李嘉诚：跑了二十多年的接力赛

30年，很多中国民营企业已步入而立之年，有调查显示，未来5~10年将是中国企业交接班的高峰期。可以预见，这一过程将会充满艰难和曲折。事实上，企业交接班过程的许多问题现在已经开始凸现：公司利益与个人利益不分、创始人恋权、接班人不给力、管理理念出现冲突……

　　为此，《中国经营报》将推出“下一任接班人”系列专题，针对企业家选择接班人过程中遇到的问题进行深入分析与探讨。

　　首期案例我们选择华人首富的李嘉诚，李嘉诚如何教会儿子做一名合格的接班人?是通过实战考验还是请高人指导?请看本期专题。

　　一如往年，李嘉诚在3月29日下午4点半准时出现，这是一年一度的长和系业绩发布会，也是近十年来媒体接触这位商场领袖几乎唯一的渠道。

　　“您打算退休了吗?”这是每年的必答题，84岁的李嘉诚几乎没有思考就冲口而出：“找不到退休的理由，我对数字记忆很好，每天有运动，吃得好、睡得好。”

　　虽然李嘉诚缄口不谈“接班”一事，但他早在长子李泽钜25岁时就给予了他“独当一面”的机会，如今年近5旬的李泽钜“总能与父亲想到一起”，从做事风格到战略思路，颇得父亲的真传。

　　艰苦是人生必修课

　　李嘉诚的商业培育早在孩子不到十岁时已经开始，当时刚涉足地产业的长江实业董事会上有两个专席，就是李嘉诚为儿子所设。小儿子李泽楷年少好动，李嘉诚不管议题有多激烈，总会出言喝止。而长子李泽钜则温文尔雅正襟危坐。在李嘉诚心目中，氛围比过程重要，他深信培养音乐家，需要在襁褓时听曲子;培养运动员，需要在学步时开始蹦跳。这种商业培养到了儿子成年后则更有针对性。

　　虽然多年前李嘉诚就强调，庞大的商业帝国未必传承给儿子，“儿子没能力，家业给了他也是害了他”。但这句话却更容易让人解读为，老爷子暗自窃喜。事实上，李嘉诚两个儿子的商业才能，曾让香港诸世家艳羡不已。

2011年年初的一场港府公开活动中，李家三父子难得同时现身，各大小媒体长枪短炮齐扫射。父亲李嘉诚准点到达，面对媒体追问一言不发，微笑、快步、直行;小儿子李泽楷姗姗迟来，却瞬间成为媒体宠儿，或抱拳作揖，或嬉笑怒骂;但媒体人恭候多时却未见长子，原来李泽钜早在布置会场时，已隐身于工作人员中入场。不发一言、不露一影，在狗仔文化盛行的香港，这实在可以用“叹为观止”来形容。

　　在两个儿子还很小的时候，李嘉诚就常常带他们去体会外面社会的艰辛，“那时候父亲还不是最顶级的商人。”李泽楷曾对友人言，因为李嘉诚常带他们去坐电车，在路边摊看小朋友一边卖报纸，一边温习功课的求学态度。那时候李嘉诚每周都会带儿子到海边玩，身边不离几本文言文书籍，他让孩子们面对大海大声朗读，希望借此让他们学好做人的道理。

　　时至今日，李嘉诚依旧表示：“以往百分之九十九是教孩子做人的道理，现在有时会与他们谈论生意，但也有约三分之一是谈生意，三分之二教他们做人的道理。”

　　因时因地找老师

　　李嘉诚的“超人史”实际就是一部并购史，每一阶段的点石成金都离不开“收购”。

　　2011年10月16日，长江基建宣布完成收购英国水务公司NorthumbrianWaterGroupplc(简称NW)，长江基建的主席正是长子李泽钜。此次收购完成后，英国有媒体用“收购英国”来形容长江基建的一系列动作。

　　事实上，此次并购只是李泽钜在英国收购公用事业的环节之一，早在2010年10月，长江基建就斥资57.7亿英镑收购了UKPowerNetworks英国电网业务。

　　“我跟父亲总能不约而同地想到一块。”在谈及是否已主导长实的发展方向时，李泽钜一再强调。这种默契或者说这种传承早在上世纪90年代已经开始培养。

　　从一开始，父亲就给予儿子独当一面的机会，李泽钜25岁就出任长实的执行董事，直接负责加拿大的收购计划。给了儿子机会，李嘉诚同时也在费尽心思为其挑选“助手”，当时长实集团的第二号人物、董事局副主席是麦里思。麦里思是剑桥经济系的高才生，对于海外并购有着独到的见解与经验。在其帮助下，李泽钜成功收购了加拿大赫斯基石油公司52%的股权。

鉴于儿子在房地产开发上的经验不足，李嘉诚其后又为他找来了长实主管土地发展的周年茂——当时是长实集团内的第三号实权人物。在李泽钜逐渐掌握土地运作后，李嘉诚希望儿子在资本市场运作上积累更多经验，于是，1994年在李泽钜晋升为长实董事副总经理时，为其安排了另一位“助手”甘庆林。

　　先后三任“老师”，分别学习了并购、土地运作、资本运作等商业手段后，2006年1月李泽钜正式出任长实集团董事总经理一职。

　　传人脉退居二线

　　在实际操作层面将授权与培养混合，李嘉诚不仅让儿子顺理成章地继承了自己的生意观，也把风险控制以及发现机会的能力传承到李泽钜身上。“李嘉诚伟大的商业成就主要来自两笔交易。”英国《金融时报》曾这样报道李嘉诚，一笔是对赫斯基油田的投资，另一笔是“和记卖橙”(将英国手机公司Orange出售给德国公司)。而这两笔生意均为李泽钜所主导。

　　除了眼光外，李嘉诚最为人称道却甚少诉诸报道的是其良好的人脉关系，而李也一直希望把这笔财富传承给儿子。

　　李嘉诚在政治圈的关系网最早可以追溯到创业初期，到了上世纪90年代，其影响力无以复加。最后一任港督彭定康1992年上任前，香港立法局9名非官方议员中，有6名是李嘉诚私下“幕僚”，他们都是长实集团的董事，每年都可领走不菲的酬金。而一些未公开的“私人友谊”则更为广泛。当时香港媒体曾援引一位地产资深人士的话来形容——“别人向政府申请换地，不容易得到批准，李嘉诚申请就很快获批。”而彭定康赴任后首次参与的商业活动就是李嘉诚举行的葵冲码头庆典，原来上世纪90年代初，彭定康所在的英国保守党就曾得到李家不菲的捐赠。2012年的香港特首选举，李嘉诚以一往无前的姿态支持候选人唐英年。选举结果是梁振英最后获胜，老爷子又马上以极为罕见的姿态宣布“长和系植根香港，绝不会从香港撤资”，为与梁修补裂痕建立良好氛围。

　　把儿子介绍给诸多“政经大佬”后，李嘉诚通常会选择暂避。如非特殊情况，与这些人士的日常联系，几乎全交由儿子处理，其目的无非是弱化自己的光环，让儿子建立“私人友谊”。2009年，长和系向上海世博捐赠1亿元人民币的案例，就完全由李泽钜一手操作，当年的上海市委书记俞正声单独与李泽钜长谈了一下午。

退居二线，代价可能是儿子犯错。幼子李泽楷在建立自己的电讯王国电讯盈科时曾多番动用父亲的人脉资源，但在2006年网络神话破裂之时，李泽楷曾计划将这一电讯王国出售给外资，这一做法直接导致国内要害部门与李泽楷交恶。这时李嘉诚秉承的是“不惜代价”维护关系，为了平息事件，修补裂痕，李嘉诚不惜花费几倍的代价，以影子公司的形式为儿子“买单”。

　　传人脉很重要

　　“富二代”与声名显赫的叔伯们一起打打高尔夫球、吃吃饭，是否就能连接其父辈打下的人脉基础?辅佐父辈多年的家族老臣，又能否一如既往地支持“少主”?

　　上海交通大学管理学院余明阳教授在调查中发现，企业家二代的教育背景均十分华丽。

　　李嘉诚则早早看清了这一点，设法让儿子们懂得人间疾苦。富二代们不经历白手起家的过程，往往一开始就从很高的位置介入企业，往往很难与企业内部的“老臣”们建立感情。李嘉诚为儿子的接班精心选择了几位老臣，分别指导和辅佐儿子们。

　　“父辈可以‘给’人脉，但子女未必能‘接’住。”正略钧策管理咨询合伙人郑宏说，将人脉等无形资产交给下一代，首先父辈需要有传承的意识，并且找到合适的方法和路径从小用艰苦的历练来培养接班人。

　　复旦大学管理学院苏勇教授认为，企业家一代与二代之间人脉传承的重要性在东方国家表现得尤为突出。西方国家各种制度相对健全，而在东方做生意，是要认“人”的。第一代创业者的人脉对企业生意的传承有着关键性的意义。

　　交接班的人脉风险往往来自企业内外两方面，企业内部人事变动，以及外界人脉的换届、更替等。

　　许多创业企业在传承人脉上，采取的是父辈“扶上马、送一程”的做法。老一代送儿子去国外留学，和生意有关的人来往和学习。父辈或是在一旁照看，或是出面应对场面，有时还要创造机会，帮助儿女建立自己的声誉和威信。

　　上海交通大学安泰经济与管理学院教授王方华认为，在改革开放的早期，很多企业家与政府关系十分密切，需要政府支持土地、厂房等等各方面资源，有不少企业家都是有“红顶”的。这些上下游建立起的关系，往往会因为第一代创业者的隐退而逐渐变淡。而随着中国经济逐渐规范，企业与政府的人脉关系，其重要性正在削弱。

　　“虽然有很多企业家带儿子出来打高尔夫球、吃饭局，但越来越多的人认识到，把产品做得更优秀，才是立身之本。”王方华说。