德国汉高大中华区CFO王亦东的财务管理创新

[导读]公司的采购、生产、销售等业务部门就像人体的重要器官，而财务就像血管，把这些重要的器官联系起来。汉高大中华区CFO王亦东用这样一个比喻来说明财务部门在企业中的重要作用。而要维持财务这根血管的弹性，只有不...
“公司的采购、生产、销售等业务部门就像人体的重要器官，而财务就像血管，把这些重要的器官联系起来。”汉高大中华区CFO王亦东用这样一个比喻来说明财务部门在企业中的重要作用。“而要维持财务这根血管的弹性，只有不断的创新。”王亦东深知这一点。

2012年7月19日，德国汉高大中华区CFO王亦东将做客高顿名家讲坛，与50位大型企业的CFO一起分享德国汉高的财务管理创新之路。现在报名工作已经开始，企业CFO可致电021-60837998登记报名。在活动筹备期间，高顿名家讲坛的官方指定媒体《会计师世界》杂志提前探析了王亦东的财务创新之路。让我们提前了解一下他无处不在的创新。

通过财务创新，为企业创造最大价值——这是王亦东认为CFO之于企业的最重要之处，而这一信念正体现在他工作的方方面面。

2009年，他带领财务部门将20多家公司的财务工作统一整合至上海运营中心，对大中华区的财务工作进行了革命性的变革;

2010年，他帮助公司一个重要的业务部门进行运营架构重组和整合，实现整个供应链的优化顺畅和财务、税务的双赢，并获得了2011年汉高全球财务卓越最高奖项……

一路走来，王亦东和他的团队为企业的可持续发展孜孜不倦地探索着、奋斗着!

而这些，仅仅是他和他的团队在财务创新历程中的一个缩影。

王亦东笑称CFO就象是公司的大管家，因为他的工作关系到公司的方方面面，所以当他肩负起这样的使命，大到公司的财务战略，小到对公司所有办公资产的系统化管理(即为每件办公资产贴上条形码，把信息录入系统，大大减少人力财力去管理这些不动产)，处处可以进行财务创新。

十年磨一剑



王亦东MBA毕业后的第一份工作便选择了摩根大通的投资银行。

这样一来，他既能将所学知识与实践相结合，又能接触到不同的公司、参与不同的项目，但同时，他也清楚其中的问题所在：投行的工作相较于企业的兼并、整合及最终实现业绩的工作，少了份对结果的责任感。

对工作富有强烈责任感的王亦东认为，自己更适合于在企业中对自己的工作及更多员工负责。“对于我来说，一方面我会有很大的成就感，但另一方面，我需要付出很大的责任心。因为如果做错一个决定，会对公司的很多员工和部门造成巨大的影响。”他不禁感叹自己俨然军师一般，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

因此，在投行工作两三年之后，王亦东借助之前出色地帮助LG 和飞利浦的显示器业务完成全球合并，成立了全球最大的电视机和电脑显示器公司LG.飞利浦的契机，加入了LG和飞利浦合资组建的新公司。

在那里工作期间，让他至今谈起来仍旧激动不已的，是当时在河南郑州投资建立的一个工厂。“这是河南当年最大的外商投资项目，我们还请了当时的省委书记李克强到荷兰的总部去参观，政府对这件事非常重视。有一年温总理还去了公司和我们的员工一起过除夕。”王亦东自豪的心情溢于言表。

更为重要的是，在整个过程中，王亦东对企业运营和管理的各个环节有了足够的了解，为其今后的事业打下了坚固的基础。

执手创新 实现“四化”

加入汉高，是因为当时汉高亚太区财资总监的工作覆盖了从澳洲、新西兰到日韩、中国、东南亚、印度的整个亚太区。“这对我来说也是全新的挑战，去了解这么多国家对公司的不同监管、业务的不同模式和文化的不同背景。这对我来说也是一个很好的机会去锻炼自己。”

对于这次选择，王亦东认为更重要的是汉高给了自己一个全新的平台去发展，为公司创造价值。

2008年对王亦东来说是值得回忆的，随着汉高的亚太区总部从香港迁到了上海，王亦东也完成了从亚太区财资总监到大中华区第一任CFO的角色转变。因为王亦东首次对财务部门进行了一次组织架构的调整，把台湾也合并到大中华区的组织中来，成为真正意义上的大中华区。

上任之后，王亦东及其团队做的最大的一个工作便是把汉高在大中华区20多家公司的财务工作整合到上海的运营中心。这一整合的过程可以说是极具挑战性的。但对汉高的发展而言却是意义重大，因为它实现了集中化、标准化、自动化、合规化，我们简称为“四化”。

实现“四化”之前，每个公司都有自己的财务人员，他们的操作过程可控和透明度不高。而且，员工效率低和工作重叠等问题也同时存在。实现“四化”以后，工作流程统一标准化，之后再添加新的系统，减少了手工操作，提高了工作效率，节约了成本，加强了控制。王亦东认为，这对公司来说是一个革命性的变化。



为此，他还跟很多同类公司做比较，结果表明，汉高的财务集中化程度在中国的跨国公司中是相当高的。现在汉高在全国各地的公司几乎没有财务人员留下来，只有一两个财务人员在负责增值税发票的开具、当地的外汇核销等工作。其他的财务人员和部门均在上海，包括香港的外部审计也都是在上海完成。

公司重于家族

汉高虽是被纳入德国股市指数的上市公司，也是一家拥有百年历史的家族控股企业，“公司重于家族”是企业上下必然奉行的理念，这也是王亦东对汉高管理方式深表赞同之处，2008年和2009年间，汉高的两次战略转变，让王亦东对此理念有了更进一步的深刻认识。

2008年，汉高经历了130多年来最大的兼并和收购，仅在中国就有六家公司被整合进来，王亦东参与主要的整合工作;2009年，汉高的战略又有了新的变化，经公司管理层决定，关闭了在中国不是很核心的洗涤剂业务，当时，王亦东是该业务关闭的负责人。“汉高的洗涤剂业务在全球、特别是在北美、中东和欧洲市场上占有很大的份额。但由于种种历史原因，洗涤剂业务在中国市场始终没有占到一个很大的份额，这样就很难取得一个规模的效益，盈利不是很好。”谈及此次关闭业务王亦东记忆犹新。



“所以当我们需要把优势集中在我们最强势的业务上时，我们不希望把我们管理层的精力或者投资放在一个发展空间狭小的业务上。”王亦东向我们回忆了当时管理层的想法。

这正体现了汉高“公司重于家族”的理念，一切业务均以公司为重。当然，作为上市公司，汉高同样需要顾及各类股东的利益，“但是我们相信，我们所做的一切都是为了公司快速长远地发展。”

优化组织结构 有效提高财务执行力

为了实现公司更好的发展，王亦东和他的团队又开始了新的探索。

“我们现在的管理模式强调的是共享服务，把我们的资源和组织尽量集中起来管理，达到效率的最大化，这也是我们的一个特色。”这个共享服务的模式是从财务开始，进而延伸到公司的其他领域，如采购、人力资源管理、IT等部门，甚至以后业务部门也会参与到共享服务的架构中，是一个很有效的管理模式。

这一模式，长远来说，就是打破原来各子公司都有独立财务、采购和人力资源等部门的组织架构，全都整合到一个运营中心，实现垂直化管理。

这样的垂直化管理，使财务管理中的每个流程均服务于公司的几十家子公司，而不是由一个单独的财务经理负责所有的流程，然后汇报给一个单独的总经理。每个流程都考虑到全局，直接向部门领导汇报，有任何问题也可以直接汇报上级并得到及时解决。

当然，为了顺利实现这一整合，期间的过程自然充满挑战。“因为在上海不管是运营成本还是人力资源成本都很高，如果我仅仅是把他们整合到上海来，那么我们的成本反而是增加而不是降低。所以在整合的过程中，必须实现流程再造，去掉重叠或不需要的环节。”

另外，王亦东强调，财务部门一定要实现系统自动化。汉高是中国最早应用美国GETPAID应收信用管理系统的公司，这使得收款人员的工作效率提高了很多。

“它可以实现ERP系统的对接，可以很快地知道我们收款的情况怎样，我们每个客户之前跟他沟通的情况怎样，跟进的程度如何……通过这个系统，帮助我们提高效率。付款也是一样的，我们直接从供应商那边，把发票寄到上海，扫描进系统，通过系统操作，实现无纸化运作，这样才能实现把人员集中到一个地方进而提高效率。这样一来，人员数量减少了，单个人员费用增加的因素也消除了。”对于此次的财务管理创新，王亦东成竹在胸。

要实现这样的创新，王亦东认为关键的地方就是执行力，执行力分为两块内容，一是要有足够的决心和信心，以及有足够的管理层的支持去做一个模式的改变;第二个就是在做这件事的过程中，有没有足够的资源和能力去快速的高质量的完成这样的转变。



做财务创新的有心人

为了保证财务这根血管的弹性，王亦东带领整个财务部门的所有成员维护着它的日常健康状态，保证整个公司顺畅的运作。

在王亦东看来，财务人员在日常工作中碰到任何问题都可以问一下，这件事对整个业务的发展影响如何，“这就是要我们的财务人员做个有心人，举一反三。任何一个人在刚开始从事一项工作的时候，都不可能一下子对工作的全局有一个很清楚的了解和掌控。你可能只是接触或了解了某一部分的具体工作，那在这个过程中就需要做一个有心人，去多问、多听、多想，这样的话眼界就会越变越宽，也就会明白和这项工作相关的很多事项。”

王亦东认为，财务创新就是在这样一个循序渐进的日常工作过程中发生的。而对于自己的工作及职责，王亦东更是天马行空，不对自己设置任何界限。在王亦东的概念里，创新就是不拘泥于本职之内的工作，要放眼全局，更多的创新可能出现在和自己本职工作相关或相接的地方。这也是王亦东一直强调的战略家的眼光。

“作为财资总监来说，主要关注的是投资的安排，现金流动性的管理，外汇、大宗商品、利率的风险管理和保险的管理。对CFO来讲就是一个更广阔的范围了，可以是税务、筹划、控制或者说是对总账、业务的控制，信用、付款的管理等等，方方面面都会结合到。虽然在工作职责上的定义会有所不同，但是，没有必要去限制自己，如果是有心人，即使是财资总监也会看到很多财资以外的工作。”

对于CFO 的职责，王亦东认为“不仅仅是管理账目，更重要的是风险的控制以及站在战略的角度对公司增值的贡献。”

王亦东也再次用行动证明了这一点。2010年，王亦东带领其团队帮助公司的一个主要业务部门进行了业务架构的重组，把一些业务整合到一个公司里面，既实现了税务架构的优化，同时又使得业务部门有一个渠道与外面的客户对接，让公司的整个供应链优化顺畅，变成业务和财务的双赢。由于这个项目为公司节约了巨额费用并创造了巨大的价值，王亦东和其团队获得了汉高全球财务卓越的最高大奖。



谈到整个公司的创新，王亦东给出了自己的看法：

报告过去 控制现在 塑造未来

对于自己日常关注的财务工作，王亦东总结为“报告过去，控制现在和塑造未来。”

报告过去：为业务部门提供最佳的财务服务，这项工作叫做报告过去。这是因为，财务部门提供的服务其实都是已经发生的事情，比如做账、收款、付款都是已经发生过的交易。从服务的角度看，要为业务部门提供最佳的财务服务。

控制现在：要控制公司每天业务的运营风险，这个风险是非常广泛的，汉高有一个风险报告的统筹，非常细化地涵盖了业务、运营和财务的风险。对CFO来讲，这些风险都是每时每刻会发生的，所以叫控制现在。

塑造未来：CFO要为公司未来的战略发展提供有价值的支持，这个支持可以是投融资的安排、可以是公司新开发产品的支持、可以是新的兼并投资的工作、可以是税务的筹划等等，对公司未来的发展方向提供支持。

王亦东认为，对CFO来说，最大的挑战就是，大家都知道“塑造未来”是最重要的，但在现实生活中，很多CFO不得不花费更多的时间在“报告过去”的工作上，先要把服务提供好。“所以我刚才一直强调‘四化’，通过‘四化’可以高效地帮助CFO把‘报告过去’的工作解决了，把时间和精力解放出来，去做更有价值的工作——立足战略家的高度，为企业塑造未来。”

甄选培养人才

公司的发展同样离不开新鲜血液的注入和优秀人才的培养。王亦东在甄选CFO人才的标准上也有自己独特的见解。

首先，要有战略的眼光，有执行过重大交易的经验，比如说有过兼并收购、投资融资安排、重组的工作经验。在这样的一个过程中会对公司的整个发展战略有一个清晰的了解，而且会让你知道通过什么方式来最好地支持公司的发展。

其次，这个CFO一定要有非常扎实的专业基础，比如说，年末的时候四大所的审计师来公司做外部审计的时候会谈到会计准则方面的问题，你有没有足够的专业知识去和对方交流，最后拿出一个双方都能接受的解决方案?这就需要非常扎实的知识和技能。

第三，希望这个人是一个有人格魅力的领导人，具备优良的沟通协调能力。因为财务部门是一个很庞大的团队，怎样能把这样一个团队管理好、凝聚好需要很强的个人能力。另外财务工作压力比较大、工作时间比较长，而外部财务人员的市场也是非常活跃的，充满了很多诱惑，那么，你要通过什么方式把整个团队稳定住，而且要有足够的激励让他们去努力工作，这也是需要很大智慧的。

另外，为了给公司输送新鲜血液，培养优秀的财务人员，王亦东经过一番深思熟虑，便着手在财务部门做财务管理培训生的项目，这个项目最大的特色就是职位轮岗制，能够让这些财务人员在轮岗的过程中，对每个岗位有清晰的认识，在最短的时间内接触到财务的方方面面，提升他们自身素质的同时，又开阔了眼界，对公司整体的发展战略有一个全面的了解。

这样一来，公司既节省了更多的人力财力去去外部挖掘人才，同时，这些财务人员也在最短的时间内将自身的价值提升到了最高。“这个人才流动机制是始于我们的财务部门，因为我们这个经验非常好，汉高便开始在整个中国区实施更广范围的管理培训生项目。”王亦东为又给公司创造了新的价值感到由衷的高兴。

未来 挑战

谈及现在工作中面临的最大挑战，王亦东表示，明年工作的重点就是进一步升级SAP系统，使得中国所有公司的SAP系统都可以和全球的SAP系统达到同一水平。这个变化不仅会影响到财务，还会影响到公司的方方面面。公司要实现每年双位数的增长，如果没有一个很强大的系统支持，是很难做到的。“我也经常跟我们的财务人员说一定要放眼未来，要意识到做这份工作对公司的未来发展的重要意义。”

所以，王亦东对CFO的角色定位很清晰，他认为CFO除了是首席财务官，还应该是首席战略官。但是对于国内的企业来说，只有公司在战略上对组织架构进行一个转变才能实现首席战略官的目标。而西方也是花费了很长的时间来实现这样一个目标。王亦东相信中国的CFO经过一个阶段的摸索也会逐渐朝这个方向发展，希望看到将来中国会有更多的CEO是CFO出身。