中国老板之真问题

　中国老板是支杂牌军 　　 《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：十多年来，您一直为中小企业服务，对“中国老板”这个群体，您有什么印象？ 　　 宋新宇：我在德国呆了近17年，德国的中小企业给我留下了深刻的印象，它们是隐形冠军，是德国经济的支柱。但中国的中小企业就像是一群没人管的“野孩子”，给人一种自生自灭的感觉。 　　 中国老板是勤奋、上进，很有勇气的一群人，有着常人不具备的商业眼光和嗅觉，但大众对他们多有偏见。举个例子。我们公司推广业务的办法之一是培训产品免费试看，四周后客户要做一个决定，要么将产品寄还给我们，要么给我们汇款。我们发现，有93%的老板都是按规矩行事。同时，我觉得他们是中国最爱学习的人群之一，这个观点可能会让很多人大跌眼镜，但确实如此。因为竞争，必须学习，否则只有死路一条。 　　 老板的学习能力很强，这也意味着他们也是最善变的一群人。然而很多人对他们的强烈印象却是“刚愎自用”。因为人们常常不能理解他们的角度和立场，老板的角度和员工不一样，就如巴菲特所说的，“别人贪婪的时候你要恐惧，别人恐惧的时候你要贪婪”。他们的问题在于没有很好地去和员工做沟通，但不是判断力的问题。如果是生意上的事，一个是老板的判断，一个是员工的判断，我信老板的。因为他是用心去感受，有可能不那么理性，但直觉通常是对的。 　　 当然，中国老板问题也很多。就学习来说，也有相当一部分老板不爱学习，爱学习的人中，90%的人又不会学习。不爱学习的原因与中国教育给人的刻板印象相关—“学习≈痛苦”，另一个原因是市场上没有提供真正适合老板的优质的学习产品。 　　 CBR：在罗兰·贝格，您服务的多是大企业，转向服务中小企业后感觉有什么不同？ 　　 宋新宇：当时我要创业时就在想，我都能给大企业做咨询，中小企业还不简单？后来才发现，这是一个极大的错觉。 　　 大企业和中小企业差别非常大。大企业有规模，通常是在相对稳定的环境中运行，资源要比中小企业丰富得多。企业规模会直接影响到企业处理问题的思维和方式方法。大企业缺人，可以让人力资源部去招聘。但中小企业要招人就不一样了，比如要招一个负责财务的人，老板就要开始算账，精打细算。大企业面对的更多是一些专业性问题，比如说要提高企业某方面的运营效率等，需要的更多是细节上的专业化的帮助，但中小企业要解决的问题常常是系统性的。 　　 CBR：能否具体展开谈谈？ 　　 宋新宇：对我来说，首先是“语言问题”。外企出身的人，常常三句话里就有一句是英文，离开了专业词汇就不会表达。这到中小企业就行不通了。在最开始的两三年我都在调整自己的语言。现在听我的课，你会发现全是大白话。 　　 其次，处理问题的时间周期不同。在大企业要解决一个问题，可能是一两年，但在中小企业最多按月计，这是非常大的区别。它就是要快、要灵活，等不了。 　　 第三，中小企业在资源上非常缺，尤其是用人非常慎重，主要原因是磨合非常困难。老板和所谓职业经理人的配合大部分是不成功的。但在大中型企业会好得多。因为职业经理人本来就出身于大中型企业，同时大中型企业对结果的期待周期会更长一些，可能至少三年，但对中小企业而言是不可能的。最大的问题就是双方的期望互相对不上。这个期望通常不是指职业经理人的收入，在这方面大多数老板都很大方。问题在于老板通常会认为：我给了你这么多机会、资源和平台，你应该尽快做出业绩来。他们不了解要想彻底改变一个企业需要花时间，他们缺乏耐心。 　　 此外，还有很多老板对人才的看法是不对的。有些是把人不当人使，认为我给你钱你就得怎么样；有些是对人才很爱惜，也愿意花大价钱，但不会管理，不会授权。人来了，事还抓在自己手里。还有很典型的一点是对专业人才的使用上普遍存在问题。对于专业人才的技能，老板大多是不懂的，他们有专业的做事方法，但通常会与企业现行的做法相冲突，大多数老板处理不好这些冲突。 　　 顺带谈谈职业经理人的问题。他们到新公司后常常什么都看不上。先检视周围的人，照他的标准，原来老板用的人没有一个是合格的。怎么办？先提出改变的期望，但他的期望也要求很快，比如三个月就得跟上自己。这又是一件不可能的事。第二招就是换人，换人后发现结果更糟。其实，任何一个中小企业能在市场活下来都有它的独特性。一个外来的经理人，如果不能够静下心来理解企业的独特性，用过去的经验和习惯进行惯性地操作，存活率肯定不高。 　　 CBR：您觉得“中国老板困境”的根源在哪里？ 　　 宋新宇：做老板压力很大，很累，风险很高，很孤独。不易之处有三：一是老板没人管，只能自己管自己；二是老板没人教，什么都得自己去琢磨，摸着石头过河；三是老板的角色与该做的事情飘移不定，随着时间推移必须不断变化，但没人提醒老板该改变和改变什么。同时，中国老板是支“杂牌军”，背景也比较杂，有农民出身、部队出身、科技人员出身，什么人都可能当老板，每个人都是带着原先职业背景去做的。但当老板要求的能力恰恰是全面而不是单一的，他的背景往往会限制他。第三是培训市场本身的问题，产品杂乱无章、鱼龙混杂，让老板们无所适从。 　　 老板培训“水很深” 　　 CBR：有人说，“大师们”在江湖中风生水起是因为“中国老板”饿极了，脏不脏的不管，有的吃总比没的吃要好。您怎么看？ 　　 宋新宇：对于老板来说，爱学习还要会学习。我有个客户一年花30万去学习，听张大师一堂课回到公司是一套，听李 大师一堂课回到公司又是一套，最后公司乱了套。“大师们”的诉求很简单，老板要想成功，我这有“药”，你吃了就会成功。但老板要有自己的判断，千万别指望听一次课能解决什么问题。一个企业要想做好，要考虑的因素太多了。学习是一个过程，老板的能力提高了，而后用自己的能力去解决面对的问题。我给老板们提个醒：当你开始崇拜某人时一定要警惕，它有没有可能变成邪 教？这将不仅伤害到老板，还将伤害到他的家庭、企业和员工。当一个人在传授管理知识时，把人往宗教的方向去引导，我是很害怕的。目前市面上的老板培训行业“水很深”。 　　 但这是整个中国社会的一个问题。中国经济有了三十多年的快速增长，精神上是有一些迷失了。老板阶层可能感觉会更强烈一些，他们的财富快速膨胀，经历的事会更极端一些，对自己的反思和追问也会更多。但我觉得这是阶段性的，在精神食粮的市场上也有竞争。比如，稻盛和夫的思想我比较推崇，因为它是平和的，他说的那些东西没什么了不起，却又非常了不起，都是儒家的“老东西”，只不过我们有点淡忘了，他提醒了你一下。他的好处在于他身体力行并且成功了。 　　 回想当初罗兰·贝格刚到中国时开拓市场时，非常艰难。那时是“点子公司”的天下。我们说的东西，首先人们听不懂，其次，做项目要三个月，“点子公司”却号称一天就可以搞定所有问题。然而“点子公司”在2000年前基本就全部消失了。现在的咨询行业还有很多问题，但大家至少“穿着马夹”走正规道路了。管理培训行业比咨询行业还要落后十年，踏踏实实将培训产品专业化、正规化、精细化，一定是管理培训行业未来的出路。 　　 别指望用原来的方式再活五年 　　 CBR： 对于中国老板来说，提升自己的“正道”在哪里？ 　　 宋新宇：“正道”是老板要做独立的、有判断能力的人，不要害怕自己的判断会出错。韦尔奇、乔布斯这样的人不也都是通过犯错误才做成一些事？第二是给自己的学习定一些标准，要问问自己学的东西是不是专业和系统的。第三，学的东西要扎实，管理上的事，道理我们要懂，但最重要的还是要归结到措施、归结到工具，将管理理念落实。 　　 不仅是老板要学习，员工更要培训。培训是一个企业必须做的事。我是建议企业要拿出0.5%～1.5%的销售收入投入到培训中去。培训是除了产品研发投资之外性价比最高的投资。第二，虽然培训效果没有办法定量地去衡量，但可以定性地去评价。一次培训是没有用的，一定要做系统培训。系统培训会让企业起一些定性的、看得见的变化。比如说，原来没有掌握的知识，现在掌握了；一些知识原来就知道，但比较零散，现在系统地明白了；原来一项技能不会操作，通过培训知道了，而且越来越熟练了???? 　　 CBR：“正道”对应的是“真问题”，就当下来看，您觉得中国老板面临的“真问题”是什么？ 　　 宋新宇：首先，一个企业由小变大的过程是企业逐渐走向专业的过程，这就必须使用专业的人，但老板如果对专业人才有错误的期望，不能帮助他们融入公司，这个转换的过程就会非常艰难。对于专业人才，很多老板都是叶公好龙，需要反思自己。 　　 第二，绝大多数老板对研发和产品不够重视，这与他们过去的生存环境直接相关。过去机会多，但未来行不通了。对老板来说，要转这个弯是很难。第一要花钱投入，这就是一个很大的坎，但更大的问题是他不知道怎么做。研发不是投入就能完成的，它背后蕴含的是管理逻辑，需要专业人才，而用专业人才又会出现前面提到的问题。 　　 过去，中国老板们始终对营销很重视，但对产品不重视。如果老板不将关注的重点从营销转向产品，未来的日子将会很难过。中国企业现在都在面临转型，这和整个国家大势是一致的。中国的经济增长速度肯定是要降下来的，人们对产品质量的要求肯定会更高，对数量的要求会减少，而质量就体现在产品上。老板们要给自己定一个指标，你能不能把你的营业额的3%～5%，甚至10%投入到产品的研发上？（对中小企业而言） 　　 第三，最大的问题之一是不太清楚目标客户是谁。对于这一点，很多老板可能会不服，我当然有目标客户！是，虽然大家都有客户，却都在笼统地竞争，谁都不愿意退一步去钻研一类客户，每个人都要占领所有市场。未来中国老板们要做的是裁减客户，而不是扩大客户。 　　 最后一点是，老板们要切记，别指望国家能帮你，别指望经济会回暖，即使回暖了，也已经是另一个经济环境了，别指望用原来的方式再活五年。
　　 宋新宇 易中公司董事长，曾任罗兰·贝格中国区董事总经理。