汪迎春：分享平衡计分卡应用过程的理解与经验

2012年3月16日，由北京CFO发展中心主办的“中国TOPCFO京都论道”三月活动于中央财经大学举行，话锋直奔“平衡计分卡如何为企业战略的落实保驾护航”，讨论如何提升企业竞争能力和发展能力。金融界网站对论道精彩内容进行直播。

　　中国民航信息集团总会计师汪迎春分享了他在平衡计分卡应用方面的一些理解与经验。他表示，目前我国企业中推行平衡计分卡的并取得效果的并不多，有一些质疑或抱怨的声音。但是平衡计分卡在美国企业中确实帮助很多企业取得了实效。为什么出现同样工具不同应用结果的问题？汪迎春分析认为：

　　战略层面的原因：一，制定战略过程中，战略定位模糊，很多企业不知道自己有多大的能力，漫天要价；或者不知道自己在行业中的地位是什么，在哪个阶段该干什么，都不知道；战略定位模糊不清，不知道在这个行业中谁才是领军者，分析不清楚自己的战略定位；二，战略目标和远景无法体现公司的特点，盲目提口号，注重形式，同公司的资源优势不匹配。不知道提这个口号干什么，公司是什么性质的公司。一般来说，一看你公司的口号和远景，就知道你的公司将来要做什么，你的公司战略目标是什么；三，战略面过宽，核心战略不突出。在制定战略的过程中，大部分企业都是搞集团企业、多元化经营，有的公司总资产大概2000多万，十七八个主业，房地产、金融、担保、证券、投资银行、咨询顾问、采矿。所以在企业制定战略的时候，战略面太宽、太宏伟，可能公司除了前台就是总经理。国美当时也是这样的情况，战略拉得太长；四，战略支撑严重不足，只提业务发展，不提配套战略，如人才、资本、技术、文化、管理方式、组织结构等等；五，战略过于复杂、冗繁，战略规划文件不是为执行实施制定的，而是为炫耀或者赶潮流制定的。

　　执行方面的原因：一，战略共识和理解没有达成，执行中的协调配合成本过高。上下级的贯通、平级横向之间的贯通非常不畅，大家没有形成共识；二，战略管理工具不能支持公司管理层监控战略执行进展，不能为公司的资源配置提供有价值的支持；三，在执行战略过程当中，战略分解和量化困难；提出战略多，量化分解少，不能计量就不能管理；四，战略阶段的调整不及时的问题。战略目标不变的情况下，我们战略行动方案怎么变；五，配套措施和改革的不到位的问题。

　　以下为嘉宾发言实录：

　　汪迎春：关于平衡计分卡实施的反思

　　说到平衡计分卡，国内用的企业其实也不算少。但是，说实话，实施效果真正好的不多。为什么会这样呢？我今天就根据我的了解，分析一下平衡积分卡实施不太成功的原因，以及我所做的一些思考。

　　战略为什么执行不到位？

　　平衡计分卡的理论我不是太了解，有很多复杂的过程，甚至心理学的因素。很多做平衡计分卡的专家都不是学财务的，也不是学管理的，而是学心理的。在宗教中，人的血液流的不是血，而是文化。如果这个文化不好，做的所有努力都没有用。对于企业来说，这种文化没有形成一个很好的合力的话，再好的工具也没有用。

　　大家都是在企业的，或者是想进入企业的，我不知道你们知不知道你们企业的战略是什么。我刚大学毕业的时候，在日照锻炼。日照的啤酒厂当时的口号是“亚洲一流、中国第八”。这口号真的看不懂，什么叫“亚洲一流，中国第八”？

　　实际上，90%的企业都没有真正意义上的战略，尤其是中国，包括国有企业，也包括很多民营企业。极少数的企业，也就10%的企业有真正意义上的战略。

　　我们真正意义上的战略，首先是描述了企业的现状，描述了企业的远景目标，描述了企业的主营业务，以及描述了企业可量化的奋斗目标。百分之八、九十的企业都是做了战略的，特别是大企业，但这些企业花了95%的精力甚至资源执行战略，但成效不大。只有10%的企业能够有效执行战略。我们从制定战略到执行战略的过程，花费的精力是非常巨大的，不仅仅是坐着开会，是思想上痛苦的摩擦和磨炼。

　　很多调研机构通过调研发现，70%的企业战略没有取得进展的原因是因为执行力的问题，执行力不足或者严重不足。执行力没什么了不起，就是把你想要干的事干出来，这就是执行力。另外从国外的大企业来看，60%的各类组织的员工，包括政府和非营利组织，都认为自己的企业和组织执行力不足，提出的目标、承诺过的口号，都没有实现过。大部分企业承诺想做到的事情都没有做到，这就是执行力不行。

　　执行力不行的原因很多，在中国就更复杂了。一般的企业以前都认为战略没什么意义，但是非常重视绩效。轻战略、重绩效的短期经营理念在中国非常严重。

　　大家也看过战略管理方面的书，很多书上写GE没有战略，但是GE有一个非常严格的预算体系，叫战略预算体系。实际上，战略执行力和战略的管理行为就放在它的战略预算里面。

　　我们国家很多企业的战略实行得都不好。那么为什么花了时间和精力去做却做不好呢？我的理解中，可以从两个方面去看这个问题。

　　第一个是从制定战略方面看。

　　一、制定战略过程中，战略定位模糊。很多企业不知道自己有多大的能力，漫天要价；或者不知道自己在行业中的地位是什么，在哪个阶段该干什么；战略定位模糊不清，不知道在这个行业中谁才是领军者，分析不清楚自己的战略定位。

　　二、战略目标和远景无法体现公司的特点，盲目提口号，注重形式，同公司的资源优势不匹配。一般来说，一看你公司的口号和远景，就知道你的公司将来要做什么，你的公司战略目标是什么。

　　三、战略面过宽，核心战略不突出。在制定战略的过程中，大部分企业都是搞集团企业、多元化经营。有的公司总资产大概2000多万，十七八个主业，包括房地产、金融、担保、证券、投资银行、咨询顾问、采矿。所以在企业制定战略的时候，战略面太宽、太宏伟。国美当时也是这样的情况，战略拉得太长。

　　四、战略支撑严重不足。只提业务发展，不提配套战略，如人才、资本、技术、文化、管理方式、组织结构等等。

　　五、战略过于复杂、冗繁。战略规划文件不是为执行实施制定的，而是为炫耀或者赶潮流制定的。这是我们在内部制定战略的时候容易犯的重要的毛病。

　　第二个是从执行战略方面看。

　　一、战略共识和理解没有达成，执行中的协调配合成本过高。上下级的贯通、平级横向之间的贯通非常不畅，大家没有形成共识。

　　二、战略管理工具不能支持公司管理层监控战略执行进展，不能为公司的资源配置提供有价值的支持。比如我们提到一个战略，要考虑资产要达到什么情况，市场要达到什么情况，客户要达到什么情况，每个指标由什么工具统一监控起来。

　　三、在执行战略过程当中，战略分解和量化困难。提出战略多，量化分解少，不能计量就不能管理。而这其实正是平衡计分卡的优势所在：既在定性方面给你指导，同时在定量方面也给你指导，而且告诉你定性和定量是什么关系。

　　四、战略阶段的调整不及时。战略目标不变的情况下，我们战略行动方案怎么变。

　　五、配套措施和改革不到位。

　　平衡计分卡为什么实施不理想？

　　在我们国家规模以上的企业中，实施平衡计分卡管理战略的不到10%。大家都利用过它的概念，但是真正实施的不超过10%。现在非营利组织几乎没有战略，没有战略更谈不到平衡计分卡。

　　在我国推行平衡计分卡的企业中，取得效果的并不多。好多人都说这个东西是洋玩意，根本就不灵，有质疑的，有抱怨的，有感叹的，还有取消的。但是平衡计分卡在美国企业中，确实帮助很多企业取得了实效。但是在中国，帮助企业真正落实战略的，又不到10%。就像现在的国学，很多企业老板去学习国学，很多经典都背得滚瓜烂熟，但是一到企业管理就乱套了。

　　平衡计分卡为什么实施不理想？首先我认为平衡计分卡学习起来也是挺难的。怎么样提高效率？每天的工作职责怎么明确？老实说真的听不懂，因为好多概念不知道，不知道为什么非营利组织还要搞这个考核。那个时候我们对平衡计分卡的学习、理解花了很长时间。

　　我个人理解，从四个维度描述企业战略实施机制的平衡计分卡，就是把企业创造价值的链条做一个形象的描述：首先是要达到什么样的财务目标，需要投入什么样的资源；生产什么样的产品，要什么样的服务；为了提高产品质量，要用什么样的好员工，投入什么样的好机器。这整个描述就是价值链的创造，对每一个步骤、每一个环节的改变，就是增加我们的价值。所以，从平衡计分卡的描述来看，也是提高公司价值和价值创造效益的方式。

　　我觉得大家在理解平衡计分卡的时候，首先，不要把它想得太深奥。我认为财务绩效这个维度，就提供了组织成功的最终定义。如果这个企业各项行动不落实到财务指标上，这个企业所有的行为和资源绝对是个浪费。不管有多好的战略，不管描述的市场前景多好，如果不落实到财务指标上来，所有的东西都只是好听而已。

　　客户层面定义了目标细分客户的价值主张。您能满意就是我的成功。客户的满意是服务、是产品质量，是技术投入，还是一些特殊情况的特殊化服务，是关怀、温暖。客户的生日你记得住，这都是客户满意的维度。根据你的行业，根据你的服务对象，满足客户的需求。

　　内部流程为客户创造并传递价值主张，让我们人的价值实现出来，使我们的效率提高，使我们的技术成果转化为生产力。

　　对平衡计分卡的认识和理解的偏差的第二个方面是在于平衡计分卡、战略地图、战略中心组织的关系。平衡计分卡是不是符合战略？平衡计分卡的体系里本身也提供更好的描述战略的手段和工具，这就是战略地图。战略规划文件那么长，能不能有一个简单的方式写出来？这就是战略地图。它非常简洁、非常简明，而且非常直观。如果把这个战略地图运用到每一个业务单元，运用到每一个管理部门的话，那么部门工作的概貌也就出来了。所以我们对平衡计分卡的理解，要把平衡计分卡、战略地图以及为什么要建立战略中心组织的关系理顺。

　　第三个理解上的偏差就是在于平衡计分卡与业绩考核和薪酬激励，这个既有联系，又有区别，是战略战术的问题。实际上平衡计分卡具体执行过程中，必须得考虑薪酬、激励、业绩考核的问题，但它只是一个环节，是保障的一块。这方面存在的问题主要有：

　　战略目标分解同KPI严重不一致。或者过于笼统，或者不明确，指标本身选择不合理，无法量化计量，导致无法管理。其实KPI的整个实施过程当中，我个人理解百分之八、九十的时间是在指标设计上。关键是指标设计之间的配合问题，找到相互之间的关系和联系。

　　核心指标和非核心指标之间的关系处理不当。要么是过于关注核心指标，要么是过于关注非核心指标，导致配套跟不上。KPI的指标很多，但是一般15-25个就够了。但是，实际上核心指标之外还有非核心指标。对于上层领导者来说肯定是关注核心指标，但是在执行层面，肯定会要考虑非核心指标。

　　目标和过程双重监控管理不足，容易导致调整措施和行动方案不能及时跟进。

　　还有一个问题，就是指标描述比较多，对资源配置不够重视。中国东方航空（600115）公司这方面做得就比较好，每年在2月份的时候做战略解码。做平衡计分卡指标设计的时候，一定要考虑目标在每一个阶段的资源配置是怎么样的情况，包括我们的资源配置、流程的优化、组织机构等能不能跟得上。

　　第四个大的理解上容易出偏差的方面，就是BSC如何促进战略执行。首先要考虑如何做战略地图。战略地图就是前面做了很多战略定位、战略分析之后，把你企业要干什么事说清楚。很多企业都不太容易把战略地图画得很清晰，所以我们做战略执行的时候，首先要把战略地图画清楚，要把企业的战略定位、特点和目标说清楚。战略地图要按照公司成长的四个维度，将各个维度的关键指标联系起来，形成一个有机、简明的作战地图。战略分析的工具、战略的概念、关键成功因素、关键流程这些东西要整理出来。如果这些东西不整理出来，你分析也没用，下面的工作也是白做。如果落实不到财务绩效上，任何的行动、资源，除了增加国家的GDP之外，没有别的好处。所以一定要记住，做平衡计分卡第一步要做这个，这是必须的。

　　如何将战略转化为行动？

　　制定好了战略地图，接下来就是要从上到下，化战略为行动。这是执行力的问题。

　　执行力的第一个问题：要打仗了，要把工具配好。所以我们做平衡计分卡的时候，要把每一个目标细化到每一个人身上，让每个人根据自己的目标行动。在战略转化为行动的时候就要做这些工作，包括怎么样定指标、资源怎么样配备。战略转化为行动的时候，没有资源配置，什么都是空谈。

　　执行力的第二个问题：组织内分解目标，制定指标、行动方案，将战略通过指标传达到最基层和每个员工。很多人，包括中层领导，包括我们公司的一些科长、处长，甚至到基层的骨干员工，他不知道这个指标分解到他头上，代表了什么含义。每一个行动、每一个动作，发出什么信号，99%的会理解偏差。这个是公司的问题。这个问题出在哪儿呢？就是企业文化问题。

　　什么叫企业文化？实际上企业文化只有一种，就是宗教。没有宗教的企业文化全是假文化。很多企业并购不成功，跟钱没有关系，跟技术也没有关系，就是企业文化问题。只靠利益的文化不是文化，只有精神上的文化才是真正的文化。所以我们在战略目标传递过程中，如果传递不了战略意图，那么这种传递机制是有问题的。

　　执行力的第三个问题：年度目标的再分解，同年度预算结合。我们经常讲预算也是实施战略的问题，在平衡计分卡里也体现了。

　　在化战略为行动里头，第一要注意防止战略目标层层衰减。在企业制定战略目标的时候，非常容易出现层层衰减的问题。

　　第二要做有效的层级设计。层级扁平化结构是有道理的，因为企业战略目标有层层衰减，所以不能传递太多。文字的理解太容易产生歧异，所以不能层级太多。

　　第三要考虑预算、激励、约束、资源配置。战略行动这么复杂、这么宏观、这么虚无缥渺，我们财务人员经常做的工作就是期权设计，在运算中体现资源配置。

　　执行力的第四个问题：从左到右，构造横向协同。第一，同层级之间的关联指标设计。关联指标的设计不是把简单地把数字定下来，而是把层级和部门之间的关系搞清楚，看看是人的关系，还是事的关系。第二，合作伙伴之间的价值链协作。前面讲了平衡计分卡的四个维度，客户的满意就是企业的成功，所有价值链的顶端就是客户，是客户创造了你的价值。所以我们在协调的时候，横向协同的时候，不仅内部之间要协同，重要的是怎么样跟战略合作伙伴之间协同。比如说百度和腾讯，去年宣布要投阿里巴巴，每年投两个亿，扶持它的合作伙伴，只要你开发的产品符合我这个系统，我就给你出钱，你出一半我出一半。

　　行力的第五个问题：战略监控、回顾与检验。包括：过程指标与数据的日常动态汇聚与分析；指标预警、问题分析、策略制定；定期回顾，调整目标、指标或行动方案，并以此优化资源配置。

　　战略回顾不是每年回顾一次。举个例子，比如IT企业产品的开发、软件的开发，跟中国人管理项目的能力非常有关系。像国外的微软、索尼、爱立信、诺基亚这种开发商，最重要的是项目经理，项目经理有极大的协调权、控制权。他会带着他的项目师、产品总监、技术总监做协调。他这个项目如果要外面去配合的话，这个项目就跟外面的项目去谈。

　　在中国就不一样，很多公司是每天下午四点钟甚至到六点钟才开协调会议。这个协调会议要讨论当天的指标，还有第二天的目标。如果是这样一个机制，那什么事都干不成。这就是战略执行力方面的一个具体表现。我们在日常回顾中都做不到每天定期的回顾，持之以恒的战略回顾和检讨怎么做得到？

　　在战略回顾过程中，我们经常看到短期业绩不怎么样，是不是影响我们的战略？在战略回顾中，最重要的是要注重长期能力。每个企业长期能力不一样，有的是技术短板，可能短期内研发成本突破了预算150%。没关系，如果研发的流程建立起了也值得。有些企业是做资本运营的，因为做风投的大家都喜欢玩资本运作，天天到项目现场去看，天天用他们的产品，这样来研究公司的长期能力在什么地方。

　　做战略执行力反思的时候，也要看看这个企业的长期能力在什么地方，核心能力在什么地方。如果在制定长期战略的过程中，有100个核心能力，那也就没有核心能力了。所以企业的核心竞争力就那么一两个，才叫核心竞争能力。就像选美一样，如果每个人都像范冰冰那么美，那也就凸显不出来了。

　　短期的目标偏离，千万不要影响你的长期行动方案。要把短期目标和长期的行动方案结合起来。另外，跟行业对标，长期行动方案的对标要做好。

　　最后我总结一下：第一，平衡计分卡不要搞得太神秘，如果太神秘，就会被概念性的东西迷惑；第二，一定要把所有学到的财务知识、管理知识和战略管理的知识，都在这个平衡计分卡有所体现；第三，如果你们能成功，如果你们能把平衡计分卡执行、实施下去，首先把指标、关系设计好的话，你们就成功了50%了；如果你们坚持成功了，你们就是卓越的，包括你们的组织，包括你们个人。

　　我要跟大家汇报的就这么多，希望大家批评指正，我们愿意跟大家一起共同提高。谢谢大家！