魏临颖：平衡计分卡如何在企业落地？

2012年3月16日，由北京CFO发展中心主办的“中国TOPCFO京都论道”三月活动于中央财经大学举行，话锋直奔“平衡计分卡如何为企业战略的落实保驾护航”，讨论如何提升企业竞争能力和发展能力。金融界网站对论道精彩内容进行直播。

　　埃森哲（中国）管理咨询总监魏临颖全面介绍了平衡计分卡的应用与要点，她表示，平衡计分卡应该是一个公司一把手工程，而不是一个单一的职能，如果单一让财务部或者人力资源部推，效果不是特别好的。对业务部门的销售、运营这些部门的销售可以量化，财务、人力资源部的考核量化比较困难。所以要做整个公司绩效考核的体系，一定要有公司一把手的支持，否则的话这件事情很可能就半途而废了。

　　她认为，平衡计分卡突破了以往我们在去看企业绩效的时候，更多的关注到财务的指标，规模如何增长、利润的指标以及各自负责块的财务指标。平衡计分卡的一个好处，就是它能够比较全面地说明绩效考核包含了哪些环节，把这些业务职能能够更明确、更针对性的进行一个考核，所以它是这么一个概念。

　　以下为嘉宾发言实录：

　　魏临颖：平衡计分卡如何在企业落地？

　　埃森哲的主要业务包含了管理咨询与IT实施。管理咨询包含了财务与绩效管理、人力资源管理、客户关系管理、供应链管理、风险管理这几项业务。现在埃森哲在中国大约有7000人，全世界有25万人，是世界财富500强里面唯一的一家提供专业服务的公司。

　　在平衡计分卡这个领域里，我们有很多年的经验。我们今天来的徐总，是大中华区的副总裁。他在平衡计分卡方面做了很多的咨询项目，像中国电信、中国移动等都是徐总的客户。今天借这个机会和大家分享一下与平衡计分卡相关的经验。

　　我主要介绍平衡计分卡应该怎么做，从理论上来讲，比较完善的平衡计分卡应该是什么样子。

　　制定明确的、长远的战略

　　在介绍平衡计分卡之前，我以埃森哲的企业绩效管理体系作为出发点。这个体系的特点就是一个企业从战略到执行的管理闭环，以制定战略规划为起点，第二个环节是目标设定，围绕着战略目标，如何在集团层面制定年度目标和各业务板块的目标，进行业务投资组合分配资源，以实现集团价值的最大化及短期与长期的平衡。比如说企业多元化的经营，围绕着多元化经营的业务，集团如何才能够达到效益最大化，实现规模、利润及现金流之间的平衡。

　　再下一个环节就是运营管理。运营管理是指计划和预算的编制与执行。最后是监控的环节。通过监控分析，对当初定的计划和目标是否完成进行。支撑这个闭环的核心是考核。如果没有考核的话，整个这个闭环就形同虚设了。 绩效考核是这个闭环中非常核心的支撑，能够保障战略目标是否最终落地。

　　平衡计分卡的方法突破了以往企业绩效只注重财务指标的限制。平衡计分卡的好处是能够比较全面反映企业的业绩情况，能够对业务进行更明确、更针对性的考核，同时，兼顾了长期与短期的平衡，业务能力发展与财务结果之间的平衡。

　　在设计平衡计分卡的过程中，有一些特定的方法，可以让既达到支撑公司战略的目的，也能够比较符合企业的实际，同时不给企业的日常管理带来太多的负担。 。

　　第一个就是战略上要明确。以战略作为平衡计分卡设计的起点，

　　这个战略目标明确之后，还需要进一步的分解。在战略规划的这个环节，先把整个公司的愿景和战略目标描述清楚；第二是围绕着公司愿景和战略目标，确定企业级的关键驱动因素是什么；第三是决定战略成功的关键的衡量指标。企业的战略清晰，能够给平衡计分卡提供明确输入。

　　所以，平衡计分卡与公司的战略紧密相关，涉及到公司的方方面面，在推动平衡计分卡的过程中，应该是一个公司的一把手工程，不是一个单一的职能部门的事情。如果单一财务部或者人力资源部推，效果会受影响，平衡计分卡的指标与权重需要与业务部门沟通，并得到认可。

　　平衡计分卡指标分解

　　第二个是制定平衡计分卡的方法的问题。平衡计分卡其实不仅是停留在公司层面的目标，它应该是往下逐级分解的。最佳的状态是能够从集团到公司，再到底下的部门，再到每个岗位。如果公司把平衡计分卡分解到岗位的层面，难度比较大，可以分期分批进行推进。 也可以分解到部门的层面。

　　在分解的过程中有特定的一些方法，第一个层级是先从公司的战略目标进行分解，结合公司的战略举措和行动计划。

　　部门的目标还需要进行下一步的分解。这个分解的过程中是要看部门的职能举措是什么，部门主要的职责是什么，然后再去分解为我们部门的关键绩效的指标，然后部门再到关键的岗位。

　　做平衡计分卡如果只做到公司这一层面，就意义不大，至少应该做到公司之下部门层面。从部门之下岗位的话，我觉得是可以区别对待的。按照重要性的原则，选择比较重要的岗位。比如说这个公司销售、运营这些岗位比较重要，比较容易量化，而且如果我们做好了绩效考核的话，能够给公司带来比较多的价值，那这些部门就可以优先去做。

　　平衡计分卡实施办法

　　平衡计分卡的实施方法大体上都是按照这么一个思路。

　　首先先是公司战略的研讨。在公司的战略研讨过程中，其实是大家去统一思想的过程。很多时候，公司的一个新的战略出来，各自的理解是不同的，阐释不一样。而这个过程，其实就是我们统一思想的过程，让我们能够从公司的战略分解为业务的战略、职能的战略。当然业务战略和职能战略是在一个层次，只不过是前台、后台的差异。

　　只有在明确了各个职能的战略和职能的举措之后，后面各个职能才能有一个比较清晰的目标。比如说我们公司的战略目标是要成为市场份额第一的公司，那么围绕这个目标去制定各个部门的战略的时候，其实还是比较困难的，因为还要再进行明确。用这种方式，能够让大家思想逐步统一。

　　然后围绕着刚才说的后台，确定后台哪些是需要重点发展的。比如说制造业的后台，供应链是非常重要的。对于供应链，我们应该强调的是什么？比如采购，我们是不是打算采用集中采购的方法呢？这样尽可能地要做到比较清楚。只有这样，在制定指标体系的时候才会比较明确，否则的话，大家往下就没有一个体系可走了。所以我们借助平衡计分卡，也是把战略进一步明确的过程。

　　第二个就是绘制战略地图，来推导公司的KPI。在这个过程中，需要把公司如何去实现战略的战略地图明确清楚，然后要明确公司关键的考核指标有哪些。举个例子，比如说从公司大的收入、利润的目标能推导为市场份额。对于不同的客户，怎么去让客户达到最佳的客户体验等等。

　　在推导的过程当中，很多做平衡计分卡的企业，在利用价值树的方式做推导。我们可以确定公司最关注的指标是什么，可以是ROE、ROIC等。平衡计分卡不成功因素很重要的一项，就是在找这些指标的时候，指标的关联关系不明确。如果用这个价值树的方式，定量的指标，比如说像财务指标相对比较容易分解。但是还有很多定性的指标需要找出关键的驱动因素，要把驱动因素的层次逐步分清楚。我们今年才做了一个项目，就是做这种分解，然后找出它的关键驱动因素，到了部门级的话，还要往下走三、四级，才能区分明确。

　　第三项工作，就是结合部门的职责来推导部门的KPI指标。刚才我们提了很多，都是围绕着公司的战略以及战略举措来讲的。其实公司的战略举措一般来讲都是七到八项，比如说市场的、运营的、专业化的、人才的，围绕它的战略制定了之后，在做部门的KPI的指标的时候，部门和公司要有一个相互呼应的工作。

　　第四步就是筛选KPI的指标。其实KPI的指标想选取非常容易，但是如果我们去做平衡计分卡的时候，采用这么多的指标就会陷入一个比较混乱的情况。因为公司没有那么多的精力来看这些指标，而且这些指标之间有什么关系、哪些是最根本的指标，也没有进行筛选。

　　一个非常重要的工作就是设立权重。把这些指标分成哪些是重要性的、可控的以及可衡量的。对于重要性，大家可以理解，就是这个指标和公司的战略联系比较紧密。可控是说对于这个部门，还有这个岗位是不是跟它直接相关的。如果不是直接相关，更多的是采用辅助的方式，可能和它有一些关系，这种权重会占得比较小。第三个就是可衡量性。比如说客户满意度，我们采取的就是打分的方式，可以看一个趋势。

　　指标数量的选择，尽可能地数量上能够做到可控，比如说一个被考核组织控制在十个左右，不要选得太多。如果选得太多的话，既要花很多精力再去制定指标，又重点不突出。一般指标的权重最高不超过30%，最低的不低于5%或3%。例外情况如保险公司的销售人员， 销售指标的比重占的权重就非常高，所以，需因地制宜地分析。

　　第五个就是给我们确定的平衡计分卡设定一个目标值，签定绩效合同。这是跟每一个被考核的人员都直接有关的。目标值的设定也是非常重要的，这个和前面的选指标一样困难。在这个过程中，对于设定公司的战略、部门的战略，这个大家是比较容易接受的。但是再去定个人的或者部门的指标的时候，他就会对权重比较关心。如果他觉得销售指标一定能完成，他就会乐意接受；如果他觉得完成不了的话，他就会找不可量化的指标去平衡，使得平衡计分卡打出来的分比较高。

　　再一个比较困难的，就是设定指标的目标值。 最后是签定绩效合同。

　　平衡计分卡实施的经验教训

　　我们总结一下在实施过程中的一些经验教训。

　　第一个就是在做平衡计分卡的时候，一定要获得公司最高层的支持，而且公司管理层都应该是普遍支持，否则的话，这件事是比较难推进的。

　　第二，在做平衡计分卡的时候，你要和公司里其他正在进行的比较重要的项目结合起来，别停留在某一个时点，以防平衡计分卡刚出来就不适合公司的情况了。

　　第三，我觉得沟通是最重要的。大家一定要充分沟通，选出来的指标能够得到普遍的认同，是非常重要的。否则的话，大家都觉得是形同虚设，认为这事跟我没多大关系，在推行的过程中就会比较困难。

　　第四，在做平衡计分卡的时候，我们应该关注它的复杂度，别把这件事情做得非常复杂。尽可能地考虑在实行过程中如何能够比较容易落地，循序渐进，完美也是相对的， 所以在做平衡计分卡的时候，我觉得是管用，而且是有重点的，这要远比完美有意义。

　　第五，要和公司管理的实际结合起来。可以针对公司某一块结合起来。再有就是与时俱进，因为整个公司的情况在不断改变，所以在做平衡计分卡的时候，要和公司的管理战略契合。假如说组织变革了，平衡计分卡也要做比较大的调整。所以在做平衡计分卡的过程中，应该有专门的人来负责这件事。前面我们说，在做平衡计分卡的时候，是由公司领导亲自去抓的，做的时候，可以由公司外部的咨询公司参与，内部由一个部门或者几个部门去牵头。做完了之后，还要有专人不断地去维护，随着公司的变化去提升。

　　最后，平衡计分卡在设定目标的时候，我们应该跟公司其他的体系进一步融合起来。比如说和预算的衔接，在定平衡计分卡目标的时候，定量的指标应该和预算定量的指标是一致的、衔接的；如果是非量化的指标，也要尽可能和预算的指标方向是一致的。否则的话，平衡计分卡只是自己独立的一套体系，就达不到管理的目的。

　　总之，平衡计分卡只是一个工具，它和其他的管理手段一样，都是服务于公司的战略的，能够帮助公司的战略落地。 如果企业战略不清晰，平衡计分卡也很难去明确制定。所以在推进过程中，也是对公司管理水平的促进，战略进一步清晰，资源分配的方法进一步地明确，制定各个职能长期发展策略，都能在这个过程中共同推进。如果说很多相关领域都不清晰，平衡计分卡的推进会相对比较困难。你会发现这件事远不是挑几个指标这么简单的一件事，应该把这个指标和公司的业务发展紧密结合起来。