要能给老板讲好课

插图 阎嘉欣

　　
　　会计是每家公司不可或缺的“小角色”，其基本任务是做好账，合理避税，还要谨言慎行，多做事，少说话。

　　财务总监（CFO）作为企业中非常重要的高级管理职位，是穿插在金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。他们站在股东和经营者之间，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。

　　在小公司里，会计一年也就拿个四五万薪水。到了大企业中，开出年薪四五十万的价码根本找不到好的CFO。在财务系统层级两端的差距似乎有点儿大，但这种差距必然有它存在的道理，差距的背后说明了什么？

　　职场沙龙

　　一行有一行的规矩和内幕

　　到场嘉宾
　　应大国际财务总监 周睿
　　安永华明高级经理 段咏
　　中盈集团常务副总裁 魏士斌
　　新华集团常务副总裁 程宇
　　天津农村合作银行长兴支行副行长 马祥柱
　　天津中轩人才管理咨询有限公司总经理 罗直

　　CFO应有三“识”和三“力”

　　拿同一个系统里最高端和最基层的职位对比，往往人们最大的疑问就是，他们究竟为什么会有这么大差别。周睿把CFO应该具备的素质总结为三“识”与三“力”。

　　学识指的是财务的基本知识，胆识是CFO的办事风格，见识是说CFO要能从宏观的高度做出判断。同时，CFO还要有体力，因为这个位置的工作强度很大；CFO也要有智力，因为他需要在各个角度与不同阶层的人打交道；CFO的能力自然也要被认可，这是以上诸多因素的综合体现。这听上去有些虚，周睿又换了说法，她认为CFO的成长之路需要突破三个门槛。

　　技术门槛是其中最低的一个门槛，但“天津有20万的财务人员，95%都还在技术门槛上摸索，为了税务、会计、审计的细节争论”。管理门槛是更高层面的竞争，CFO必定要带一个团队，大公司的财务部门可能要上百人，如何为了完成一个目标组织大家做好计划，分解好计划并执行，最终给出考评结果，这是成长为管理者的关键。另外，CFO还要跨过经营门槛，“比如，我要给公司做一个成本控制方案，一般人觉得想控制成本就要压缩日常开支，减少应酬，节约水电，但实际上，我是从供应链、采购链、生产链的角度，把成本分解成人力、办公、企划、产品开发、库存、税收成本、融资费用等九个方面，然后制定这个方案，那么这个方案的执行力就会很强。”

　　段咏补充说：在财务领域，不同层级应该具备不同的能力，基层肯定需要做基础工作的能力，中层更重要的是沟通能力，还要能发现问题并且提出解决方案，到了高层，更重要的是经营和识人的能力。从基层一步步做到高层，实际上就是不断突破这三个门槛的过程。

　　不过，每个人突破这三个门槛的过程是不一样的。大部分高端人才都是从拥有一本注册会计师证书开始的，但也有一些人是从投行、金融、融资等方面进入财务行业。还有一些人从管理角度介入财务领域，拥有优秀的领导能力，可以很好地组织财务团队进行工作，同样是好的CFO。

　　死守专业成不了复合型人才

　　既然职涯路径如此清晰，为什么还有那么多财会人员在基础工作中徘徊，为什么企业主还在抱怨好的CFO一将难求呢？魏士斌说，做财务的人往往觉得自己很专业，于是抱着自己的专业停步不前，这是造成财会人员成长较慢的原因。

　　“当你死守自己专业的时候，你的发展空间就会很小。当年在某国企财务处工作，33个人，每个人做一个科目，有的人一辈子就做这一个科目。总怕别人抢走自己的饭碗，实际上也堵死了自己的上升空间。”

　　另外，魏士斌认为，做财务的不要觉得做了和财务工作无关的事情就很吃亏，天天坐在办公室里算账，是成不了复合型人才的。经营和管理不是财务人员的工作，但财务人员如果不参与经营和管理，无法对公司的战略提出想法，那就只能停留在记账阶段。一定要走出去，看看公司到底是怎么运转的。

　　想成为CFO，视野很关键。CFO是管理者，是领导。做出一个决策，最怕的就是推进之后出现反弹，如果CFO不了解生产、销售的细节，决策很可能被底下的员工抵制。另外，因为金融市场日益完善，CFO的工作重点已经不是会计或审计，投融资是现在的重点。CFO应该站在营运角度考虑问题，成为业务部门的助手，而不是障碍。

　　CFO具有双重身份

　　程宇目前在到处寻找一个好的CFO，他认为，CFO应该既是一个财务体系的管理者，又是一个讲师，这个讲师应该是能给老板讲课的。财务体系的一些数据，要给老板说清楚，让老板理解。

　　需要CFO的企业，往往是集团化的大公司，在集团层面不需要核算，要的是数据分析。这就要求CFO既要具备基础财务知识，还要懂得经营管理层面的细节，并对社会经济民生变化保持关注，然后才能从财务角度提出建议。

　　段咏认为，这种当老板讲师的能力，在任何人初入职场的时候，就应该积极进行自我培养。每个人都面对着自己的老板，即便是在基层工作的会计，能够回答上级提出的问题也是一种必备的能力。“不管你做哪一行，做到什么层次，都要面对自己的领导，只有你知道你的领导会问什么问题，才能应对自如。”

　　具体到CFO，如果没有经营思维的话，就无法满足老板的要求。程宇给我们举了一个例子，“去年，我们的财务报表里速动比率（速动资产对流动负债的比率，它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力)很高，这到底是好还是不好，CFO需要给老板一个解释。”CFO有没有经营思维，对这个数据的解释方式肯定是不一样的，制定出的策略自然也会不一样。那么企业到底会受益还是受损，恐怕就在CFO的一念之间了。