长虹智能管理助力千亿目标

2012年对于长虹来说，至关重要，是其发展的关键一年，因为2011年7月初，长虹公布了其具有战略性意味的千亿蓝图：力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”。

　　众所周知，家电市场竞争逐渐呈现白热化的趋势，传统企业发展模式已经很难在激烈的竞争中保持优势，长虹怎么才能在当前市场环境下实现千亿目标呢？

　　“靠管理，长虹的管理模式逐渐完成蜕变，智能管理模式已经成熟，无论是软管理还是硬管理，我们都有信心，从管理上保证长虹的市场竞争优势。”长虹集团董事长赵勇一语捅破天机。

　　要在短暂时间实现千亿目标，长虹需要更先进的管控模式，管理的手段也需要做一些调整和变化。为此长虹重新审视和梳理了自身的发展机遇、发展基础和发展方向，提出了“长虹智能战略”，并以此为落脚点，以价值发展和规模发展作为选择路径，提升长虹的综合竞争力与盈利能力，推进和实施“长虹智能战略”，同样也揭示了“千亿长虹”的高附加值特征。从集团内部管理改革至今，围绕着员工关系建设、信息化建设和财务管理三大方面，形成了具有长虹特色的管理模式。

　　大力发展软环境建设 员工坐稳“一把椅”

　　午饭时间，在长虹塑料一厂，记者看到一群人在休息室围着桌子吃饭，他们指着一碗看起来让人很有食欲的泡菜说，这是公司自己腌制的泡菜，跟“老坛酸菜”有一拼。还有人指着其他的小菜说，这是厂里领导自己掏腰包请大家吃的，味道很不错。短暂的午饭时间，轻松而温馨，员工们对此很满意，同时也非常享受这样的时间。

　　在长虹的企业文化中，让员工满意被推崇到极高的地位。长虹有个独树一帜的宗旨“三满意”原则——“员工满意，顾客满意，股东满意”。将员工满意置于首位，可谓相当另类。对此，长虹给出的逻辑是“只有员工满意，才能提供顾客满意的产品和服务。顾客满意了，才能带给企业创造效益。企业获得效益了，才能给股东回报。”遵循这个逻辑，长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事；倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；注重员工培训，提升员工核心能力；鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。

　　在长虹内部，这种管理理念称为人文管理。这种理念，通过跟员工日常工作密切相关的财务流程案例，解决了涉及员工利益的部分关键问题，增强了员工信心；在落实“实事”中形成了公司级管理标准，推进了公司制度管理，从而提升了公司管理水平，各级管理者的管理意识和管理行为有了较大转变；在生产经营中注重员工利益，重视管理方法和行为技巧，员工满意度持续上升。对此，媒体曾用“大象”在跳舞来生动形象的比喻长虹的内部企业文化。

　　平台+系统 长虹信息化管理的七彩之路

　　有专家曾经指出，“21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率。”长虹深知自己在管理上的薄弱点，在信息化建设的投资达到了一个亿，足见其希望通过信息化管理向国际大企业的科学管理靠近的决心。在一定程度上增加了管理的透明度，提升了办事效率提速，同时也避免了资源的浪费。

　　如今长虹建立的ERP(信息管理)覆盖了采购、销售、财务、生产制造、服务等众多领域，尤其是长虹的财务管理，在系统上真正实现了对下属公司财务、销售的全程监控。每天销售的数额、规格、应收账款、已收账款在ERP系统的监控之下，一目了然，信息化建设的实施等于使长虹多了一双“千里眼”，既节约资源、提升工作效率又大大降低财务风险。

　　网上招标可以说是长虹信息化建设成果的其中一个表现。早在2005年，网上公开招标室里的员工就可以一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上不断变化的报价，通过网上招标静看几家竞标单位竞争激烈，相互杀价。长虹人则“稳坐钓鱼台”，显得从容洒脱。据统计，仅2005年，长虹通过实施网上招标和战略采购，全年降本就超过了7000万元。长虹内部人士曾表示：以前没有采用网上招标时，可选供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，采用网上招标之后，可以在全球范围内选择合作伙伴、原材料，既提高办事效率，也避免浪费资源。

　　财务管理 两端分化提升效益

　　财政部门是每个公司的核心位置。相比与很多公司在财务整顿方面都采用传统老办法，长虹在财政方面的改革花足了心思。借由全公司推动智能化管理这一顺风车，长虹将财务部门分化为两个部分：由财务共享负责基础财务核算工作，高端财务工作则直接参与集团决策。这样，长虹大大解放了财务管理人员，专业用工层次更加清晰、精简了财务管理人员队伍，集团财务制度更为科学、系统。根据此项改革，长虹获得了国家创新管理一等奖，将此先进模式大为推广。

　　透过财务共享中心，长虹财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式，子公司的日常财务结算完全被纳入，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。高端财务工作直接负责资源分配、资金运作，外汇风险管控……利用多种管理手段为企业决策做财务支持。因此，长虹财务管理水平及效率得到大幅度提高，企业核心竞争力显著上升。

　　中国家电企业从来不缺战略概念，但并不是每个战略概念都能够完全实现“设计师”们希望达到的最佳目标，想要企业综合实力得到全面提升，对管理架构的调整只是第一步。对于龙头家电企业长虹而言，更是如此。历经几年的智能化管理，长虹初步解决了规模化产业与精细化管理之间的矛盾，让集团内部各个组织单元都能直接面对市场发挥潜力，调动每个单元的积极性和竞争意识，使整个集团成为提供异常活跃个体的平台。

　　长虹管理模式的变化不仅提高了公司反应速度，而且大大提高了各产品公司的积极性和效益，战略创新和组织创新之间形成了一个互相协同的有机整体，战略引导组织的架构调整，牵动长虹大步迈向千亿目标。