刘国忱：CFO的职能跨越与领导力提升

刘国忱：CFO的职能跨越与领导力提升
2012年06月20日 17:01 来源： 金融界网站
　　金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2012（首届）中国财务管理全球论坛”于2012年6月20日在北京召开。论坛致力于站在战略的高度以全球化视角审视中国企业的财务管理问题并寻求解决之道。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛。

　　北京能源投资（集团）有限集团副总经理兼财务总监刘国忱出席论坛并发表题为《CFO的职能跨越与领导力提升》的主题演讲。以下为发言文字实录：

　　刘国忱：作为CFO来讲，他的能力都是在艰苦的环境下，甚至最艰难的事情处理之下，打造出来的，锻炼出来的，甚至是磨砺出来的东西，他确实和经历有关。我在大学工作十年，在政府工作了几年，尤其到京能工作八年，我真是改变了很多，那种姿势清高，那种站着说话不腰疼，真所谓不当家不知柴米贵，有切实的感受。我们京能集团经过不到八年的时间，04年12月8号成立的，我们现在第一季度末的资产是1275亿，净资产达到430亿，而且我们做能源的，能源都是高负债的，我们资产负债率还控制在65，去年盈利20多个亿。一路走来，这八年我一直做着一件事，还需要两年时间，我那些荣誉都是朋友给我的厚爱，我真是盛名之下其实难副，有的人什么是专家呢？我想专家就是在这个领域潜心工作十年以上，就像化成这样的教授才能说是专家，用半个小时就把目标、路径、环境讲得淋漓尽致，我功力还不够，只能分享一下对这些问题的一些个人的理解。

　　我今天主要讲CFO的能力建设或者能力打造，我想一个企业的能力确确实实是一个很现实的问题。大家想同样一个行业，为什么有的企业搞得好，有的企业搞得不好，像我的学生有的现在做到正师级的，有的下岗了，都是一个班里的，在大学毕业的时候，根本看不出来这些人二十年来有这么大的分化。为什么同样一个班的学生出现这么大的分化，同样一个行业这么多企业，为什么经过多年的市场打磨，有的成为佼佼者，有的被人重组了，真是能力问题。我自己理解，一个企业的能力我想把它分为这么几种核心能力。

　　一种是生产能力，一种是技术能力，一种是战略能力，一种是财务能力，很多人，长期以来我们属于计划经济，产品经济，我们所有企业包括民营企业，国外企业，叫业务至上主义，现在CEO多数是从业务里面走出来的，当你CEO从法律、营销、财务总出来多的时候，这个经济体就进入到资本经济时代了。重要的东西是外包的，生产已经不重要了，建厂房已经不重要了，这个时候企业就走出产品经济时代，这个路很长，CFO这个队伍如何成长到国外CFO那个路径上去，很快，因为它是时代的呼唤，我们必须走资本经济这样一个道路。为什么我们发展这么快呢？大家想我今年到火电重组完之后，我们资本证券化率会超过90%，去年年底我们在香港上市，00579，现在股价还非常稳定，其他的企业都跌腰斩了，我们还是那个价格，而且我们今年又发行36亿公司债券，二百亿资产，我算了一下，从战略投资者引进到香港IPO20个亿，到发行公司债券36亿，再发了十个亿的票据，一个二百多亿的平台直接融资超过80亿，而且公司我们询价，底价四年期的4.1，五年期的4.35，都比正常贷款多两个多点，这笔钱贷下来一年节省两个亿，你企业不走资本道路，纯粹做发电，你那个回报期会非常长。我们经过这些年，包括火电打造上市，都是业务和财务结合来做的。我们的业务能力等于技术能力加生产能够加市场能力，在加上财务能力，我们这个企业就是一个战略能力，这两条腿是相辅相成的，我把它形容为一个身体和血液的关系，你身体很好，但血液不行，这个人得白血病了，供血不足，如果光有血液，没有实体经济来支撑，你这个财务也是无源之水，无本之木。所以我认为一个好的企业，业务能力和财务能力是高度融合，相辅相成的。我们前任领导退的时候，我说领导你有三大路线，第一你用能管好财务的人做了财务，第二个你没有让我在领导意识和财务规则之间作出艰难的选择，第三你能够放手创造价值，他自己在任五年期间，净资产增加了二百亿，国资委考核是净资产收益率，我说不要考这个指标，我什么不用干，净资产收益率年年增长，我股票卖一点，分母减少，分子增加，我什么不用做，净资产收益率增加，我既当过猫，也当过老鼠，这样的人很难对付，一个企业的业务能力和财务能力结合之后，一定会产生出好的效果。

　　优秀的企业一定有强大的财力支撑，我在外面讲课的时候反复讲，我们作为CEO的，刚才社长有个想法，CEO和CFO在一个平台上去揉，让我们学习CEO那种战略的魄力，也让CEO能够从心底里，骨子里感到他的财务管理对他的未来非常重要。如果一个好的企业CEO能有很好的财务素养，你会干得很舒服，我们董事长当时就说，我要董事会报告，财务这块你需要我讲什么，你给我写过来，你叫我们资金归集，我07年做一个财务公司，现在我这个财务公司做得很好，当时归集，我们有领导支持，写到董事会报告里去，这活不是我想干，是整个集团想干，这样你做得就会很顺。所以CEO的财务素养和CFO对CEO的影响很重要，这些东西有个人能力在里面。我经常说一个观点，包括我的员工，我在两个公司当董事长，一个富的公司，一个穷的公司，我说人重不重要，组织重不重要，我说都重要。一个人再能，没有平台不行，我们的北大、清华、人大，这个大的平台，为什么出名师呢？他有多年这样一个文化孕育大的平台，有个组织资源。但是组织资源再好，没有名教授去努力，去钻研，甚至一个人就是一个专业，一个好的董事长，如果海尔没有张瑞敏行不行，联想没有柳传志行不行，可能不行，撕裂不开，他历史就这么走过来的。我说组织能尽可能把个人脑袋里的东西，原来积累的智慧挖掘出来，让个人能力最大化，不得了，能让你慷慨赴死，这样的组织最伟大，不管是什么组织，能让成员为这个组织慷慨赴死的时候，你说基地不起作用，一个二十来岁的小孩炸弹引爆，哪个组织有这样的能力。我觉得不能扼杀个人的能力，好的企业一定是个人能力发挥了作用，组织有效兼容和包容了他。我们在座恐怕都是幸运的，遇到一个好主子，我们适当发挥了能力。当然个人能力不同，有几个能力我跟大家分享，第一个是创新能力，我在京能集团，我现在融资每年接近九百亿了，每年能节省很多钱，所有的融资工具我都用到了。教科书讲的东西，只要是国家开口的，我都用到了，不创新是不行的，不创新商业模式，怎么管也不行。第二，它的协同能力很重要，协同能力就两个协同，第一和战略协同，第二和业务协同，要支持业务，同时要控制业务，你是刹车，这个脚刹车是你的，你不是油门，好的汽车起步要快，但是刹车要好，一个汽车光踩油门是不行的，所以我觉得战略协同和业务协同，你的协同能力非常重要。第三个，我认为沟通能力，就是沟通沟通再沟通，我一直讲，我们全球大家看最高的产业是什么产业？沟通产业，一万二千亿美金，60亿人，他们之间要互联互动，上千万个厂家互联互动，一年的产值是一万二千亿，沟通太重要了，我们缺少沟通。我到京能八年，我们董事都是非常负责任的，非常挑剔的，我上董事会的事情，没有一个得到颠覆，全都通过，事前沟通。不沟通是不行的，所以我觉得沟通能力太重要了。好多人老是怨天尤人，你明白了，人家没有明白，人家要搞明白，才能支持你，你怎么让他弄明白，第二个他觉得你是出于公心，你的领导都敬重你，所以我认为沟通非常重要。我们很多学生，很多企业管理人员沟通不好，不愿意跟别人交流业务，交流想法，心平气和达到工程，没有这个路径。沟通能力作为我们CFO来讲特别重要，你在这个行当你专业，领导不一定懂，比如发行私募，境外发债，好多路径，他没有时间研究它，你要跟他说。再一个是变通能力，就是我们都说行，这个企业肯定垮台，要都说不行，你肯定干不长，有变通，这个变通就要有战略视角。比如收一个项目，怎么算帐怎么亏，但人家非要收，他未来有一个二期，这个二期很快就会批下来，二期的收入和一期的亏损能平衡，达到一个战略布局的点，你跟他研究，怎么在二期底下能得到优势，把一期的劣势屏蔽掉，你不能就说no，所以我说变通能力是站在企业核心利益角度，是共同发展，而不是我就是不给你运作钱，这恐怕不行，还是要出于公心，在重重约束中找到发展的可行解，还有就是要坚持，很多事情你坚持下来了，我有几个事跟大家讲，全国网上报税，原来响应企业26家，我开了六次协调会，最后达到900家，坚持做一件事情，包括财务总监的委派，我一直是坚持，我坚持对了，关键问题一妥协，你的防线肯定就冲垮了，没有财务体系，没有财务制度，没有财务队伍，你很难形成系统的管理力量，你没阵型了，像踢球一样，所以一个好的财务总监要有坚持能力，阻力大的时候你咬牙过来。去年上市我挺过来，一定要坚持上，而且一上不了市，我们管理费用就消化不掉，国资委上市任务完不成。现在很多公司都来了，说多亏刘总坚持过来了，而且是很困难的坚持，不然你的团队就前功尽弃，不坚持就是对过去的否定，坚持可能就会有一个新的成长。

　　重要的是要持续的将个人能力和谐地融入到财务团队和组织系统中，使其放大为团队能力。财务总监他的能力提升有五个点，第一个就三个识，就是知识、见识和胆识，有的人有知识，没胆识，财务总监三识必须要统一。第二要有三力，上力、中力、下力，最后要形成合力，你要影响到决策者，让他支持你的想法，横向的业务你要和他形成一个共同的协同，同时下面还要响应。比如资金归集，很困难，但是我一定要企业存款比银行高，贷款比银行低。我们还有三大突破，我觉得技术问题不是问题，财务总监你的技术问题不是一个问题了，现在再研究技术，很多电脑都能帮你记账算帐，包括合成报表都有电脑帮你做了，技术不是问题，关键是管理和运营，管理就是带队伍，就是要设立制度，带队伍，抓执行。运营就要有财务战略，要琢磨创造价值，很多人停留在技术层面上，带人就不行，很多财务总监人际关系很恶化，你怎么能干好，打仗亲兄弟，上阵父子兵，所以财务管理非常重要，运营你要出高招，见实效。五个汉字，一是斌，我觉得要能文能武，要知行合一，既懂财务，也懂业务。尖，就是能小能大，小不自大，大不欺小，不当骄兵悍将，也能有突破能力。这个卡挺重要，就是上下融通，能上能下，上下一心。回来就是内外双修，业务要形成闭环，对内对外口风要严，管财务的会说，但不能乱说，回很重要，形成产业链，形成闭环，一个事拿出去，像我考核我们的项目，我提出项目法人制，这个项目你去筹备的，你将来就是总经理，建设运营都是你的，我就会告诉你，我看你的结果的时候会问你一句话，你当时搞的可研报告是不是假话？不是，那是不是你无能，不是你可研做假就是你无能。泵，对上刚对下柔，刚柔相济，我在金融危机的时候，我曾经动员87亿，为九个企业为资金流补上，我通过我这个集团的平台帮他，他能不感谢你吗，那你以后说话他能不听吗。

　　有六项心理素质，第一个做财务的要耐得住寂寞，做商业的也一样。我们中国最大的问题就是浮躁，整个社会弥漫着浮躁之风，整个商业弥漫着急功近利，整个CFO自身能力还没强的时候，就想当更大的官。所以我个人感觉做财务总监一定要热爱自己的事业，我一直说你自己都瞧不起自己，没人会瞧得起你。耐得住寂寞包括自知，我就觉得我能当好大学教授，别的我不愿意干。第二个勿轻易逞能，就怕逞能，这事不能办说能办，这个社会不怕有钱的人说没钱，就怕没钱的人说有钱，很多低调的人有钱说没钱，也是不怕有能力的人说没能力，就怕没能力的人显能力，这就耽误事了，领导真信任你，你弄不了，最后这事没办成，所以不要轻易逞能。第三正确认识自己，一个人能力是有限的。第四把握话语权和执行力，执行力是话语权最牢固的后盾。第五别把问题当烦恼，每个岗位都有烦恼，每天都解决问题。第六要追求身心健康，避免身心疲惫，一个好的CFO要有六项心理素质修炼，都是很简单的家常菜，但是要把它做成精品，同时又把企业做好，是一种修炼。

　　三个圈，社会圈，我很多合作伙伴都是在社会交往中，我们不要吝啬时间，社会交往非常重要。一个人掌握的资源越大，你成就事的可能性就越高。大家谁都不认识，我到证监会，到保监会，到发改委，到财政部，到外管局，一看刘老师来了，那就和别人不一样，他就信任你。工作圈，大家看你的工作圈很复杂，我简单给大家画了一个工作圈，这个工作圈是四句话，天道酬勤，心道酬诚，商道酬信，人道酬和。这里面有董事长，董事，总经理，高管，有监事会，有纪检领导，还有职能部门，还有财务团队，还有成员企业，还有股东，还有利益相关者，还有银行、中介服务机构，一个财务总监接触点是非常多的，大家想这些利益相关者和你去互动，你没有一点统筹能力，是统筹不了的。抓住领导资源去做一件事，抓住资源为我这个系统所用，你资源越多，整合能力越强。包括税务好多东西，你的工作圈就是你的人际圈，我跟学生说，你千万不要忽略人际关系，他说刘老师人际关系复杂吗？我说不复杂，人际关系就是两两关系之和，你看两两关系处理得不好，人际关系就不好。很多人忽视两两关系，这个人际能力我们一直是讳莫如深，人际资源管理，我跟我的学生说，当处长不容易，给你活你干不了，你去协调，协调不了，你没人际圈，所以要有很好的人际基础。