如何砍掉成本？

jinwa · 发表于 2013-1-28 08:48:50

向大家推荐李践博士的《财务的12把财务砍刀》，结合其提纲我也做一些简单的发挥，供大家参考。

（1）
砍价专家，设立专人专岗

善砍价的人有很多的技巧，包括了解对方的心理，应用一些谈判技巧。有些时候我们觉得不可能的价格，甚至我们自己对自己报价都觉得有些不好意思，而专家则可以轻松实现；另专家可能不是想我们的采购开发人员（或者采购）和供应商“朝夕相处”，所以专家一般不会被供应商收买，所以，砍价专家往往能给企业在降价方面带来立竿见影的效果。

（2）
砍人手

人员臃肿，管理混乱，效率低下，这是典型的企业病态。采用末位淘汰制看似残酷，其实对员工也是一种负责的态度。如果在一个岗位连续几个月绩效考核都是最后一名，首先考虑调整其岗位。如果调岗后（进行必要的上岗培训）仍连续表现不佳，我们可以考虑将其淘汰了。毕竟对企业来说“除了利润一切都是假的”。企业不是敬老院，如果员工混日子，无疑对周围的人有这很大的负面影响。

（3）
砍机构

有些企业在组织架构的设置上不合理，但是一旦设置一个部门，则有部门主管和相应的行政职务的设置，设了部门后则要进行一些职责分工甚至是一些授权，相应的业务则会通过制定审批流程。而臃肿的机构只是将审批流程延长、降低办事效率，并不会对内控、监督起到很多的作用。砍机构不仅仅是砍那些本无需存在的机构。

（4）
砍固定资产

固定资产是我们一次投入，但会导致未来几年都有折旧费用。很多企业存在为了喝奶而养奶牛。自己充裕的时候采购固定资产，产能过剩，带来相应的维修费用、耗电、人员的配置的成本却不能不会随着产能的利用率降低而降低。所以，有些固定资产我们采购时候需要考虑对我们未来成本的影响。

（5）
砍采购成本

第一条里砍价专家已经讲到了砍材料的采购价格，除了价格以外的采购成本也有很大一块可控费用。比如我们采购时候考虑供应商送货次数，我们不妨熟悉一下经济订货批量的概念。总的采购成本费用最低是我们最优的订货数量，有些企业在这块容易忽略供应商送货的成本。但是我们需要吧供应商和我们当成一个利益链。如果我们不顾及供应商成本，最终还是会出现羊毛出在羊身上的结局——我们自己承担这些成本。

（6）
砍预算

做预算的时候我们很多时候对可控费用做的是增量预算，也就是上年的每工时费用作为依据，看今年的预算工时是多少，两者相乘就得到了该项费用的目标。针对这种没有突破思维的预算方式，我们对费用的控制处于放任自流的状态。所以需要向相关部门的主管做一些零基预算（指在编制预算时，不以以前财政年度的预算项目和预算支出数依据，而是以预算年度的实际支出需求为基础，逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的一种方法）方面的培训。同时针对节约目标的达成和挑战性的费用目标给予相应的奖励，激励部门主管乃至全体员工关心费用节约，集中大家的智慧做一些突破性的改善。

（7）
砍库存

“库存不是财富，是严重的浪费，是万恶之源”。库存增加的时候有很多的理由，但是稍微不慎就会导致库存翻番，而产品更新换代较快的时候，我们可能会因为库存的呆滞而损失掉我们辛苦赚来的利润。假设我们企业2010年陆续采购了大约5000万RMB的“战略库存”，当是是用美金采购的，采购次月就需要将货款支付给供应商。但是采购的汇率大多是1USD＝6.828RMB，而这个库存一直在“战略”中，到了2010年12月31日，汇率已经变成了1USD＝6.62RMB。大家很容易算出来，累积已经损失了3.04%(以6.828为基数计算)，如果我们将产品售出后，我们收取的1USD换回6.62RMB，而损失了的0.208RMB，对利润率的影响是3.14％。而产品利润率已经很低的情况下，我们损失3.14％，对我们的利润是致命的伤害。

（8）
砍劣质客户

首先我们需要学会识别客户，评价客房资信程度的“5C”评价法

A 信用品质（character）：客户会不会赖账。这是一切交易的前提。

B 偿付能力（capacity）：客户偿付能力有多高。这取决于客户流动资产的数量、质量。流动资产越多，变现能力越大，偿债能力就越强。

C 资本(capital)：客户的经济实力与财务状况怎么样。这是客户偿付债务的最终保证。

D 抵押品（collateral）：客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。

E 经济状况（conditions）：不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。

了解客户信用的三把尺

A 财务报表：让你的客户提供最新财务的报表的复印件。

B 其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户的情况。

C信用评级机构：资信评估机构能够为你提供某个企业的信用状况的报告，每份报告在800～2000元不等，很少代价能得到一个企业的体检报告。

劣质客户会浪费我们的资源，在出现坏账的时候我们往往后悔莫及，想从劣质客户处赚取利润无异与虎谋皮。所以不要养虎为患，及时砍掉对企业有益无害。

（9）
砍日常开支

日常开支是个长流水，如果能砍掉的一定要尽量去砍掉。比如公司的饭堂、清洁人员，如果采取承包或者外包的方式，我们把工作交给更专业的人去做，专业的公司会有一些专业的管理。那我们可以不用分心去管理后勤服务的事情。这种方式砍掉的成本将长期受益。

（10）砍会议

鼓舞士气的、年度总结的会议是必不可少的。但我们会看到很多企业会有一些没有决议的会，无休止的讨论、争吵。会议没有组织者，没有会议议程，没有人做会议记录。不能形成决定的也不知道如何处理。导致决策慢、悬而不决的情形出现。会议之前一定要明白会议的主持，也需要知道会议的议程安排，针对要讨论的问题，责任部门应主动分析并提出一些自己的建议或者方案供讨论。这样就能大大提高会议的效率。

（11）砍面子

中国人爱面子，也讲究给人留面子。很多时候我们的排场讲的过了，就为面子所累了。

这是一幅非常有意思的图画：

出租车拐进了一条窄巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个牌子上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走廊内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的十大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修也特别简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工用的都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。

虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对想象不到。

已经60岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。

沃尔玛的砍价手和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃儿玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。

所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，但却少有人注意到，沃儿玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本。在我们想象中，作为一个全球巨头的老总，应该八面威风、气势逼人；作为一个地区总部，应该敞亮堂皇、坐拥繁华。可是，这样的简单、简朴都不影响沃儿玛成为一个全球巨头，不影响它在人们心中的地位。我只会油然的敬佩，大企业就是这样炼成的！

（12）砍审批次数

我们调查了解过，一个部门的决定要采购一些物品，如果部门主管签字了，后续则一路绿灯，可能个别总经理会做适当的关注。

我曾见见过采购一个设备签订的合同上有多达6人的签名：谈判代表，采购开发的主管、采购监督的主管、副所长、副总、总经理，而对方企业则只有一个文员作为授权代表签名。由此可见我们在审批次数上浪费了太多的时间和精力。