月，在开发区还没有像现在这么多居民区，好多地方还在建设过程中。为了配合诺基亚生产线的工作，他把他所有的精力都投入进去。 他一直说他很幸运，因为经历过的事情非常多——经历可以转化为经验。 在深圳加入IBM就已经是很幸运了，调到开发区把工厂筹建完毕不长时间，刚想喘口气，又赶上诺基亚紧锣密鼓地开始策划星网（国际）物流工业园。 作为当时诺基亚在北京的最大供应商之一，程晓华又被指定为金长科－诺基亚星网物流项目经理。程晓华带着他的团队与诺基亚、金鹰国际的同事一起，一干就是两年多，自己手头的日常工作还要处理，直到星网物流工业园开始正常运行，整个人忙得不亦乐乎！ 2002年年底的时候，程晓华认为这下可以好好地在金长科过几天舒服日子了，结果又赶上艾科泰收购IBM在长科国际（北京、深圳两家IBM工厂）的股份！这下好了！程晓华又被指定为艾科泰－诺基亚星网物流项目经理，并参与艾科泰亚太区与长科国际在北京、深圳工厂的集成供应链整合项目，并担任其中几个子项目的经理。 多事之秋方显英雄本色。 在整合过程中——2003年7月份，程晓华又被指定为原IBM北京金长科、北京艾科泰在开发区两家工厂的需求与供应链管理经理！他说现在想想自己都不知道那个时候是怎么过来的：SARS闹得最凶的时候，自己还几乎每个周往东莞、深圳、香港跑，参加整合会议，直到5月份不让出差了才停下来； 即便在开发区，也是马不停蹄，上午在金长科的星网办公室，下午就得跑到艾科泰在隆庆街的工厂（那时候还没搬家），有时候一天跑好几个来回，要做的事情真的很多。 两家工厂，两种文化，两种业务流程，两个ERP（企业资管理）系统，两套组织结构……； 报关，仓储，计划模式，采购与供应商管理，人员调整，库存积压…… ； 其压力可想而知！然而老程坦言，自己不但挺了过来，而且还学到了不少东西！他今天之所以能够在国内的供应链管理与物流方面小有名气，多亏了在开发区辛苦的这几年。 光工作还不行，总得给自己的电瓶充电。他说，只有自己积累的多了，才有可能很好地发现问题和解决问题。 在这期间，他到北京大学读了个“MBA”，并不断地和其它专家交流工作经验，在理论发展以及理论与实践相结合的过程中不断取得可喜的进步。 自2001年起陆陆续续发表了40多篇有关物流与供应链管理的专业文章，在专业网站、物流杂志、报纸上都能见到，有不少还是国家级刊物！竟然一发而不可收！直到现在，给企业做顾问、培训之余还在接收媒体的约稿、采访 ……，特别是《物流技术与应用》、《国际商报》、《中国远程教育》等媒体。 开发区这块风水宝地培养了我，他自己说。 他的高管经历让他成为国内众多企业邀请的对象，从公司辞职后转而开始涉足培训和企业顾问。这对他来说也算是轻车熟路。 到目前为止，程晓华已经为包括三一重工、宇通客车、广州本田、福田汽车、莱佛士船业、爱芬食品、美国捷普科技（JABIL）、美国Pemstar、高斯贝尔、中航集团、达实智能、科宝博罗尼、秋水伊人、倍舒特、富贵鸟集团、爱立信电子、诺基亚等国内外著名公司在内的三百多家企业做过内部或公开课培训，并担任其中几家公司的董事长物流顾问。前几天,笔者去采访程晓华的时候，他说，这几年的培训和顾问工作做下来，总觉得自己有劲儿使不上，又想回到制造业真刀实枪地忙活了！他说，那样才有真正的成就感——脚踏实地是他的性格。 虽然他因为要经常在国内飞来飞去地讲课，但对开发区的感情却与日俱增。 因为他已经把家安在了开发区新康家园，不管去那里讲课，这里都会是他的港湾。他离不开这里，作为物流专家，是在开发区成长起来的。

谁是库存问题的终结者？

库存出了问题，没有人对库存问题负责， 最终的结果是老板很无奈地讲，“难道这是我的责任吗？”

　　在本人面对制造业库存问题咨询的过程中， 我发现了一个很有意思而且是很普遍的问题：当一家公司的库存出现不正常的时候，往往是财务部门说这是采购部门的责任，采购部门说这是计划部门的责任，而计划部门则说是由于市场与销售部门跟客户没搞明白订单与预测，而市场部门则说这是由于客户的最终产品出现了市场变化 … 搞来搞去，没有人对库存问题负责， 最终的结果是老板很无奈地讲，“难道这是我的责任吗？”
　　在搞清这个问题之前，我们不得不回过头来看一下库存的形成问题。
　　做为一个生产制造企业，我们大家比较认同的观点是“库存是流程的无缝连接器”，我个人的观点类似：库存是需求与供应链管理流程（DSCM-Demand/Supply Chain Management Processes）的“黏结剂”。说到流程, 我们知道整个需求与供应链管理的流程无外乎四层：
　　一、需求与供应链的框架，简单地讲就是接到客户订单/预测进行评估，然后就是发货与售后服务；
　　二、计划层主要是指产能计划，生产计划，库存计划与采购计划；
　　三、执行层则主要是指生产的执行，采购的执行以及仓储与物流的执行；
　　四、善后处理则主要是指EC-设计改变的管理以及RTV-退货到供应商，RMA-授权客户退货。
　　针对这个流程，做为流程的执行者的“人”也是有分工的：
　　市场与销售部门主要是负责预测市场需求，处理客户订单并尽可能做到及时交货给客户；他们的KPI主要是“快速反应”以及OTD（On-time Delivery）; 从MRP的逻辑上讲，他们主要是处理独立需求或者是MPS（与主生产计划员一起）的问题；
　　生产计划部门则主要根据MRP的建议，通过合理的派产与调度实现成品及时入库， 并把成品的缓冲库存建立在恰好满足客户的需求或者一定的合理水平的基础上；而采购计划员的责任则是根据MRP的建议， 通过跟催采购员来保证物料及时满足生产的需求；他们的主要KPI是库存的配套率（FKR-Full Kits Rate）以及无计划停产次数（Unplanned line down caused by materials shortage）；而库存计划人员，包括财务存货控制的责任则主要是通过合理的总量库存计划，保证库存周转率（ITO- Inventory Turn-over）的实现。
　　做为生产部门，他们的任务很简单，按照生产计划，照单生产，及时完成任务即可；采购部门看起来也是很简单的，按照采购计划，照单采购即可；他们的主要KPI是供应商的OTD。
　　至于设计改变以及退货问题，则基本是通过物料控制人员来处理。
　　根据这个分析，我们不难发现：
　　生产计划与物料计划人员实际上是库存的“制造者”，制造库存的目的是为了满足生产-物料计划，满足客户-生产计划；
　　采购与生产部门是库存的“执行者”- 照单执行；
　　库存计划与财务是库存的“监督者” – 监督计划与执行的结果；
　　物料控制人员则是库存的“垃圾处理者” – 处理在执行过程中产生的多余物料与不良品。
　　真正对以上人员负责任的则应该是“需求与供应链管理经理”！
　　以上仅仅是本人的一家之言，不足之处敬请指正！
　　文/北京经点基业库存控制技术有限公司 程晓华 总经理

我国物流企业的现状及其发展方向

现在国内物流企业大多数只是从事所谓的运输、仓储、配送等服务，他们往往只专注于常规的物流服务，下了很大的力气投资于物流设备改造，上了很多的信息化、自动化的系统软件,甚至包括一些国际上比较有名的物流企业，在中国大陆也只是做一些常规的仓储、运输、配送业务，其性质大同小异，都没有什么太多的增值的东西。而目前在一些比较发达的西方国家，传统的物流行业与制造业已经紧密地联系在一起——制造企业只专注于制造优良的产品而把所有的与供应链有关的后勤事物外包给专业物流公司来做。从原材料的采购计划、仓储计划到运输、清关，原材料配送以至于把制造业的最终产品送到分销商/最终用户手中，最终帮助制造业完成整个供应链（SCM）过程。
　　正如现在美国最新提出的所谓第四方物流(4PL)概念,其本质含意就是为客户提供最佳的全套解决方案,包含整个SCM管理以及其他增值服务。
　　我国加入WTO以后，在未来20年内将成为全球制造中心，越来越多的国际著名企业会在大陆扎根，对物流增值服务的要求会越来越大，而对于物流企业的整个价值链来讲，以本人之见，最增值的地方应该是外包制造业的整个供应链部分，包括物料仓储计划,从而去掉制造业的后顾之忧，使之专注于生产，而传统的运输、仓储、配送业务则仅仅是不可缺少的辅助部分。而整个供应链（SCM）管理的核心则应该是MRP物料计划需求系统ERP系统的核心。
　　具体的操作模式，可以大致根据客户类型分为如下两大类：
　　1、松散型客户群
　　
　　F/C:SalesForecast销售预测
　　S/O:Salesorder销售订单
　　BOM:BillofMaterials产品物料清单
　　P.O:Purchaseorder采购订单
　　D.V:DemandVisibility需求预测
　　FG:FinishedGoods成品
　　RM:RawMaterials原材料
　　信息流
　　物流
　　由不同的客户（KA/KB等）把相关订单/预测信息/BOM传输给物流中心由物流中心的ERP系统产生物料需求（PR）再转换为PO，下达到不同客户的原材料商，原材料供应商把原材料交给物流企业物流企业安排运输、清关、仓储客户下单给物流中心，物料配送到客户客户成品运输到客户的分销商/用户手中，从而完成整个SCM过程。
　　在这整个过程中，制造业作为物流企业的客户，他几乎什么也不要做，只要关注市场订单情况，专注于制造优良的产品即可，其他所有物料后勤工作则是交给物流企业完成，他什么时候需要就让物流企业送料好了。制造业得到了好处，而物流业加大了业务量，为制造业顶起了半边天，自然是钱也不少嫌！
　　2、为集成制造的客户服务
　　此种类型往往为工业园服务型，龙头客户只有一家，而其他所有原材料供应商都为它服务。那就更简单了，其操作模式与前一种差不多，更容易做到的是可以说服所有的供应商实现SOI（SUPPWEROWNINVENTORY），其操作流程将更为简便。
　　现代物流企业组织结构设计与人才需求
　　大体来讲其组织结构应如下设计：
　　
　　这里的核心是物料计划部，主要职责：
　　维护客户订单信息/市场预测信息；
　　维护客户产品的BOM（在ERP系统中）
　　由ERP系统产生物料需求；
　　控制原材料的合理库存水平，尽可能提高客户的库存周转率并保证物料供应；
　　随时为客户提供库存查询服务，并为客户完成合同评审中的物料供应评审部分；
　　客户要求的其他服务。
　　根据以上职责要求，相关行业人员必须具备：
　　精通ERP运做，如SAP/EMS/MAPICS等的应用；
　　至少具有3年以上大型制造业最终产品物料计划经验；
　　具备一定的国际贸易知识；
　　最好熟悉客户的最终产品几相关原材料性能；
　　外语水平等其他要求。
　　而对于总经理的要求也同样必须要有足够的大型制造业的相关经验，如计划、采购、进出口清关以及其他常规物流业的操作经验。
　　综上所述，本人认为国内物流企业的前途在于尽快培养新型物流人才，并尽快熟悉相关先进的操作模式，否则等到国际物流企业大举入侵中国的时候，我们的物流企业可真的没饭吃了。

如何精确地衡量库存与现金周转效率？
　　这似乎是一个很古老的问题，因为从财务分析的角度，库存周转率就等于销售的物料成本除以期末/期初的平均库存。而这个所谓的期末/期初，不同的公司，其定义是不一样的，有的以年为周期，有的以季
　　度或月度为周期，甚至以周为周期。而无论你的周期跨度多长，取的都是点库存，以点库存的平均值来代替期间的库存水平。它的优点是：
　　●容易获取数据，计算量小。
　　●它可以满足财务分析的要求，因为财务上一直在天真地认为经营是连续的。
　　而它的缺点也是显而易见的。
　　●点库存并不能真正代表每天的现金需求情况，需求永远是每天波动的，因为客户的需求是波动的，尤其是现在情况下，市场每天都在剧烈地波动，库存不可避免每天必须跟着变动。
　　●由于你取的是期末/期初的点库存，在实际操作过程中很容易做假：人为地转移库存或人为地控制系统（ERP）收货。
　　●从企业经营的实际运营角度来看是不连续的。如某企业，其成品生产周期只有10个小时，而客户的生产日历为月底（如此等等30号/31号）不要货，那么从理论上讲，如果能做到及时交货（原材料），所谓JIT，那么在期末的库存可以为零，期初也可以同样做到库存为零，按照传统的库存周转率公式去算，则分子几乎为零，那么结论就是该企业的库存周转率为无穷大！它意味着企业的存货周期为零！也就是说你是在不需要现金的情况下运营企业！而这是不可能的！下图可以反映这种情况：
　　此主题相关图片如下：
　　
　　该企业每天库存、销售物料成本情况如下：
　　此主题相关图片如下：
　　
　　按传统公式该企业的库存周转率为：
　　83．8/(0.1+0.1)/2=838
　　存货天数为：365/838=0.4356
　　则平均每天占用现金量为：83.8/31*0.4356=1.18M
　　而实际情况是企业每天需要几百万的现金,远远大于此数!
　　那么如何比较准确地反映库存与现金的周转效率呢？本人认为如下公式可以基本达到目的：
　　IDSM=AVG(di1+di2+di3+…+di30+di31)/AVG(dsm1+dsm2+….+dsm30+dsm31)
　　IDSM：库存现金系数
　　AVG：平均值
　　di1：每期1天的库存，以此类推
　　dsm1：每期1天的销售物料成本
　　依此公式，我们可以得出该企业的库存现金系数为：
　　IDSM=(175.8/31)/(83.8/31)=2.098
　　它表示该企业得以2倍多的库存（现金）来支撑销售，相当于平均每天占用的现金为：
　　83.8/31*2.098=5.67M
　　而不是：1.18M!
　　同样的情况，有的企业库存现金系数是1，有的是4，甚至更大，以此可以反映不同的企业的不同经营水平，干同样一件事，都是月销售80M，有的企业在3倍的现金经营，有的2倍的，经营的差的则是用无数倍的现金来支持有限销售！

论库存的惯性及其解决办法

所谓惯性是指物体保持静止或匀速直线运动状态的性质，在外力不变或合外力为零时，由于它本身的惯性而保持原先的运动状态，是物体的固有属性。
　　对物体惯性的通俗的理解如刹车，由于运动的汽车本身的惯性存在，司机在踩了刹车以后，汽车还要往前保持直线运动，并在地面摩擦力的作用下最终停住，如果汽车是在高速运动下刹车，则通常情况下其滑行的距离要比慢速情况下长，原因是其动能比较大；同样的行驶速度，吨位大的汽车在刹车时需要滑行更长的距离；如果是高速行驶的汽车，在遭遇紧急情况下刹车，还可能导致车毁人亡！原因还是因为其巨大的惯性！
　　那么，为什么说库存也有惯性呢？
　　企业存在库存的前提是需求—由于市场对企业最终产品的需求导致了企业内生产线对于企业库存的要求。一个企业生产需求量的大小就如同正在行驶的汽车速度的大小，而企业本身库存结构的配套率情况就如同是汽车本身吨位的大小，二者的结合决定企业库存本身惯性的大小，企业每天对库存需求量越大，库存结构配套率越低，则说明企业的库存惯性就越大！库存控制的难度也就越大！控制不好，也会导致整个库存供应系统的崩溃乃至整个企业的灭亡！
　　现举例说明如下：
　　某企业每天只生产一种产品，产品为2万片，单片物料成本为100，则生产每天需要消耗200万的物料；又假设该产品有200个不同的物料构成，每一种物料在单片成品中的用量是不同的。该企业截止到某日的当天库存量为400万，其库存结构如下图所示：（关于库存配套率的定义，请参考本人在eworks上发表的《制造业库存分析技术及其应用》）。
　　
　　由表一可以看出，该企业只有250万的库存是完全配套的，大约有150万的库存无法配套，而生产每天需求200万，为了不断地满足生产的需要，尽管现有库存总数已达到400万，还是需要不断地补充物料，如P102，理论上可以满足第二天100万单位的生产；但问题是，消耗了这100万以后，其整体库存结构又变成了如下图所示；尽管还有将近150万的库存，成品都是一件都无法生产，没办法还得往里继续补充库存，如P40等料，还得远远不断地往里补充，截止某一时刻，库存结构理论上可以如下：
　　
　　而在实际操作中，由于供应商的交货（OTD）表现不同，真正的情况可能会更糟，如表三所示：
　　
　　该来的不来，不该来的还往里来，结果只能是不断地加大库存，以满足生产的需要！最终形成了这样的一种局面：库存想减少，不但减少不下来，反而越来越多！大量的库存积压在手中，都不断地出现物料短缺，想刹车都刹不下来，最终形成了库存的巨大的惯性！后果是大量的库存被积压，产品无法生产，资金无法回笼，导致现金流中断，生产停顿，企业破产！
　　根据以上论述，我们不难看出解决的办法：
　　针对成品生产对物料的需求情况，分析库存结构，提高库存配套率，以减少总体库存金额，从而减少企业资金压力。
　　严格控制供应商的交货，真正作到该来的要来，不该来的一个也不要！
　　只有这样才能真正地减少库存移动的惯性，作到刹车自如，想停就停，想前进就前进！
　　还有一招就是减少生产对库存的需求，但它的前提是企业已经作好了破产的准备！
　　其实，在库存控制的实践中，由于影响库存的因素是方方面面的，真正操作起来是很不容易的；反之，如果库存控制是一件轻而易举的事情，我们就不需要去做专门的研究了，很多现有的职位，如库存控制员、计划员、采购员等，就可以不存在了！他们之所以存在，是因为我们需要他们去解决一个矛盾：如何在保证供应的情况下去做到零库存！这是一个永恒的话题，只有企业还存在！

库存周转率可以分段考核吗?

只有在统一的计划条件下，全面综合地考核整个公司的库存周转率，该指标才是有道理的。

　　近期, 笔者带队去一家很大的民营企业做库存降低方面的咨询项目, 我们发现了一个很有趣的问题: 由于公司比较大, 公司在考核库存周转率的时候是分段考核的 – 采购部门负责原材料的库存周转率, 生产部门负责在制品的，销售部门负责最终成品的。年底考核的结果是采购与销售部门的周转率指标达到了，而生产部门的没有达到，原因据说是因为物料短缺，该生产的成品没生产出来。由于整个公司的库存周转率指标也没达到，于是整个责任就基本上都由生产部门承担了。
　　他们的计算公式是(以月平均库存周转率为例)：
　　原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存
　　在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存
　　成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存
　　当我们问:为什么要这样分段考核库存周转率呢? 他们的回答很简单 – 为了考核各个部门的运作效率，以区分责任。
　　看起来很有道理！实则不然！
　　原因很简单：
　　第一、我们知道库存周转率的准确定义是：销售的物料成本比上各期平均库存。在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。而以上分段考核，从根本上否定了库存周转率考核的原始意义 － 库存周转率从一个纯粹的财务指标变成了一种孤立的相关部门运作效率指标，看似创新，实际是在胡乱引用。
　　第二、正因为库存周转率是用来考核整个公司的需求与供应链运作水平，所以认为地对该指标进行拆分考核，就不可避免地带来需求与供应链内部各个运作部门之间的矛盾：原材料的库存周转率达到了，而生产部门的在制却没有达到，原因是生产部门抱怨说是由于物料短缺导致他们该生产出来的东西出不来 ，所以他们无法完成指标！道理很简单，根据他们的公式，在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存，完成的成品越多，分子就可以越大，而分母由于原材料消耗的拉动就可能变得越小！在这种考核的驱动下，作为生产部门自然而然要做的事情就是：拼命地生产成品！管他能否销售出去！所以，生产部门就会永远抱怨采购部门的物料供应有问题！而对于采购部门，根据考核公式，原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存，就有可能采取如下行动：拼命地往车间投放原材料，管你需要不需要，特别是在物料推式（PUSH）配送的情况下！而到了月底要考核原材料库存的时候，则是能不进货的原材料就坚决不进货！目的就是为了得到一个好看的部门指标！而对于销售部门的考核，由于原材料短缺对最终成品生产入库的影响（减少），即使在销售额不增加的情况下，根据公式：成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存，同样可以完成指标！
　　第三、由于大部分国内制造企业目前没有独立统一的计划部门，销售计划属于销售部门，生产计划功能归属于生产制造部门，物料计划功能划分到采购部门，这种分段考核库存周转率的弊端就会表现的尤其突出！最终的结果往往是：有些部门的指标完成了，而相关部门的无法完成，更重要的是整个公司的库存周转率指标根本无法完成！公司的需求于供应链管理效率就可想而知了！
　　针对以上分析，我们不难得出一个结论：库存周转率的分段考核是没有道理的！只有在统一的计划条件下，全面综合地考核整个公司的库存周转率，该指标才是有道理的。而对于产品大类比较多的企业可以在设立公司总体库存周转率指标的前提下，把该指标分解到各类产品分开考核，也是有道理的。
　　文/程晓华