CFO是行动的战略家 充当内外部沟通的桥梁

导言：企业中CFO的位置很重要，CEO和CFO的意见统一更为重要，在工作开展中，CFOCEO之间是伙伴关系，既分工明确又密切合作。对企业发展做出重大决策。
　　CFO经常需要执行公司的战略。CFO在开展工作的过程中，往往会遇到财务、管理、战略三个方面的挑战。在日立环球存储科技公司，八木隆一遇到的财务方面的挑战是如何迅速地使新成立的公司扭亏为盈。两家历史悠久的硬盘公司的强强联手，被日立集团寄予厚望：实现两家公司在研究、开发及科研技术上的互补，形成遍布全球的生产基地，发展完整的产品线，共享全球管理资源和不同的客户群。但是，“合并计算两家公司的财务报表后，可以看到新成立的公司存在相当大的亏损。”与此同时，八木隆一还面临着如何获取原IBM员工信任的管理挑战，以及做好并购整合，实现从并购中获取最大价值的战略性挑战。
　　应对这三类挑战的有效方法来自战略思维、人际管理技能和财务管理专业技能的综合运用。八木隆一说：“你必须做事公正，你必须获取他人的信任，你必须很好地进行团队合作，你还必须灵活地做事。你得把这些方面全部表现出来。”例如，为了获得原IBM员工的信赖，作为CFO的他经常找他们谈话，了解他们的背景、个性和能力，深入了解IBM的做事方式。“他们都是有能力的人，在过去的9个月里，我已经可以愉快地和他们相处了。”他说。
　　凭借这些行动型战略家的素质，八木隆一正在领导着他的团队把并购整合引向成功。新公司正式营运第一天，顾客享受新公司的服务，没有出现问题;产品都能按原定计划推出;两家公司的最好实践也得到了融合。新公司整合6个月后，营业额和利润的同比增长分别为17%和31%。
　　在战略的执行上，子公司的CFO能够发挥更多的创造性。刘钟民对此体会颇深。2001年，安捷伦开始了财务转型，把1999年从惠普拆分后一直沿用的“一家一户式”财务运营模式，转变成集中式的模式。前者的特点是按照每个国家的公司法人为核算方式，再合并报表，对于安捷伦而言，这不是一种经济的系统。后者是以业务流程为核算方式，凡是能够标准化操作的财务活动都集中到一个地方，实现了各地分支机构在资源上的共享，财务人员可以专注于把握当地的法规法令和财务会计管理制度等有特性的工作上。
　　这一重大的战略转移是总公司的决策，但在具体执行时，刘钟民做了很多创造性的工作，使得新旧财务管理体系平稳过渡，在实际运营中符合当地的财务制度和法律法规，并且个性化地涵盖中国的特殊要求，比如外汇监管、本地化语言文字的要求，等等。
　　刘钟民首先面临的问题是，发达国家和发展中国家在政策法规的成熟度、透明度、稳定性上有很大差异。财务转型后的标准化平台在发达国家容易实施，并立竿见影。但在发展中国家，尤其是中国这样高速发展的国家，却产生了困难，在短期内效率反而下降。
　　同时，这一重大的变革牵涉到每个员工，需要大家改变原来的行为习惯，接受崭新的东西。比如付款中心改在国外操作后，员工感觉以前在当地报销等很顺手的事情，现在不知道找谁了，很不习惯，也很困惑。对于财务部门的员工来说，则面临更大的挑战，经历了一个非常痛苦的过程。安捷伦在中国的财务人员减少了70%，而留下来的人，自身的技能也受到了很大挑战。
　　作为CFO，刘钟民不断宣讲，两边沟通。一边和其他部门经理沟通，让他们带动下面的员工改变。一边和财务部门的员工沟通，告诉他们接受新观念，更新知识。她还引导他们参加各种培训，除了财务方面的培训外，更多的是进行软性技能的培训，包括与人有效沟通的能力，在压力下如何努力和聪明地工作，如何与同事建立融洽的合作伙伴关系。她也鼓励他们走出财务部门，了解业务部门是怎么工作的，熟悉公司的产品优势，大客户是谁，竞争对手是谁，回到本部门后，大家分享交流，共同提高。刘钟民希望通过扎实的工作，逐步实现总公司提出的培训和打造一支世界一流财务队伍的战略目标。
　　此外，刘钟民还考虑到全球规划中不可能照顾到的因素。比如把财务操作合并到一个地方后，就涉及到把原来在中国的资金管理工作授权到海外的资金管理中心操作。但总公司那么远的神经中枢，不可能记得在中国还有几个合资公司，她说：“这时就可能造成合作伙伴的担心，‘你把财务的一部分工作拿出去做，会不会侵害到我的利益’，这就需要CFO去协调，做工作。”
　　充当内外部沟通的桥梁
　　作为上市公司的CFO，还需要充当内外部之间沟通的桥梁，不断与外部的投资人沟通企业的状况，同时向内部的管理层转达投资人和股东对企业的希望，将之变成管理层和一线员工可以听得懂的语言，传达给大家，一起做调整。
　　说服投资人接受某个目标，说服管理层达到某个目标，这永远是一对矛盾，因为投资人的期望总是很高，而企业的能力总是有限。韩颖的做法是，沟通的时候使用“如果做到某个目标，会怎么样”的方法。比如在做预算的时候，会告诉大家几种选择：如果公司明年有30%的业绩增长，股票市盈率可以达到多少倍;如果只有10%的增长，股票价格就不会动;如果负增长的话，股票就会下跌。然后大家告诉她可能做到什么程度。如此反复几轮，最终确定一个合理的、双方都接受的目标。
　　这样去沟通就没有很大困难。韩颖称这种方式为自上而下的方法，但从上面下来的声音只是指导性的。她说：“我永远不会说，这是投资人的意思，逼着管理层非得达到某个指标。因为我需要承诺投资人，如果给出盈利预测做不到，丢人的首先是我。”
　　最糟糕的情况是，当大家达成共识，发布了预测结果之后，市场经营环境忽然发生了很大的变化，难以达到既定目标，CFO面临的压力就非常大。韩颖认为，这时候CFO对内要反复说明，承诺别人的事情而没有做到的后果是什么，积极组织大家去想办法。如果还是做不到，要提前告诉投资人。比如2002年初，亚信制定了一个较高的目标，但遇到公司主攻的客户电信运营商的重组、分拆，业务受到了很大影响。到年中的时候，公司就看到实现不了年底的指标。按照一般的做法，盈利预警在盈利报告出来之前1个月才做出。但亚信并没有等到年底，而是提前两个季度告诉投资人，以保护他们的利益。韩颖说：“坏消息晚告诉不如早告诉，换来的是投资人对你的信任。这样尽管你遭受一次一次打击，投资人仍能耐心等待你成长。”
　　CFO还要充当股东和员工之间沟通的桥梁，确定既能给股东带来价值，也能给员工带来收益的阶段性目标。韩颖通过在企业发展的不同时期决定不同的、与员工奖金相挂钩的考核指标来做到这一点。在1999年，亚信和全体员工奖金挂钩的只有收入这一个指标。大家知道公司今年就是追求收入增长，所以只要追求收入增长就可以了，其他什么都不用想。那时华尔街也不要利润，只要高增长就满足了股东的期望。到2000年，和全体员工奖金挂钩的是收入、毛利、应收账款。大家懂得在追求收入的基础上，还要考虑成本，追求毛利。2001年，和全体员工奖金挂钩的是收入、营业利润、应收账款，大家于是明白应该追求利润了。
　　通过这三步曲，韩颖不断地把公司的业绩和股东所期望的价值相对应，并用直接的激励机制和财务指标，让全体员工知道公司当年在追求什么。同时向所有经理人和一线员工提供了逐步学习和成熟的机会。结果，这三年收入增长、盈利、再投入连创新高，成为亚信非常辉煌的时期。
　　而在股市跌得厉害的时候，CFO所肩负的内外之间沟通的责任更为严峻，同时也蕴涵着更好的机会。这是因为在公司增长迅速、发展顺利之时，也许潜伏着一些问题，CFO在和投资人沟通的时候已经提前看到了，但去跟管理层沟通时还不能引起他们足够的重视。相反在股市下跌时，可以更清醒地反省过去，CFO的话就更有说服力。
　　全心全意支持CEO的决策
　　CFO和企业高层，尤其是CEO之间是伙伴关系，既分工明确又密切合作。在企业发展重大决策上，CFO主要提供决策依据，主动提供CEO手上没有的数据，如实把外面人的想法告诉他，帮助他不断地反思原来的战略，并组织所有经理人思考新的方向，但最终的决策权还在CEO.
　　现实情况是，在企业战略发展方向上，CEO和CFO很多时候的想法并不一致。韩颖就经常碰到这样的问题，她最深刻的体会是，要永远记住你自己是CFO，而不是CEO---当双方有意见分歧的时候，CFO首先要鼎力说服CEO，这是你的职业道德。说服不了CEO的时候，一定要全力支持，这是你的天职。不是支持他犯错误，而是支持他防范和降低风险。
　　CFO和CEO相互间的尊重和信任至关重要。有的时候CFO要勇于承担责任，对于CEO已经选择的道路，自己不能抱怨，还要说服员工，化解员工的抱怨，并创造出一些新的流程，来配合CEO的战略。长此以往，两人之间就能达到配合默契、荣辱与共的境界。
　　此外，CFO还要辅助CEO建立一套运营监测和预警系统，保证所有的运作符合当地的财务制度和法律法规，保障企业资产的安全。
　　对于跨国公司的国别公司的CFO来说，还要考虑兼顾两国法令、法规的预警系统。据刘钟民介绍，安捷伦中国公司就曾遇到过在财务上符合美国的、但不符合中国的上市公司规定的情况。比如对于预付房租，按照美国的财务制度，如果金额不构成重大影响的话，可以不必在一定的区间内摊小，直接进账就可以了，但是中国的财务制度却不允许。CFO要及时监测到这样的问题，以避免在中国产生错误的财务结果，确保一切操作符合两国的要求。
　　的确，CFO的工作需要结合国情等实际，与时俱进。八木隆一在回顾CFO的演进时感慨，在二、三十年以前，也就是在日本公司的鼎盛时期，担任公司财务系统的头儿十分简单轻松。可是现在情况发生了很大的变化，CFO的工作越来越复杂，并向着综合管理的方向发展。
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