李红薇：平衡计分卡应用要点

2012年3月16日，由北京CFO发展中心主办的“中国TOPCFO京都论道”三月活动于中央财经大学举行，话锋直奔“平衡计分卡如何为企业战略的落实保驾护航”，讨论如何提升企业竞争能力和发展能力。金融界网站对论道精彩内容进行直播。

　　京港地铁副总经理兼总会计师李红薇认为，平衡计分卡对于企业的战略实现比任何一种工具都具有更直接的影响，她认为，考虑做平衡计分卡需要先明确企业战略。而在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标，应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。战略应该先于行动，在竞争中赢得对手。同时，战略是一种定位，是据此正确配置资源的能力。最终，战略需要通过共同的思考方式或行动团结起来。

　　李红薇从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度解释了平衡计分卡的应用要点，谈到如何应用平衡积分卡来平衡短期和长期业绩、外部和内部业绩、财务与非财务以及不同利益相关方。

　　以下为嘉宾演讲全文：

　　李红薇：如何运用平衡计分卡帮助企业实现战略
　　
　　当我拿到这个论道题目的时候，其中一些关键词句对我学习平衡计分卡起了很重要的引领作用。“平衡计分卡对于企业的战略实现比任何一种工具都具有更直接的影响，”这里面提到了战略问题；“同时，平衡计分卡将企业的战略目标逐级进行分解”，我认为这种分解不是简单地战略目标剥离开，而是把它剥离成大家都能够理解的一种数量化的概念。也就是说，用一种所有人都能理解的通用语言——财务语言把它进行有效的分解，同时进行实施和贯彻，并且进行考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
在谈我对整个平衡计分卡的理解之前，我想先同大家分享一下平衡计分卡为什么会诞生；它诞生以后真正的目的和真正的用途是什么，以及它和我们过往的财务管理有哪些区别？
 
　　战略的立体化定义
 
　　我们经常会提起“战略”这个词，那么什么是战略？战略这个词源于军事。在古代，人们对于资源的占领，是通过战争来获取的。现代企业则是透过产品或者其劳务，对市场消费群体的占有来瓜分财富的。如果我们企业的产品和我们的服务能够在全世界的市场竞争当中居于垄断地位，我们的企业就会具有垄断的力量。所以说现代的企业管理，实际上是一种战略管理。这种管理已经不再只是简简单单地说，我要为一个企业的财务利润的实现而从事管理了。
 
　　在现代商业背景下，战略是实现和引导企业潜力，从而实现企业目标。这个目标应该说跟企业的使命，以及企业存在的理由密切相关。这种相关性使它最终能够适应企业外部环境的变化，以及自身整个资源的充分发挥，使企业可持续发展。
 
　　所以在整个近代企业管理理论当中，我们把战略定义成一个立体化的定义。我们原来一般把战略理解为就是一个规划，实际上，在我们当今的战略体系当中，战略已经是一个立体的定义。战略是一种计划，同时战略应该还是一种计谋，其体现在企业一定要有它的核心竞争力。这个核心竞争力是一个企业有别于其他企业的标志。我们平常讲的核心竞争，通俗来讲就是不被竞争对手所模仿的能力。这个能力如果用财务管理语言来讲，就是我们的企业应该有一种打败对手、获取竞争利润的能力。
 
　　在这种能力下，企业的管控具有一个可寻的模式。这种模式要求企业在现代的战略管理过程当中，要时刻关注外部的宏观形势，要真正知道自己企业内部资源整合的能力。在这个过程中，企业要形成它在整个市场当中的定位，从而使其最终能够在市场这个大的战争过程中，打败它的竞争对手，实现企业的可持续发展，因此战略还可以定义为一种模式。在这个过程中，战略一定是要有一个符合企业实际的市场定位——我们的企业在市场竞争中是一个什么定位，我是这个行业的第一，还是这个区域的第一？或者说在这个行业，我是否能引领这个行业发展，推动这个行业前行？
 
　　战略还是一种观念，这是一种集体主义的概念，即个体通过共同的思考方式或行动团结起来，企业上下均遵从共同的信念去实现企业的可持续发展，这应该是战略实现的核心保障。所以企业中的每一位参与者你要知道公司的理念是什么，每一个人的行动、方法，都要通过这种文化来使大家团结在一起，从而实现这个目的。
战略是基于企业的使命确立的。企业的使命源自于企业存在的理由。在现代企业当中有两类企业，一类企业是以盈利为目的的，另一类企业是以非盈利为目的而存在的。这两类企业实际上都可以透过它的使命的描述，来揭示这家企业的经营范围，以及企业在经营运行过程中的方向。所以使命是企业在社会经营中担当的角色和责任。所有的战略管理，包括我们后面要讲平衡计分卡的管理，实际上都是要瞄准这个使命。就像刚才郭良川主任所说，企业要有目标，要仰望天空，任何一个企业都应该有它自己真正的使命。这个使命会诠释企业在不同的行业提供给社会消费者不同的产品或者是不同的服务，以及它最终的角色是盈利还是非盈利，或者说它的责任应该是满足消费者的消费需求，还是引导消费者的消费需求。
 
　　总而言之，企业要想可持续的发展，作为财务来讲，应该要使企业的资金不断循环，不断创造利润，再进行扩大再生产。只有这样，企业才能够有资金实力、人才实力，去研发出更多的满足消费者消费需求的产品。
我们将企业使命进行分析以后，我们将会界定出企业真正的目标。企业要实现一个什么样的目标？是打造一个百年老店，还是在其所在行业处于中游水平，又或者是向更高一级发展的目标？
 
　　清晰地确定企业的使命之后，如何一步一步地实现这个使命，这就是我们的目标。这个目标的表述，就是企业向所有的利益相关者做出说明，比如说北京CFO发展中心的目标是什么？它的目标就是让我们现在所有的立志于让企业能够可持续发展的这些CFO们，掌握最前沿的财务管理知识以及技能。它的利益相关者有哪些呢？有真正的消费者，也就是CFO发展中心的客户，同时还有供应商。
 
　　我们讲企业目标的表述，就是这个企业如何满足它的所有的利益相关者。所以作为财务总监，今后在做事情的时候不能够仅仅想到我们这个企业盈利，一定还要满足这个企业所有的利益相关者的利益。比如说最简单的，企业的股东、企业的供应商、企业的工人、国家等等。战略的目标确定，战略的信念树立，关键是战略的实施。在战略的管控过程的实践中人们探寻出一种比较科学的方法，即平衡计分卡。
 
　　平衡计分卡——现代的控制方法
 
　　现代企业财务管理的核心是要实现企业的战略目标。如何去实现这个中长期的概念，企业要一步一步扎扎实实地走，这个过程就是目前我们每个企业的工作计划。我们今后在做预算的时候，我们就可以根据企业为了实现战略目标所做的计划去配置企业资源。我们的资源不仅仅包括人力资源，还包括财务资源、市场资源以及科技资源等等。所以我们在进行整个企业的管控过程当中，今后财务总监管理的不仅仅是单纯的货币，而是企业的全部资源，这些资源包括企业的实物资源、无形资源以及企业的组织资源。
 
　　我们过去讲企业财务的时候，经常会说企业的有形资产、无形资产。我们在进行财务管理过程当中，实际上是要管理企业资源，因为它能够给企业带来未来的可持续发展的动力。所以我们说企业的核心竞争力主要来自于企业的无形资源，同时，一个更大的竞争能力的体现，是在企业的组织资源上。
 
　　对于现代企业来讲，企业的三大资源构成了企业的五大能力。这五大能力里面，首先是企业的研发创造能力。一个有朝气、能够可持续发展的企业，一定有非常顽强的创造力。除了它的研发能力，还要有生产能力，也就是要把科学技术转化为生产力。同时还要把生产力转化为营销能力、财务能力和组织能力。企业的能力如果能够同时对顾客有价值，能够对竞争对手构成优势且不易被竞争对手所模仿，这样的能力就是企业的核心竞争力。
 
　　了解了整个结构以后，我们就会看到，一个企业当它的战略制定出来以后，战略实施的有效性就成为战略控制的中心工作。传统的控制方法，一般有透过预算和预算管理这种量化的形式，更多的是对一些财务指标进行量化，从而进行有效的管理。我们经常透过年报，以及一些其他财务报表的分析，来对企业战略的实施进行有效的控制。这些控制都是基于财务上的，大家在这部分都是专家，比如运用企业业绩衡量指标对战略进行控制--财务的衡量指标包括盈利能力和回报率指标；流动性指标包括负债率、现金流量比率等，也有非财务指标，比如说服务质量、市场营销、市场占有率等等。这些应该说都是我们传统的在企业管控过程中，一些对战略控制的方法。我们还经常采用统计分析与专题报告等形式来全面或重点的战略实施进行控制。我们会透过预算分析、预算管理、绩效指标，形成我们的报告，报告给管理层，让管理层对经营战略进行管控。随着世界经济一体化的推进，企业开始向跨区域发展，向全球发展。在这种全球发展的过程当中，企业的管控、管理半径延长，遍布全世界。所以我们的整个管理过程，不能够仅仅是一个财务视角，而应该是一个全视角的管理。在这种情况下，平衡计分卡的绩效管理就成为了战略控制的最有效手段。
 
　　平衡计分卡是哈佛大学卡普兰和诺顿在1990年的时候提出来的。它是一种平衡四个不同角度的衡量方法，这个方法强调了人的学习能力和创造能力。我们说企业员工需要什么样的知识和技能，才能分配、创新和建立适当的战略优势和效力，才能使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现最高的股东价值呢？这里实际上讲的就是企业的创造能力，以及企业的产品或者说提供的服务被市场的接受能力。它从四个不同的角度平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务以及不同利益相关者。
 
　　在战略实施的过程中，不仅要从财务的角度去审视，我们还要考虑顾客。我们经常说顾客是我们的上帝。什么叫上帝？消费者的消费意愿持续被满足。上帝的消费能力，决定着企业生产的产品和所提供的劳务是否被社会所认同。社会只要认同了，企业的资本循环就可以周而复始地进行。如果企业生产出来的产品都积压在仓库里面卖不出去，企业就会面临着倒闭的风险。
 
　　具有可持续发展能力的企业，它的竞争力体现在两大方面。也就是说企业在市场当中如果想永远能够获得竞争优势，一般会采用两种方式。第一种方式就是低成本战略。在同一个行业竞争过程当中，提供同样质量、满足类似消费者消费需求的产品和劳务的时候，往往这种竞争会采用低价竞争战略。第二种战略就是产品差异化，为消费者提供更多多样化的服务。就像我们的手机，最开始手机的功能就是打电，随着市场的竞争，手机慢慢被赋予了更多的其他辅助的功能，当我们使用iphone4时，其不仅可以打电话，还可以进行天气预报查询、上网、资讯搜索等等。
 
　　随着产品技术的推广，大家就会发现市场真正的竞争展开是在客户角度。我们在理解平衡计分卡的时候，是基于盈利性企业的前提。当盈利性企业获得资金以后，它首先要购买生产资料和劳动力。在当今这个时代，我们把劳动力视为企业的一项资源，在损益表里面，它实际上是一项成本开支。劳动力和生产资料相结合以后，就会转化成一个市场所需要的商品或者劳务。这些商品和劳务卖给消费者以后，就可以获得企业下一个循环资金的回笼和利润。所以在这个流程当中，谁的流程越精密，谁的流程成本越低、质量越高，它所提供给社会的产品和劳务就会最具有核心竞争力。所以我们要关注企业的每一个循环过程，也就是我们讲的内部流程。
平衡计分卡对人类社会最大的贡献就是它的第四个角度——创新与学习角度。企业勇往直前的关键要素是企业的员工。企业的员工要不断地有创造性，同时还要有很高的技术和管理理念。四个方面有效的结合，才能使企业实现可持续发展。
 
　　财务和客户角度
 
　　既然平衡计分卡是一种战略控制手段，那么应该如何去使用？我们怎么把企业的使命和愿景转化成这些量化的过程？这也就是今天我要跟大家分享的。
 
　　我先给大家举一个例子。大家都知道，沃尔玛公司的使命---要给普通百姓提供机会，使他们能够与富人一样买东西。富人买东西会去那种很高档的商店，在商店里他可以任意地挑选货物。那么我们现在把这种理念放到沃尔玛身上。大家都可以去超市，买东西都可以随手拿。所以在它的使命中，我们可以看到，它的服务对象是普通百姓。当它定义了它的客户群。当一家企业定义了它的客户群之后，就会知道它的客户群人口有多少，它的市场容量有多大，以及它的需求和消费能力有多大。
 
　　再比如说麦肯锡公司，它的使命是帮助杰出的公司和政府使它们更为成功。麦肯锡的市场定位首先是咨询服务，同时它的服务客体和客户群是成功的公司，而不是说所有的企业。所以世界500强的企业在整个的战略发展管控当中，大多都会借助于麦肯锡的工作，还有比如像美国政府、英国政府、法国政府等等，都是麦肯锡公司的服务对象。
 
　　透过企业的使命，我们看到了企业的服务半径，同时看到了它的客户群。根据它的愿景、和战略，我们能够知道它的客户群是谁，同时我们也可以知道，企业的资本回报率的基本区间。为普通老百姓提供服务，和生产LV、阿玛尼这些大的品牌的产品的获利是不一样的。
 
　　平衡计分卡诞生的目的就是为了超越传统的以财务度量为主的绩效模式。我们过去讲财务，大家都讲股东价值最大化，其实那是战略管控的一个方面，是财务角度。过去的财务只关注股东，就像我们在学财务管理的时候，财务管理的目的是什么？股东价值最大化。但是关注股东价值的同时，你关注不关注企业的员工？关注不关注供应商？关注不关注政府？所以我们说，在过去，我们仅仅是以股东的角度去看这个企业，也就是说资本决定一切。这样就导致了企业的财务结构都是哪些内容呢？都是我们现在讲的利润、销售增长率、投资回报、现金流等等。
 
　　现代企业所讲的利润并不仅是说股东的回报要多高，而是要通过市场分析，企业要达到可持续的发展，在发展中实现与企业相关相伴的所有利益相关者的利益诉求均得到恰当满足。要透过非常科学、严谨的宏观环境分析、行业环境分析，经营与竞争环境分析，以及企业内部资源、能力与核心竞争力分析来确认我们的市场地位。
 
　　比如说我们现在的企业，生在今天，面对着整个国家经济发展速度由两位数的增速下降到7.5的增速的时候，我们的目标市场应该是什么？这个市场能够给企业带来的利润是多少？财务总监不能再像过去那样，简简单单地在办公室办公，而一定要了解市场，了解市场的消费能力以及消费需求，了解企业的生产流程，了解企业的核心竞争力所在。我们不仅要了解消费需求，我们还要去引导消费需求。比如说我们讲的iphone4，它就是透过手机去引领全球的消费需求。谁能够有创新，谁能够第一个占领这个市场，这个市场的最大利润就是属于这个企业的。今后我们在测算企业的销售收入的时候，我们一定要跟消费群体密切沟通，看一看我们的市场定位到底是什么，我们的消费群体到底是哪些人。
 
　　在进行客户定位以后，你要知道，你的整个的目标最清楚地反映你对客户的承诺。你的产品卖给客户，是卖给客户一个你的承诺。这个承诺本身跟客户的希望是否相匹配？匹配度越高，你所实现的客户角度的利益才能越大。如果成功兑现了这些承诺以后，是不是能够获得计划中的市场占有率、保留率、满意率。大家会看到，我们所有这些分析，最终还是回到了我们财务最终的财务目标上去——实现股东的利益。但是从今天平衡计分卡的学习中，我的体会是，要想股东有收益，就要把企业管理关注点放到客户的前端上，以使企业与客户实现共赢。所以要实现我们的目标，我们就要把我们的目标定位在我们的客户群体上。我们要分析我们的客户群体有哪些需求。很多企业都会发一个访谈表，这些访谈表里面有客户的需求、客户的满意度、客户的意见等等。通过这些测试，企业所提供给消费者的产品，以及它的服务在市场上的获利能力就能得到一个预测。
 
　　我们在落实这个目标的时候，我给大家提供几个指标。这些指标可能是财务的，也可能是非财务的。一般来讲，这些指标包括交货时间、客户的响应时间、客户对你的满意度、投诉率，还有一个就是市场份额。这些非财务数据，最终会去影响你的生产安排，影响你的采购安排。比如说我们现在销售收入非常好，但是我们还应该去分析一下，我们的这种良好销售表现是由于市场占有率加大呢？还是由于我们提价呢？或者是由于某一些特定时期的消费呢？所以通过这些指标，我们可以来看一看我们的战略目标是否能够达到。
 
　　内部过程、学习和成长角度
 
　　从外部，我们了解了客户以后，我们再来看一看我们内部所有的生产环节是不是能够和客户的需求相匹配。这里，我们把它进行量化。如果一个客户说，我需要这本书，我的目标价格是5块钱，那么你就要看一看，企业生产这本书的内部管理流程所耗费的成本是多少，能不能既满足客户的需要，也能够满足生产者的需要，同时还能够满足股东的利益。这个过程是一个价值链管理的过程。
 
　　企业在运行过程当中，应该有一个价值链创造的过程。也就是说，我们拿货币去购买生产资料、购买劳动力，创造出市场所需要的商品，在整个这个链条当中，我们能不能实现企业的低成本战略，或者是差异化战略。
 
　　在这个过程当中，它的驱动目标应该说是企业的核心竞争力，这种能力是企业的盈利能力，这种盈利能力是你的竞争对手所不能模仿的能力。我们把这些量化在哪些方面呢？一个方面，是我们提供差异化的产品；再一个方面，是我们能够提供创造低价值的生产链条。比如我们在生产过程中，我们可以提出零库存的概念。很多人讲零库存有风险，你可不可以通过看板管理？我们通过JIT进行生产，我们可不可以通过对供应商进行管理等来实现公司的战略目标。我说个概念，大家看能不能有共识。我们过去的企业，在封建社会向工业社会发展的初期阶段的时候，大家都是自给自足的。这个时期的企业既生产原材料，也生产商品，然后自己去销售。但是在今天的世界浪潮里，我们已经走到了全球经济一体化的时代。企业在发展过程中彼此相对专业、相互依存，一环紧扣一环，大家都生产自己非常专业的商品。大家都知道去年日本地震以后，全球的照相机、汽车这些电子产品都在涨价，因为其中有一块核心的日本芯片的生产厂在地震当中遭到了毁灭性的破坏。
 
　　所以，我们通过这个现象就会发现，企业在生产环节中，每一个链条都经过精细化的研讨。企业不仅要创造具有竞争性的产品，同时还要创造具有竞争性的生产流程。再举个比较贴切的例子。刘翔在跨栏的时候，最开始的流程是八步跨栏。但是当他不能够保证他能拿到第一的时候，他就改变了他的内部流程，把八步改成了七步。
 
　　这些最终都体现在我们财务资源的分配上。我“走七步”爆发力是多少，要有多少资源、要有多少劳动力跟上。企业的生产环节也是这样，原来是八个环节，现在七个环节就可以生产出这个产品，那么我们内部的管控成本就在降低。实际上，现代企业的财务应该说已经深入到了企业的每一个对资源所需求的触角的点上。所以我们对内部控制流程的管控，应该关注哪些流程表现优异才能实施企业战略。也就是说，我们要知道企业真正的前台、招待、司机、工人、销售、研发人员，在哪个环节的搭配是最佳的、最恰当的，既符合企业的财务目的，同时也能够满足客户的需求。
 
　　平衡计分卡平衡了四个方面。当你制定企业任何一个目标的时候，你都不能单一地说我的目标是什么，你一定要关注企业所有资源的整合。当你确定企业的业务流程的时候，你要关注你的财力、物力、人力，同时你还要关注你的产品被消费者接受的能力。也就是说，我们要从内部流程的管控看到企业的可持续发展。企业只有当它的产品和服务被消费者所接纳的时候，企业下一轮的更新、改造、研发流程才能够运行。所以我们说，现代企业的平衡计分卡管理是一个全视角的管理。
 
　　所以在这个层面上来讲，平衡计分卡又推出了一个更高的层面，叫做创新与学习。我们中国人有一句谚语，叫做教会徒弟，饿死师傅，师傅领进门，修行在个人。但是在目前的平衡计分卡管理下，我们要创造一个知识型的人才，也就是说，要让劳动力真正提升到人力资源管理层面。你不能把它仅仅当做一个学徒，而是要把它作为一个企业的资源进行管理，这也是我们在现代管控当中的提升。
 
　　当你做预算的时候，你不可能说我有多少人员、员工工资是多少、通胀是多少，加起来就是工资。在今后的预算过程当中，对于企业的人员要进行一个评价，这个员工适不适合企业下一轮的发展。他的知识、他的技能如果不够，一定要掏钱让他适应企业的发展。你如果不去关心这些员工的核心创造能力，以及适应整个企业发展的改造能力，对企业未来发展的成本是一个巨大的不必要的开支。所以在这个过程中，提出了人力资源的管理概念。
 
　　所以我们说，经理、员工要提高哪些关键能力，才能够改进核心流程，使企业的产品和服务达到客户和财务目标的需求，这样最终形成战略。这是一个层面。另一个层面是我们在创新与学习的过程当中，我们要有一个团队协作精神，通过细致的分工来整合内部流程。
 
　　平衡计分卡不仅平衡所有的财务、非财务、内部、外部、企业各个利益相关者的利益，同时，它还可以推进企业在发展过程当中，不断进行自我检讨，进行自我的革命，使企业将它所有的冗余剥离出来。
平衡计分卡不仅仅能够为企业创造利润，它还能够给企业的管理能力提供应有的保障。这些就是我对平衡计分卡在整个管控过程中的一些理解。