无法割舍的平民化生存

一路泥泞「下乡」去

采访·撰文/覃怡敏

　　跨国公司、中国本土企业都在抢食“乡下”市场，对于他们而言，这是一场饕餮盛宴，还是一块难消化的硬骨头，要看各自“修行”的本事。

　　“可以想见吗？就在四川的一个小县城，能够卖出9000多元一套的化妆品。”前不久刚刚做完市场调研、曾任宝洁（中国）公司品牌运营经理、现为和君咨询合伙人的杨旭对此颇为感慨。
　　眼下，中国的富裕阶层正露出尖尖角，中国城市的隐形财富已经渗入到社会的每一寸肌肤。下乡”成为近年来国内商业趋势中无法回避的一个热词。跨国公司、中国本土企业都在争先恐后向二三四线城市渗透。一场撇不开的“平民化生存”盛宴上演。
　　宝洁正是这条路上屡败屡战的典型。自1988年开始攻占中国内地的城堡，二十余年起伏，经过与国内市场的蜜月期后，其一马平川的过往胜绩已难再复制。但“宝洁一直都没有放弃向下走。”在宝洁打拼多年的Andy（化名）面对本刊记者，态度肯定，语气坚决。
　　在这条路上的同伴还有美国通用电气（GE）医疗。1979年即进入中国，如今在高端医疗设备及解决方案领域成绩斐然的GE医疗，在最近几年开始转型，将目光瞄准了中国基层医疗市场。
　　在GE医疗集团总裁兼CEO约翰·迪宁看来，中国尚待开发的二三线城市以及农村医疗卫生市场是最好的未来。
　　GE对于中国医疗市场的重视程度还在持续升温。继去年年底抛出20亿美元的投资中国大单后，它近日宣布，正式将其X线产品业务全球总部迁至中国，希望未来GE医疗20%～25%的产品都在中国研发生产，面向新兴市场甚至全球销售。
　　无独有偶。耐克此前曾放风称将推出低价产品主攻三四线市场；阿迪达斯的拓展策略也已全面转向低级别市场。
　　对于已深植中国市场的跨国公司来说，在城市的高歌猛进已经远远不能满足他们扩张的梦想。“芝麻开门”，中国广袤的农村市场已经在向他们招手。渗透下去，是他们的不二选择。
　　只是，对于习惯了“城市营销思维”的他们来说，下乡显然是一个更为复杂的课题。

　　事实上,联合利华在印度有成功的经验。为了进入当地农村市场联合利华开创一种类似于直销的销售方式。
　　红与黑
　　难咽的饕餮盛宴
　　“突如一夜低价来”，很多人可能还记得，当年曾经卖到20多元一瓶的飘柔洗发水，突然一夜换了包装，价格骤低，标价低至9.9元。
　　一时间舆论一片哗然，飘柔产品在迅速被广袤的三四线人们认知的同时，处处皆闻质疑声。很多人认为此举模糊了飘柔的个性定位，无异于品牌自杀。为此，宝洁曾折损两位品牌总监。
　　面对国内低价洗发水品牌的“群狼战术”，飘柔的应对相当不容易。艰难转型过程让期间两任品牌总监的工作都显得左右难支、战绩不佳。
　　时至今日，宝洁曾经轰轰烈烈的四次下乡运动仿佛已告一段落,但价位、假货等问题依然难以解决，宝洁要突破的其实是中国市场更深层次的痼疾。“被低价”仍然是宝洁的隐痛。由于农村消费者绝对收入水平仍然相对较低，低价是促进销售的重要条件，仍是跨国公司深入农村市场的竞争策略之一。
　　产品要覆盖到农村去，就得有相应匹配的产品。正略钧策管理咨询顾问有限公司资深顾问闫强对记者指出，“作为大品牌国际公司的宝洁，产品价格相对农村消费者依然较高。最便宜的飘柔洗发水9.9元，而卖到农村去的有4元、5元（的其他品牌）。”
　　而对于作为高端医疗设备的霸主GE医疗来说，在转型基层医疗的过程中，如何让基层医疗机构购买得起自己的产品也几乎成了下乡成败的关键。
　　就算是耐克、阿迪达斯推出了所谓的低价产品，但相对安踏、李宁等品牌而言，农村消费者可能更认同后者，因为相对价格得当，质量不错。闫强同时指出，“比如八九百元的耐克鞋便宜的话卖四五百，依然是没有竞争优势的。”
　　低价并非“万能胶”，就算是9.9元的飘柔洗发水、低价位的耐克，仍面临更低价位更残酷的竞争。即使是中国新富家庭正日渐飞速增多，但市场还是需要足够的耐心。
　　跨国品牌下乡的第一步，就是要扮演不断说服和教育消费者的孤独角色。
　　这其中也有例外，比如可口可乐，其曾凭“一元可乐”计划敲开了三四五六线市场，将下乡运动开展得如火如荼。为了配合“一元战略”，其在兰州、惠州等地新建了4家瓶装厂，甚至将7000台冷柜投放农村。
　　可他们却忽视了随之而来的大投入，除了折旧外，运输、收瓶等环节也都大大抬高了成本。低价策略能否支撑高昂的投入成为了可口可乐之后的新难题。
　　宝洁明白怎样去维护市场价格体系，也可能有能力管理经销商，防止冲货（即：窜货、倒货），但它似乎并不真的要这么做。Andy说，在宝洁的商业价值观里，有一条非常重要的原则，即人人平等。所以在宝洁看来，自己在销售的时候不能因为想控制市场价格，就去违背一些交易公平性原则。比如国内厂商往往为了有效控制价格体系而给沃尔玛和某个地区的经销商供价不一。而宝洁认为这违反了“人人平等、公平交易”的最基本商业道德，坚决反对，坐视沃尔玛体系冲货打击经销商分销积极性。
　　宝洁认为自己的货卖给经销商之后，经销商再进行公平的市场竞争，这是他们的权利。所以国内经销商目前的还处于价格战的低级阶段，造成其价格体系的紊乱，继而导致没有毛利空间。杨旭直言：“这是宝洁有意为之的，并不是说它解决不了。”
　　不仅如此，在跨国品牌渠道下沉过程中，其假冒、山寨产品等问题都是亟需仔细考量的，机遇与风险并行。
　　对耐克、阿迪达斯而言，下乡的第二步就是得应对那些仿冒品带来的挑战。
　　以舒肤佳香皂为例，从AC尼尔森的消费者零售购买的数据上来看，其市场份额最高峰值时已经占到了68%，这是个非常高的数值。但根据宝洁的出货额（即销售）来看，其中真品甚至可能还不到这个消费数额的2/3。
　　杨旭还在宝洁的时候，品牌部就有人挨过打，乡镇上的山寨厂商恨宝洁抢夺他们的市场，但最后也只能不了了之。
　　讽刺的是，这些假货产品“假冒但并不一定劣质”，杨旭反倒淡然，一些本土极小的企业正是以这样的方式完成了其原始积累，带有原罪色彩，“倒也不失为中国民企的一种发展特色。”当然,这对于宝洁公司和消费者的伤害依然是中国市场走向成熟所必须根治的问题。
　　相关地方保护主义对这类小企业给予了极强的保护色彩，因此，假货问题也几乎成了跨国企业的心头恨。
　　当年在做三四线市场的时候，杨旭也极为痛苦，“甚至不需要去打多少广告，只需严厉打假，某些品类就能实现30%的增长。这对于宝洁已经400亿销售额来说是非常可观的，然而，在目前的实际市场环境下这30%的市场份额暂时还只能眼睁睁地放弃。”
　　在业界看来，乡下美食咽得有些难受。跨国公司原来是一整套面对自由竞争市场的商业体系，在广袤复杂的中国农村市场面前却失灵了。因此，在低价、假货等问题上，他们几乎是无能为力的。

9.9元的飘柔产品在迅速被三四线人们认知的同时，却因低价定位遭到质疑。

　　傲慢与偏见
　　本土化的烦恼
　　中国的二三线城市越来越火热，中国企业的竞相下沉态势也越来越迅猛。因此，“跨国企业也需要转变观念，改变态度。”杨旭直接指出。下乡，对于这些跨国巨头来说，有多复杂，取决于他们本身。
　　相比宝洁,联合利华在农村市场渗透中则更加谨慎,表示会跟随有合作基础的连锁超市的扩张步伐共同下乡。从产品上看,联合利华也没有专门针对农村市场开发的产品,而是将价格相对较低的品牌如中华牙膏推向农村。
　　联合利华中国区对外事务副总裁曾锡文坦言,正如宝洁所遭遇的一样,乡镇零售商由于资金问题显得极不稳定,从杂货店到超市,其拥有者都可能说关店就关店。同时,高度分散的零售商也会增加联合利华的分销成本,一间杂货店周进货量可能只有十几袋洗衣粉或洗发水。
　　事实上,联合利华在印度有成功的经验。为了进入当地农村市场联合利华开创一种类似于直销的销售方式。通过面向当地农村妇女的直接教育和分销工作,让妇女直接面对家庭去销售产品,同时教育消费者了解品牌健康卫生产品的优点。凭借这个全新的分销体系,印度利华可以接触到的农村人口增加了28%。过去10年中,印度利华销售额从5亿美元上升到了25亿美元。
　　曾锡文表示,联合利华几年前曾尝试将这一体系运用到中国市场,但并不成功。主要原因在于中印国情的不同。中国地域更广,高速公路网也更发达,如果采取印度模式,将造成无谓的成本浪费。
　　“跨国公司想要做到两头通吃是很困难的。虽然局部市场很重要,但如果专门针对局部做产品开发和销售,相当于用跨国公司最弱的矛刺本土企业最强的盾。”曾锡文说。
　　宝洁的渠道运营遇到同样的问题。宝洁更注重标准化操作，未充分借力经销商资源，即只要求经销商提供资金和提供地缘资源。经销商团队甚至都是宝洁派人去管,许多经销商就是当地经营房地产业务出身。闫强指出，经销商自身缺乏经营能力，又往往排他性销售，造成的后果可想而知。
　　宝洁的高层决策者在商业渠道操作上没有充分重视和理解中国本土对手的优势，似乎有些傲慢。杨旭如是总结，“只干自己的，渠道效率低，很难跟别人分摊成本。”
　　闫强分析，宝洁的代理商只有几十家，其代理商只能通过二级经销商，再去往下分发。利润空间相对很少，经销商没有动力愿意分销，宝洁而今大规模地增加经销商也是必然而必要之举。
　　“宝洁对中国的三四线以及更底层市场的生意增长速率的认知程度还不到位，对中国乡镇市场的潜力认知还没有提升到更重要的战略发展层面，或者宝洁商业模式本身也可能不允许公司在这方面投入最大的资源。总之，宝洁的下乡行动既不可以简单看做是‘失败’，也不能认为这个国际巨头运筹帷幄有度。”杨旭这样总结。
　　前宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼在《游戏颠覆者》一书里，从另一个角度表明宝洁所重视的一直是创新。实际上，它是不屑于在一些市场上去跟别人PK、进行价格战，它一直在企图依据消费者需求提供更多的价值来提升自己的盈利。这是一种经营理念的战略选择，但这种做法是否因为一些傲慢而忽略了对手呢？
　　相对来讲，中国更多的本土企业家本身就成长在国内市场的群体里面，更能了解和体会消费者需求，也更看清楚中国市场的潜力。
　　本土企业的反击不容忽视。虽然外来产品在遥远的边陲小镇也能见到踪影，但与此同时，品牌下沉渠道的方式被本土品牌演练得更为纯熟。
　　本土企业如纳爱斯、立白，销量都超过百亿。在一线成熟市场成为宝洁、联合利华的天下之后，他们也意识到空间受到了压制，所以也就避重就轻直接迈向了三四线乃至农村市场。闫强分析：“它一百多个亿从哪来，大部分都是农村市场。立白现在有一万多人的销售队伍，代理商现在有上千家。”
　　立白经销商数量是宝洁的几十倍,在三四级市场的铺货量也远超宝洁。
　　立白选择代理商只有一个原则，即一个代理商覆盖50公里。立白如今每年以30%的速度在增长，与宝洁的差距日益缩小，就在于其抓住了农村市场的渠道。

可口可乐通过一元钱的玻璃瓶包装战略成功助推其走向了中国三四线以及广袤的乡镇市场。

　　理智与情感
　　疯狂寻找新增长引擎
　　实际上，上述种种，这些跨国巨头也并非不知道，只是面对盈利的大期许，他们似乎更沉稳、更实际些。
　　于他们而言，更关键的是在华尔街上其整体资金使用的投入产出比的好坏，而并非去逞一时之能为了获得中国的三四线市场甚至更底层市场而去玩命。
　　是一块可吃的糕点，但不是美味的甜点，也因此，从各方面的情势看来，他们所谓下乡的动作并不是那么着急，走得并非盲目，任新富家庭慢慢发展便是。
　　“宝洁盘算了一下，其实它在三四线以及更底层市场上去发力，得不偿失，倒不如把控好现在重视的零售渠道和一些新兴的渠道，然后随这些渠道往下走，对其投入产出是最好的选择。”杨旭如是分析。
　　无独有偶，联合利华也正在作此打算。据了解，联合利华还有30%～40%的产品需到四至六线城市消化，因为前三线已经铺就了整个60%～70%的比例。而乡下市场却也并非联合利华最热心的。
　　“四至六线市场目前还不是联合利华的主攻方向。”曾锡文此前曾明确表示。联合利华在等待连锁大卖场等现代渠道下沉，同他们合作一起去做基层市场。
　　这些巨头自有打算，意欲在未来渠道扁平化的趋势下顺势而为。
　　他们的分销渠道一般主要包括两部分，除了直接供给沃尔玛、家乐福等大型超市外，再者是通过区域代理，分销到一些小型超市和小卖部。虽然分销也尤为重要，但这其中，前者是更为理想的渠道，走量大、流通快，实属重中之重。
　　只有在大型卖场，他们才不会担心自己的产品被假冒、山寨所困扰。随着沃尔玛、家乐福等连锁超市在中国四到六线市场（村镇）的扩张，这些巨头也逐渐在渠道商挽回颓势。
　　“现下中国的零售业态已经发生了转变，很多大的超市包括百货商场在内的零售终端都在下沉，一些省级卖场已经开到了县，而县级卖场也慢慢开到了乡镇。”闫强如是分析，未来下乡将紧跟着许多的外部条件。
　　随着未来商业的发展，整个渠道扁平化是大势所趋。在中国，经销商这种渠道体系也将会逐步走向消亡。在这种情况下，所谓的现代零售渠道像沃尔玛、7-11这样的渠道，会逐渐地下沉，覆盖到所谓的三四线城市。
　　而这些终端的下沉和渗透，正是为宝洁、联合利华、耐克、阿迪达斯等等品牌下乡搭建了平台。
　　“下乡”对于他们来说，绝非冲动。下乡虽然重要，但究竟需要多急促，他们显然也都有着清醒的认识，即使是在宝洁打拼多年的Andy对此也表示认同。
　　“宝洁一做就是175年的生意，在这种情况下，它去与自己熟悉的国际连锁卖场借势比自己独自花重金去打造本地经销商渠道要可靠得多得多，风险小得多，也明智得多，它就等着随着现在的零售渠道往下铺就好了。”杨旭说。
　　按照美国的发展趋势，传统的经销商渠道的生意占比在未来将会大大萎缩。反而，对于诸如宝洁这样的品牌供应商来说，威胁更大的是类似化妆品店或本土服装专卖店、电子商务、语音等非传统渠道。
　　传统的经销商渠道在最后将消亡。反而，对于他们而言，威胁更大的是类似化妆品店或本土服装专卖店、电子商务渠道、语音渠道等等非传统渠道。
　　他们也都正在发力，除了推出新产品外，其更新了营销模式，与新媒体开始合作，以期赢得市场的“好感”。
　　阿迪达斯在低级别市场开店选址的一个策略是与内地品牌“贴身竞争”，即看当地是否有安踏、李宁等内资品牌的门店并且卖得火，那么就在旁边开一家店。
　　耐克、阿迪达斯已经开始了公开宣战，GE医疗也已经把下乡运动进展得如火如荼，新的动作也跃跃欲试。
　　与他们的高调不同，宝洁增加经销商覆盖的最新举措，并未对外宣布，近年来其下乡路也走得异常低调。就是这么简单的一个动作，以往好多人可能都在嘲笑宝洁，觉得它不会去做这么简单的事，“不是不为之，而是不会为之，现在我们开始做了，是因为在未来几年里，宝洁要求在中国出现连续的比较高速的增长。”Andy说。
　　“实际上，宝洁屡战屡败的原因就是因为解决不了覆盖问题。”正略钧策闫强如是直言。重新定义中国市场的重要性，扩大其市场内基，在Andy看来，一切也都顺理成章。
　版权自制构建差异化 腾讯出品夯实竞争力
　　2011网络自制剧进入了“爆发年”。当前包括腾讯视频、优酷、土豆、搜狐、奇艺等一线视频网站在内，已有不下十家视频网站公布了 “自制剧”战略。其中，腾讯公司正式设立规模为5亿人民币的影视投资基金，而且战略入股华谊，进军上游产业，并围绕原创节目、自制网剧、微电影、短片大赛扶持计划四个维度展开，打造腾讯出品战略。奇艺方面称今年每部自制剧的投入都将是千万元人民币级别，搜狐视频也表示将在2011年推出10部左右自制剧。一时间，自制剧成为视频网站竞争的又一高地。
　　对此，腾讯公司在线视频部总经理刘春宁接受媒体采访时表示：“自制剧的兴旺根本原因在于视频网站差异化竞争的需要，这是每家视频网站未来发展最核心的战略，同时这也标志着中国的网络视频行业正式进入一个内容体验差异化竞争的新时代”。
　　构建内容差异化 对抗同质化竞争
　　视频市场发展到现阶段，正版、独家、精品型的版权资源成为各大视频网站发展、生存的根本。然而版权费高涨却是视频圈不得不面对的残酷现实据不完全统计，今年至少有超过五部热门剧的销售价格突破了2000万元的传统大限。电视剧的视频版权进入千万元时代，让视频站点面临巨大版权压力。不仅如此，资本雄厚的视频网站重金抢夺的电视剧、电影内容往往呈现单一、重复等现象。然而，自制剧是否能成为视频网站突破重围的新模式？
　　对此，刘春宁表示：“自制剧之所以能成视频网站的竞争热点，是因为它有三个显而易见的优势：节省开支、独家播出、拥有版权。另外，自制剧制作时多会融入自身的品牌特质，这种品牌粘合度的建立将成为各大视频网站的特色。同时，投入自制剧，很大程度上也是契合了广告主的营销需求。”
　　事实上，腾讯视频早已意识到自制剧必将成为一种新趋势，推出了腾讯出品战略，并将其视为腾讯视频内容精品战略的核心。据刘春宁介绍，腾讯公司正式设立规模为5亿人民币的影视投资基金，以四个维度打造腾讯出品战略，塑造腾讯视频内容差异化的竞争力。
　　以用户为归依 打造腾讯出品
　　正是预见到了自制剧的价值，视频网站对自制内容重视度的提高，自制内容也渐渐走向精品化路线。
　　虽然都是自制剧，但腾讯出品更强调针对用户需求，深挖用户体验，做到“量体裁衣”。据刘春宁介绍，在原创节目上，目前《某某某》、《西甲大爆炸》、《娱乐爆点》等腾讯出品栏目已深获用户喜爱。未来，腾讯视频还将陆续推出25档内容，涵盖新闻、财经、娱乐、体育、游戏、时尚、汽车等领域。
　　在自制网剧上，腾讯视频已制定详细的自制网剧发布计划,以平民巨星网络选秀为题材的《X级尺度摄影棚》等多部优质自制网剧都在筹划之中；以微博为背景、以视频为载体，展现年轻人“微生活”的首部微博娱乐互动情景剧《男左女右》也将在腾讯视频独家首播；而腾讯视频与星美传媒共同出品的十季百集网络大电影《星踪魅影》，将以电影的视野格局和拍摄手法，打造网剧中的领军之作。
　　此外，腾讯视频已与第二届“九分钟”电影大赛、“我的电影梦”青年导演扶植计划达成合作，针对个影视行业、针对大学生群体、针对年轻的导演等有制作能力的各种专业团队，提供一个更大的视频原创平台，从而给用户提供更多、更精彩的视听内容。
　　刘春宁表示：“腾讯出品战略的打造，都是经过深度的数据挖掘，从用户角度考虑，深入了解用户的需求,更有针对性的推出适合用户需求的自制内容。另一方面，也降低对内容寡头的依赖，全方位提高综合实力和竞争力，在未来产业格局中占先而布子。

跨国企业「下乡」 人才乃第一标配

采访·撰文/覃怡敏

　　在去往乡下渠道下沉的路上，人才本土化乃必经之路。

　　原本在一线城市叱咤风云的跨国品牌早已开始把触角伸向二三四线市场；原本在二三线市场“觅食”的本土品牌也迅速布局三四线市场甚至更广袤的五六线农村市场；一些中小企业及一些新出品牌产品，更是首选在二三级市场“排兵布阵”。
　　铺到二三级市场，正是他们“下乡”要走的第一步。跨国企业下乡去，这期间，人才问题也显得尤为关键。人才问题如何解决，几乎成为制约企业下乡是否成功的关键问题。甚至有企业坦言，在二三线城市的发展计划有多大，取决于能够招募到多少高级人才。
　　当然，现下二三线城市对于职场人的吸引力也正在凸显。来自科锐国际人力资源有限公司（以下简称“科锐”）的2011年行业雇佣市场及薪酬分析调查研究报告显示：“在整体雇佣市场前景看好的同时，中国二三线城市人才招聘与引进的呼声越来越强。在针对职场人士的调查中，有46%的回复者表示愿意考虑二三线城市机会。”二三线城市在2011年已经成为不容忽视的招聘新热点。
　　这其中，消费品行业、医疗卫生等行业下乡的人才趋势尤被看好，只要解决他们中间或这或那的问题，未来跨国企业的人才版图将会由中国的二三级城市慢慢沉淀到更多的四五六级市场“万村千乡”。
　　消费品等行业人才需求强劲
　　终于要离开北京了，有些不舍不甘，但也释然了，前不久刚下定决心打算转战哈尔滨分公司工作的王瑞长舒了一口气。
　　面对记者，他不太健谈，但思路明晰。近年来一线城市的机会越来越少了，也到了他应该考虑回到老家的时候了。在王瑞看来，二三线城市似乎更有发展空间，下沉是未来的大势所趋。
　　事实上，王瑞的选择不失为明智之举。近年来，科锐国际区域总经理王晓平也发现：为企业寻找二三线城市人才的单子越来越多，二三线城市已经日渐成为未来雇佣趋势的新热点和驱动力。
　　这些年来，工作在二线城市的王晓平，一直接触的客户、服务的公司多来自一线城市，比如北京、上海、广州，但他已经深刻感知这些大企业们的触角都在往二三线城市甚至是更底层市场深入，二三线城市的人才需求愈来愈成态势。
　　消费品行业是下沉的热门行业之一。据了解，由于当地人员普遍缺乏经验，因此从一线城市招聘或派遣的情况非常普遍。
　　涉及到服务于消费者的产品，诸如耐用消费品，或快速消费品，这类企业也越来越多地极为看好下沉渠道。王晓平说，因为毕竟是一个庞大的消费群体存在，农村市场是无限广袤的。所以，对于这类企业来讲，下乡过程中的人才需求态势也是极为强劲的。
　　“以快速消费品行业领跑的二三线城市扩张之路在2010年达到又一个巅峰，甚至连一向定位高端消费人群的奢侈品大牌也不甘落后，抢占和深耕新市场的步伐纷至沓来。这使得众多企业在二三线城市的迅速发力成为消费品行业明显的驱动力，当地人才需求旺盛。”消费品行业的中国布局正发生着变化。
　　人才亟待下乡。也因此，自2007年开始，科锐也开始陆陆续续成立区域分公司，由王晓平担任区域总经理，正式开始为正在下乡和开始下乡的企业们寻找和猎取人才。

　　管理型和营销型人才难覆盖
　　前段时间，公司的一位区域顾问忙得焦头烂额，因为某跨国公司委托他在某个自己要开拓的三线城市寻找一位管理型人才，要求专业背景不错，工作经历不错，尤其是英语水平要相当流畅，对语言的要求甚高。
　　“而这种标准，对于二三线城市来讲，有点高。”王晓平指出，跨国公司用人的标准、理念已经是非常清晰了，但按其标准，往往到了二三线城市以后，很难找到与他们的要求相匹配的人。
　　最后的解决办法只能是，从总部派个人过去，短期工作一年，甚至两年，然后培养一个助手，培养好了以后，再放在当地工作。若完全来自培养，这条线拉得似乎长了一些。如此一来，长线战略不可避免使得大企业们下乡的步伐开始慢了起来。
　　即便是在业内一直以“黄埔军校”著称的宝洁，培养的人才遍布众多优秀公司，其独道的EVP模型一度成为企业人才管理的范本，哪怕是其在下乡过程中管理型人才不成问题，但其面临的更严峻问题是：日化消费品下乡，需要的是大量的营销型人才。
　　“如果配套设施没有跟上，比如产品推广并没有让农村消费者认知，没有相应的分销商和市场推广的人去对整个农村消费人群进行覆盖，跨国公司的下乡也走得是较为艰难的。”正略钧策管理咨询顾问有限公司资深顾问闫强这样指出。
　　闫强认为，宝洁推广需增加农村资源的投入，覆盖的话首先要有销售人员，“但目前它的销售人员非常少，其销售代表全国也只有几百个人而已。”相比之下，在渠道下沉过程中走得比较好的本土企业比如立白，在下面的渠道分布着上万个销售人员。因此，这种差异也显而易见。
　　充分运用相应的人才覆盖住渠道，这一系列配套设施乃大企业下乡的关键。如何留住相匹配的经销商，也是跨国企业下乡过程中面临的大问题。

　　本土化乃未来人才战略图
　　在大企业渠道下沉的过程中，跨国企业要解决人才问题，只能通过本土化实现。
　　可口可乐公司在这方面做了一个很好的榜样。在中国，99%的可口可乐系统员工都是中国人，其用人的精髓是，在市场当地设立公司，所有员工都是当地人，且所有人员的培训方针是由总公司统一负责。
　　其在中国的迅速发展，包括下乡的成功，很重要的一个原因就是对于人才选、育、用的重视。在早先，可口可乐通过一元钱的玻璃瓶包装战略成功助推其走向了中国三四线以及广袤的乡镇市场。
　　在去往乡下渠道下沉的路上，人才本土化是必经之路。宝洁也在不断本土化，通过代理商去招人。可去往乡下走，万村千乡覆盖，点多面广，成本在那摆着。
　　“但也要首先用人海战术去覆盖达到量，由量变而质变。”闫强认为。
　　随着市场竞争更加激烈，业态更为复杂，本土化的专业人才更为重要。即使管理层人员可以跨国、跨区域引入，但底层人才必然本土化运作。
　　以往，在跨国公司人才本土化的路上，残留着一些问题。毋庸置疑，他们来到中国，可以揽聚一大批优秀的人才。但不能否认的是，职业经理体制也弊端重重，诸如短期行为、责任淡漠，等等，即使拥有最先进的考核体制和激励机制仍旧难以彻底克服。
　　这中间，上下层之间如何协同合作，就显得至关重要。《跨国公司的人才本土化》一书中也指出：“在跨国公司中，如果东道国人才对母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格不了解，会影响他们在工作中与母国人员的合作、协调，严重的话，甚至可能会导致母公司全球战略的失败。”
伊利换标「期中考」成绩出炉
　　2010年底，伊利在京召开大型发布会并推出新的LOGO以及品牌主张，同时宣布成为迪士尼公司在华独家乳制品授权合作伙伴。此次发布会不仅让主要竞争对手高度关注，也让许多媒体内心不免产生一丝疑虑：这会不会是乳业的又一次大型作秀，会不会在乳业又引发新的喧嚣，甚至争端……
　　近日，伊利股份（600887）公布了其最新半年报：伊利股份2011年上半年主营业务收入188.69亿元，同比增长28.42%；实现净利润8.16亿元，同比增长达到了136.7%，双双创出新高。而伊利股份2010年全年净利润为7.77亿元，今年上半年净利润即已超过去年全年。
　　换标作为一种匹配企业战略转变的重要品牌塑造手段，已经被行业与消费者所熟知。然而换标仅仅是一个手段，能否达到目的，这是一个问题……
　　效果两重天
　　中国品牌研究院院长郑展威称：在企业换标过程中，有的是为了形象更时尚，有的是为了定位更清晰，有的是为了视觉更统一，总之都是为了让自己的“脸”更符合国际化的审美潮流，从而得到消费者更多的“选票”。
　　经过多年换标大潮的洗礼，消费者更加明辨是非，不像以往仅仅凭借新鲜感便轻易“买单”。同时，换标企业数量的增加，也提高消费者记忆和识别的门槛。这都清楚的释放出一个信号，不恰当的换标行为不仅不能为企业品牌加分，反而会引发严重的负面效应。
　　 作为中国乳业领头羊，伊利率先发起的换标更应被解读成匹配集团战略升级的自然结果。董事长潘刚自2005年上任以来，通过确立责任导向、夯实奶源基础，构筑绿色产业链等一系列举措苦练内功。经过奥运、世博两个重大事件的洗礼，伊利的品牌影响力已经迎来了由量变到质变的拐点。在此背景下，去年年底的品牌升级显得水到渠成。
　　 在这样的局面下，伊利以一系列的华丽变身开始重塑品牌基因，展开一场以消费者为中心、为消费者而改变的品牌升级行动，拉开伊利由自身变化到行业变化的帷幕。
　　伊利成绩单
　　郑展威说：“换标成效要从品牌标志与企业品牌内涵的结合度、对提升品牌影响力的贡献、换标时机把握、业绩表现、消费者接受程度等多方面进行考核。”
　　年中报以数字证明了业绩。就战略层面而言，正如潘刚在伊利品牌升级发布会上所说：“伊利集团品牌形象升级的核心是采用全面的国际体系标准锻造新的品牌形象。” 6月，阿根廷农业部乳业副国务秘书ARTURO JORGE VIDELA率领其农业部、奶产品工业中心、牛奶生产商合作委员会等一行23人来访伊利。双方探讨了共同关注的奶源地建设、乳业技术革新，以及新品种奶牛的引进等问题。VIDELA高度评价了伊利奶源地建设方面“四步走的创新战略”并称伊利已经与国际接轨。
　　为了探究消费者的接受程度，记者近期在北京走访了家乐福超市。在随机采访中，李女士一边把伊利 QQ星儿童奶递给儿子，一边笑着对记者说：“我们一直选择伊利牛奶，伊利换了新Logo很漂亮，也很醒目。由于有迪士尼图案，宝宝在喝完之后都对QQ星儿童奶新包装爱不释手。”
　　从各个层面看，伊利在换标的“期中考”都交出了一份近乎完美的答卷，然而董事长潘刚却有着更加深入的思考。
　　杠杆思考术
　　日本新锐管理大师本田直之在其畅销书《杠杆思考术》中反复强调“思维模式”的重要性。此书在国内上市后更是提出了一个长期困扰我们的窘境：中国企业数量众多，可能是世界上企业最多的国家，但细数世界500强企业，中国企业能占多少？跨国公司的生意做得风生水起，又有多少是我们自己的？原因何在，很大一部分原因来自思维的方式，改变思维模式才是取得成功的关键。
　　 “伊利既要坚持乳品‘以人为本’，同时还要恪守乳业‘以仁为本’的核心理念。通过换标，我们也希望逐步推动中国乳业思维模式的转变。”潘刚说道。
　　 《竞争的六堂常识课》一文中指出：“行业领导者会比一般竞争者承担更多的责任，因为对于行业领导者来说，社会和消费者对它的要求不仅仅局限于提供产品创造企业价值本身，同时，更关注其在创造行业价值和社会价值领域中的表现。”
　　 “我们绝对不能仅仅通过数字冲进世界乳业前列。伊利的目标是要打造受人尊敬的国际一流健康食品集团，因此未来会有更多的国际标准和模式被写入伊利的品牌基因。”潘刚已经勾勒出集团的下一步发展规划。
　　 作为乳品行业的领导者，伊利始终以消费者为核心带动行业的健康发展，而此次的品牌升级正是彰显出行业领导者面对绿色时代的承诺，也是伊利代表整个行业对绿色发展、绿色消费的一次践行。
企业下乡10招鲜
　　企业走向农村面临的是一场革命性的变化，这个变化源自消费群体的改变。与城市相比，农村市场具有自身的独特性，这就决定了在开发农村市场中要运用特定的策略。

　　“能省钱，图实惠”
　　宝洁曾经力推汰渍洗衣粉对抗国产的雕牌，在农村打出“汰渍，只要2元钱”的广告，也取得了很好的效果。自1996年始，宝洁共进行了四次大规模的乡村市场拓展，曾与商务部合作，通过农村商品对接会，与采购商联盟和承办企业合作，把产品打入农家店。
　　“要面子，图好看”
　　当初非常可乐的宣传语“有喜事，当然非常可乐”就是冲着这点来的。非常可乐1998年上市，并没有与“两乐”展开正面的攻坚战，而是瞄准了农村市场，为此还专门制定了一个乡土气十足的宣传口号：“有喜事，当然非常可乐”，成功实施“农村包围城市”战略，突破了“两乐”的重围。
　　“能人消费市场”
　　农村消费市场几乎是个“能人消费市场”——有钱人先买，后来者跟风。很多家电企业就抓住这个特点，先让村中有钱人优惠试用，再让其帮忙宣传推广，以至于在不少地方出现了“康佳村”、“长虹村”。
　　“有质量保障，安全”
　　针对农村市场，海尔研发过能洗土豆的洗衣机和腌酸菜的冰箱；设计出能防止4厘米大小的老鼠进入洗衣机底座或冰箱后盖板的挡板；研发出能防止雷击、信号强的手机。在家电下乡招标中，海尔冰箱、洗衣机、手机等家电产品份额高达42%，其中海尔冰箱更是高达52%。
　　“信息同步，消费滞后”
　　就如网上流传的一个段子说的，“俺们喝饮料了，你们换纯净水了；俺们有手机了，你们换彩屏了；俺们换彩电了，你们却上等离子了。”而城市则是消费与信息基本同步，今天这东西做了广告，明天我就可能买回家了。
　　“认口碑，重体验”
　　村镇居民买电脑认口碑重体验，因此，2009年联想集团携手上下游合作伙伴正式启动电脑下乡计划时，为用户提供“基础培训、惠农行动、快乐课堂”等多层次培训。通过为农村用户提供更为便捷、周到的服务，同时可开展一些体验式用机、试机等宣传促销活动，联想在农村居民中逐渐赢得口碑，建立良好品牌形象。
　　“喜欢讨价还价”
　　一袋洗衣粉标价2.7元，如果能还价2毛，比你直接标价2.5元可能要更好卖，而城市消费者则更喜欢标价消费，不喜欢讨价还价。
　　“更迷信品牌”
　　康师傅方便面卖得好，农村市场上能看到的就有“康帅博”、“康师娘”甚至 “康师妹”，而在农村，也常见某乡村少女手提LV包走在乡间小路上，而某乡村少男则穿着阿迪T恤、耐克鞋在田间地头挥汗如雨。
　　“简单易记的广告语”
　　火遍乡村的红桃K，以扑克牌的方式命名，功能定位非常清晰；在产品的卖点上，遵循 “实在一句话”原则，比如，“海尔电视——超强接收防雷击；冠丰种子——种子好，花钱少，多打粮”等。
　　“上阵父子兵，开店夫妻档”
　　农村做生意通常是 “上阵父子兵，开店夫妻档”，企业要想收编他们容易，华帝燃具从1992年创立初就瞄准中低端市场，并培养自己的“正规军”，对农村“夫妻店”、“父子店”进行收编。目前华帝燃具在全国150多家总代理中，有近100家与华帝一起走过了10年左右，很多是子承父业，世代沿袭的。
开发农村市场的六大策略
　　攻略一：产品两极组合
　　攻略二：注重高性价比
　　攻略三：深度协销分销
　　攻略四：实效推广策略
　　攻略五：善于造势起势
　　攻略六：促销吸引策略
　　企业下乡失意录
　　◆清华同方
　　清华同方曾推出“家用电脑农村版”长风PC，尽管3000元的价格已很低，但由于产品设计和电脑在农村市场普及率低等原因，最终没有赢得消费者。
　　◆康佳
　　2000年，在未充分调研的情况下，康佳投入1亿多元建立农村销售网络，由于产品不适于农村，同时错误判读了农民的购买力，在农村市场举步维艰，产能和网络规模快速扩张，导致产品库存过度积压。
　　◆波导
　　波导用“农村包围城市”的策略，曾经成为中国手机销量最大的品牌，但随着其他品牌在中国市场的逐步渗透，波导不仅没有围下城市，农村市场也渐渐失守了。