2009-10-23 财务分析与企业价值管理学员笔记

数据变成信息，变成成决策与行动，去纠正企业的管理行为。


财务分析是指以财务资料和其他资料为依据，采用专门方法，系统分析和评价企业的经营成果、

财务状况，预测其可能的变动趋势，为管理层所关注的财务问题提供决策支持。


财务分析要求，财务人员不仅懂财务，更要懂业务。

案例一：谁打败了摩托罗拉

2007年以来，业界分析摩托罗拉倒下的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太慢。
如果我们从财务的角度出发，我们能得出一些怎么的感悟？


06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期下降利润下降56%！

1000天计划
决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重

夺全球市场第一”。
当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。
2006年年报显示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。
如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。

1000天计划
执行方式：在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重

返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。

2006年的市场份额是用降价的手段获得的。

1000天计划的本质
用无节制的大降价去换取市场份额的战略。
大降价短期内刺激了市场份额的增长，但注定无法可持续增长。
高估自身的财务平衡能力
低估对手的财务抗打击能力

经典的财务平衡三角指标：
市场份额/销售收入（增长性）
净现金流/现金存量（流动性）
净利润/毛利率（盈利性）

财务定律：现金是企业存在下去的第一要素

古代有句话叫“货物轮转”，轮转一次，就赚一次钱，一笔钱被多次用来赚钱……买卖一次，赚100，一年12次买卖，就赚1200元。

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降价促销、高价兼并其他企业
获得了增长与现金流，但牺牲了盈利，如联想收购IBM PC业务部门。

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降低信用条件赊销
获得了增长与盈利，但牺牲了现金流，如摩托罗拉。

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摩托罗拉VS诺基亚：
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销售收入：600亿美元 VS 300亿美元
q
销售利润率：17.8% VS 11%
q
存货周转天数：90天 VS 30天
q
应收帐款周转天数：90天VS 45天
q
市场份额：30% VS 23%
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诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？

1000天计划全面破产：
手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。
07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUNG抢下，退居为行业第三，09年已退居为行业第四。
现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段的中国总部-MOTOROLA大楼。
公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公司。
财务三角全面萎缩，一个都没能保住。

IBM与摩托罗拉的比较：
相同点1：成本高，在行业内从来没有成本优势。
相同点2：懂得在什么时候开创/进入某一行业。并总能转型成功。
不同点1:IBM总是主动退出某一自己认为不再具有优势的行业，还能卖个好价钱。而摩托罗拉总是在伤痕累累之后被动的退出。

IBM总是从事利润率很高的行业。

路线图的关键是：责任人、被执行

讨论：对信用不好的客户的销售合同，财务人员是审批还是建议？
摩托罗拉做到的是审批。
学员：财务是对合同审批，但是与销售部门经常争议，最后总是由总经理来裁判。
学员：是否能收款，有时是销售人员的事情。
无发做到审批，就要事后对销售人员的催促。


讨论：软件成本如何分摊？
某软件公司，研发A软件，要投入100万，市场销售量拷贝（许可）是200万份。
每卖一个许可，1000元。

怎么核算每一年的成本？
几个软件项目，如何分摊成本？
如何考核相关人员？

此外，朱老师还讲了其他案例：
1、IBM的财务分析之道
2、阿迪达斯的存货危机
3、福田康明斯的年度预算编制


电脑没电了，就没有做详细的笔记了……呵呵，你还是去现场参加吧……