姜小栋：北京现代财务稳字诀

预算执行程序刚性
　　在北京现代，预算在实际执行中很有刚性。
　　虽然各个部门在年初都有了得到批准的预算，但在后续执行时还要重新申请使用预算。
　　“年初董事会批准的预算实际上是处于冻结状态的，在各个部门申请使用每一笔预算时，中韩方的财经部部长、副部长以及预算科科长3人都要签字。之后，这笔预算才能在财务系统中‘释放’出来。”姜小栋告诉《中国会计报》记者，“这时，预算才可以使用。”但程序还没有完，具体的请款、报销工作也需要上述3人签字，之后才能在财务系统里输入凭证。
　　“怎么这么麻烦？”姜小栋似乎明白记者的心理，“每一笔钱，从申请预算到最后钱花出去，我至少要签五六次字。说实话，刚进入北京现代时，我也觉得这太繁琐了，甚至一度想把某些程序简化一点。”但姜小栋话锋一转：“随后我又发现，某一处简化了，另一处马上就有漏洞出来。对一个持股比例为50%：50%的中外合资企业来说，这些内控设计还是很有道理的。”“预算之所以得以严格执行，一个重要因素是财经部在公司中地位较高。”姜小栋分析说，北京现代财经部基本可以深入到公司所有业务中，甚至对总经理签过的报告，财经部都可以重新进行审核。
　　“这跟韩国现代集团的财务垂直管理体系有着很大的关系。”姜小栋告诉记者，派到北京现代的财务人员虽然平时归总经理管，但考核、晋级等却主要受其上级———韩国现代财经本部的影响。
　　所以，流程要求各个部门在分管领导签字同意后，应先通过财经部的审核并释放相应预算，最后才报常务副总经理和总经理审批。
　　“几次下来后，流程就固化下来了。”姜小栋说，“这样的话，就很少出现总经理‘一言堂’的局面。”“财务人员地位较高，可使其保持相对独立性，在职责范围之内敢于提出自己的意见，帮助公司减少盲目决策，从而保障公司的稳健发展。”姜小栋表示。
　　费用预算严中求严
　　北京现代预算执行程序如此刚性，还得益于事前控制到位，也就是说做了全面的预算管理。姜小栋说：“与不少企业相比，我们的预算非常细，细化到了每个月份、每个项目、每个科目、每个方案。”“每个部门的预算明细都有厚厚一大本！”姜小栋感慨地边说边比划，“在这其中，费用预算控制尤为严格，项目预算也慎之又慎。”姜小栋首先介绍了严格的费用控制措施，“各个部门的费用年初细化到每个月和每个费用科目。
　　在执行中的报批和审核环节，财经部除了对申请部门或人员按支付标准和额度做对比外，还要与年初预算进行对比，若没有这笔预算，就要求该部门把其他预算或后期的预算转过来，那么，该部门其他方面或者后期的预算就减少了。“追加费用预算，则有非常严格的程序，要说明充分的理由。”而且，只有在市场和销售预期比计划好时，才有可能追加一些。“”如若市场不好或销售量延续下降趋势，控制的氛围就马上出来了。“姜小栋对此非常坚定，”如出差降低标准，坐飞机的改坐火车，住600元标准房间的改住300元标准房间；办公室人走灯灭；打印纸两面用；等等。“这样的做法很有效果。北京现代2008年、2009年、2010年的费用基本控制在年初预算的95%左右，即使在2009年销售量比2008年增加94%的情况下，比例仍如此。
　　“如果说有例外的话，恐怕只有一种情况，如参与对外捐赠等一些公益活动。”姜小栋说，“这方面预算在实际发生时是允许有差额的。毕竟这是企业履行社会责任的表现。”
　　项目预算慎之又慎
　　对于项目预算，姜小栋一再强调要“取决于市场”，要“慎之又慎”。
　　据姜小栋介绍，年初每个项目都会做预算，对项目预计出收入、成本、费用、营业外收支等，做出利润表，且每个项目的预算也要细化到月份，甚至细化到促销方案中每个车型给多少促销等，“做得很细！”尽管如此，但在姜小栋看来，市场、销售是属于被动控制的，“硬下指标没用，只是每月与年初预算做对比后，给领导做参考。应该根据具体的市场情况弹性调整。”“具体怎么调整，则严格取决于市场！”姜小栋坚定地说，“市场情况好，可适当追加一些预算，扩大生产和销售；若某项目产品销售不出去，我们也会适当加大对其促销力度，但只是将该项目后期的预算往前调，不会盲目增加该项目预算。”这就需要加大生产和销售的协调。“我们每月都要召开生产销售例会，每次排出3个月生产销售计划，再与年初预算进行对比。若能完成则继续照此计划排下去；若不能完成，则要考虑适当加大投资力度，如多采购一点、多生产一点、多给一些促销力度。”姜小栋如此讲述北京现代的滚动预算的落实情况。
　　“总体来看，北京现代财经部的风格以稳健为首，但在实际工作中，也不乏积极主动之举，以努力支持各项业务发展。从事实来看，北京现代财务工作的稳健，对于公司防范风险和稳健发展起到了很大的保障作用。”姜小栋最后说。