王立彦：中国经济下行 财务总监将会发挥更大的作用

金融界网站讯 2012年5月29日，由北京CFO发展中心主办的“中国TOPCFO京都论道”六月份活动举行，话题围绕“财务数字与财务智慧如何应对中国经济的下行”。金融界网站对论道精彩内容进行聚焦。

　　以下是文字实录：

　　王立彦（1）：

　　首先谢谢TOPCFO京都论道郭主任的邀请。几天前他在跟我说这件事的时候，我有点犹豫，因为给别人做点评其实很难，这个任务有点儿艰巨。我只能说谈谈自己的体会。我觉得这次的题目很特别，财务数字和财务智慧如何应对中国经济下行。我平时做微观研究多一点，没有太多关注宏观话题。我一向认为，中国是个官导向型经济，我们非经济界的人士对于经济现象有比较朴素的解读，未必真的像经济学家解读的那么复杂。

　　刚才李兆熙老师谈的话题，把公司治理与中国经济下行的关系很巧妙地进行了连接，李老师把现在的状态描述得非常清楚。作为企业的CFO，我们不光是抓战略的人，我们还在关心社会，关心经济。李老师讲的这些话题，让我们自己的感受更有线索了，更有结构了。

　　李老师谈到一个观点，是借用国资委的口吻说出来的话，就是企业得勒紧腰带过日子，在降低成本方面做一些文章。国资委的公司，能不能像刚才李老师说的那样过紧日子呢？我的感觉是他们在不同层面上不太一样。120多家大央企过的日子，与下面小国企过的日子不太一样，不同的行业里面也不太一样。

　　（转到第二位发言人）我相信我们在座的人听完了陈总讲的内容，都有许多收获。我的收获倒不是陈总列出来的各种具体分析，而是陈总今天特意强调的“运营分析”理念。这个词我们并不陌生，陈总提到的那些方法其实也是我们日常用到的。但是今天他把运营分析作为主题词，强调运营分析在公司运行中的重要性。想想看，平日里CFO领导下的财务分析、运营分析，究竟到了每年年终战略问题讨论的时候，能不能得到重视？在CEO和董事长、董事局主席主导制定的战略、战术的时候，CFO体系里面拿出来的东西到底重要不重要？

　　坦白地讲，我对中粮集团并没有太多的深入了解和认识，可是他们的主要产品我然都知道。刚才听陈总讲下来，如果财务分析真的能够进入到战略导向、运营致胜，他们的分析一定不仅仅局限于财务方面。只要不是局限于报表和会计准则下的那一套东西，这个系统的人与CFO领导下的系统的人，一定得了解企业运营系统才行。一直来我非常质疑我们大学里面办会计专业的做法，从高中毕业就在学会计，毕业之后到财务部门去当会计，但是对行业具体的内容都不太清楚。比如像陈总的企业里面，有酒类、油类等种类繁多的产品系列。一个财务人员当然不可能对什么都很熟悉，但是作为团队体系里面，如果只是一些财务的背景知识肯定是不够的。所以如果能做到把财务分析延伸到对战略制定、战术运营的制定，那么这对系统里面的人要求是很高的。

　　王立彦（2）：

　　刚才听到这两位老总的演讲，与前面两位不太一样，专题都非常明确。下面谈谈我自己的收获和体会。

　　第一位艾总的话题“商务智能”，这四个字我一直不很明白。今天听他这么朴素的语言讲述，让我自己有了比较直观的了解。商业智能就是“看得清、搞得懂、有办法、能落实”，就是帮助我们决策人自上而下的把企业运营好。我觉得艾总把他的话题讲得非常清楚，尤其是他拿国家开发投资公司作为门户的演示，让我们听明白了商务智能解决什么问题。

　　我平常研讨ERP的时候比较多。我们有两位会计博士生，在读会计博士生之前做过ERP产品和售后服务。后来我拿到国家自然科学基金的课题，就是围绕着ERP进行研究。ERP究竟为企业改变什么了？这个我相信在座的各位CFO都是有体会的。我们参加了几次国际会议，发现这真是个普遍问题。作为一个投资来分析的时候，ERP有回报吗？怎样的办法计量ERP回报？在国际会议上听到的很多都讲，如果以投资的眼光来看，ERP是不能为公司赚钱的。后来我们研讨到运营效率角度，间接地与赚钱的事连接到一起。从效率的角度当然也会有很多讨论。

　　另外一个话题是XBRL可扩展商业报告语言。XBRL是从美国开始的，国内上交所、深交所的几千家上市公司，推广XBRL应用这个部分也都十几年了，但是社会上都不大知道。现在深交所、上交所都要求把年报用XBRL方式上报，把几张财务报表用规定的格式报上去。其实不管是艾总说的BI系统也好，还是甲骨文的ERP系统，服务于外部报告的同时，给家里做出了什么贡献呢？我今年也在调查这个问题。按说那些东西是有用的，因为它的设计思路是把财务报表分解到单元化，但是就我所知，很少有企业的XBRL的系统数据与公司管理层连接上，大都是财务总监、总会计师在分管。

　　这个问题美国人解决得稍微好一点，我经常去台湾，我在台湾也调查了这个问题，他们的证管会也没有解决这个问题，电子系统出具的报告完全是为了给外人看的。

　　（转到第二位发言人）黄总提的话题也非常重要，我第一次听到有人把管理战略成本的问题谈得这么详细。现在关于成本管理的书基本上都是在谈“战术”成本管理，也就是平常的成本分批法、分步法、作业成本法等。

　　战略成本管理，顾名思义就是着眼于大处的成本管理，区别于战术成本管理。

　　提一个问题，企业怎样处理“开源”与“节流”的关系？由于产业环境变化的缘故，开源越来越不容易，节流的问题就越来越受到重视。节流就是成本控制。黄总讲的最细的一点，就是把战略成本管理落到企业的产品战略和企业的市场这个角度。他拿产品的寿命周期作为一个线索，把战略成本管理分解为方方面面。我相信肯定有很多人跟我一样，都感触颇深。当然，制药行业这个产业非常特殊，不一定每一家企业都是这样的，各家企业都有各自的特点，应该因地制宜的实施。

　　我的体会，战略成本管理还可以着眼于企业的组织架构调整或重组。

　　（综合上下两个半场）

　　今天听了四位嘉宾的演讲，我归纳一下我的感受。今年的整体宏观经济状况不是很顺，出口放缓，内需也是步履维艰。我国20年来经济能够快速成长，我认为关键是我们有十几亿人的需求。这么多人要吃穿住行，这么多人的生活需求在改变，应该是中国经济最强的内需增长动力。目前的状况是，内需特别猛烈的增长时代已经过去了，买了车的人不能总换车，买了房子的人不能总换房子，只能寄希望于那些新的有需求的人。但是，新的有需求的人首先得有钱，这就不单单是经济问题了，政府得着力解决这些事。

　　现在的经济状况已经不单单是经济问题，需要有其他方面的变革才行。我们在场的CFO虽然不是一个企业的领航人，可是我们毕竟是企业里面掌握信息最全面的人。财务战略一定是服从于企业大的发展战略、经营战略。总体来说，在中国经济下行这么一个大的格局下，财务总监发挥的作用将会更大。