一家公司，两个老板，很多难题

联合利华时日艰难: 销量和利润下降，股价下跌; 连它的双头管理结构也受到批评
    作者: Richard Tomlinson
    安妮•蒂利翁（Anne Thirion）拿起一罐“瘦得快”牌（Slim-Fast）香草奶昔，不由地皱起了眉头。蒂利翁是联合利华公司（Unilever）新近任命的欧洲经理，负责公司举步维艰的减肥品牌-全球品牌网-，她讨厌包装罐上贴的那份人造添加剂一览表。“说明书写得太差劲，”她对奥美广告公司（Ogilvy & Mather）伦敦分部的高管人员说。该公司刚刚争到这家“瘦得快”全球客户。消费者并不了解“瘦得快”的要旨是“均衡营养”。奥美广告的使命是: 帮助联合利华治好“瘦得快”在一次灾难性销量骤降后自身出现的消瘦症。
    这家一度在世界各地超市货架上独领风骚的消费品制造巨头眼下的日子很不好过。在北美和欧洲，各零售商正在用它们的自有品牌抢占货位，品种从肥皂到冰激凌无所不有，而规模最大的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、特易购（Tesco）和家乐福（Carrefour）则在逼迫供应商压低价格。在发展中国家，当地的仿制企业用价格低廉的洗发液、体香剂和地板蜡强占西方制造商的市场。况且，只需一阵子消费热─在“瘦得快”一例中，是“阿特金斯”牌（Atkins）低碳水化合物瘦身餐─就能吞噬某个品牌的消费群体。总之，21 世纪很可能爆发一场旷日持久的零售业消耗战，交战方有雀巢（Nestlé)、高露洁－棕榄（Colgate-Palmolive）、宝洁（Procter & Gamble），等等。
    不过，在这些大公司中，首当其冲的当属联合利华。去年 9 月，这家生产“海尔曼”牌（Hellmann‘s）蛋黄酱、“多芬”牌（Dove）香皂以及其他 400 种左右品牌的清洁剂、个人护理产品和包装食品的英荷联合企业公布了有史以来第一份利润预警。（有些分析师指出，从更为宽泛的定义上看，该公司实际上在过去九个季度里已经发布了七次利润预警，这说明联合利华与投资人之间的交流多么不畅。）联合利华曾自诩在 1999 年启动了“增长之路”（Path to Growth）计划，而这次利润预警给这一计划蒙上了一层浓重的阴影。该项目的部分目标已经实现。比如，从其名下数量过剩的品牌中取消了大约 1,200 个半死不活的牌子，并采取了大量削减成本的举措。可是，对于这家以营销技能见长的公司来说，这个旨在使其最佳品牌的销量每年增长 5% 至 6% 的“增长之路”计划却名不副实，这实在令其感到难堪。也许称其为“无处可通之路”（Road to Nowhere）更合适。2003 年，联合利华的连续经营业务的利润比上一年下降了 4%，销售额（以欧元计算）则下跌了 12%，降至 429 亿欧元（合 483 亿美元）。公司的股票价格在过去两年里下跌了 14%，业绩比它的主要全球竞争对手都差; 对手当中值得一提的是宝洁公司，其股票价格同期上涨了 28%。
    联合利华管理层扭转这种颓势的时间可能已经所剩不多了。该公司在今年 2 月公布年度报告时，两位同时也担任首席执行官的董事长安东尼•伯格曼斯（Antony Burgmans）和帕特里克•塞斯科（Patrick Cescau）还将公布经过修订（即调低后）的下一个五年销售和利润指标。可是，即便新的指标看来有望实现，股东们仍然不依
    不饶。“许多投资者不会再买联合利华的股票，因为他们过去失望的次数太多了，”阿姆斯特丹的德尔塔•劳埃德证券公司（Delta Lloyd Securities）分析师理查德•维特根（Richard Withagen）说。
    联合利华的两个总部有一个设在鹿特丹。在一个冬日里，伯格曼斯和塞斯科在那里承认，他们感受到了这一压力。“我们对过去几年公司最佳品牌的发展状况感到不满，对此我们毫不隐瞒，”伯格曼斯说。“联合利华存在著执行方面的问题，”塞斯科补充说。有意思的是，作为两位联席首席执行官，他俩彼此形成了鲜明对比。57 岁的
    伯格曼斯是位身材高大、有贵族气质的荷兰人。他衣著简单，只穿一件拉练套衫御寒。他整个职业生涯都是在联合利华度过的，从最低层一步步晋升，最后在 1999 年当上了董事长之一。56 岁的塞斯科是法国人，个头矮小、衣冠楚楚。他是在负责公司全球食品分部后，于去年 10 月接替尼尔•菲茨杰拉德（Niall Fitzgerald）出任伦敦总部的董事长。他也在联合利华干了一辈子，俨然一位后起之秀。他比圆滑的伯格曼斯更加外向，承认他俩私下里有时意见不合。“意见相左和关系紧张也有好处，”塞斯科说。可是，一旦做出决定，他俩都注意说话口气一致。
    伯格曼斯和塞斯科两人的麻烦是，许多股东认为联合利华的双头、双重国籍结构正是公司问题的根源所在。另一家英荷巨头─皇家荷兰壳牌公司（Royal/Dutch Shell）去年 10 月宣布将改制为一体化企业结构，这件事招致了人们对联合利华的批评。“如果用两个人来全盘负责，等于无人在负责，”一位拥有联合利华股票的英国机构投资人说。伦敦的投资技术证券公司（Investec Securities）分析师戴维•朗（David Lang）也指出，“他们没有为其现状辩解的理由。”
    事实是，按照残酷的全球零售规则，联合利华需要进行一次像宝洁公司董事长雷富礼（A.G. Lafley）那样的痛苦改造。雷富礼提出的脚踏实地做法，要求每个人都把精力集中在具体细致的大众化商品─如洗发水和香皂─的销售上，而不是把时间浪费在宏伟战略远景上。在好高骛远的“增长之路”计划失败后，伯格曼斯和塞斯科也想走这样的路子。可是，正如联合利华最近的情况所表明，要把良好的愿望转变为一致的行动谈何容易。况且，随著销售指标一个接一个地没有达到预期目标，联合利华越发难以为自己辩解，说它那庞大臃肿的企业结构与它面临的难题毫无关系。
    联合利华在其鼎盛时期是世界上最辉煌的跨国零售企业。它成立于 1930 年，由一家英国肥皂公司和一家荷兰人造奶油公司合并而成。当年，联合利华把旗帜插到了英国和荷兰两大帝国中每一处有人居住的地方。联合利华的员工称其总部为“康采恩”（Concern），他们每年从各地把现金上交给总部，其可信赖的程度就犹如公司生产的能把全世界的衬衣洗得白上加白的洗衣粉。只要能完成每年的指标，他们便可以近乎自主地经营业务。
    联合利华的权力下放和帝国式的经营传统，使它拥有了相当惊人的实力。正如伯格曼斯指出，该公司拥有“广袤的地理分布”，销售额的 43% 来自欧洲，23% 来自北美，其余来自印度等快速增长的发展中国家。联合利华以“从肥皂到调味酱”起家，意思是它在全世界超市和食品杂货店的货架占有率超过了其他任何一家消费品跨国企业: 其营业收入的 43% 左右来自家庭和个人护理产品，其余部分来自食品。你可以用联合利华的品牌来洗衣服（奥妙，Omo）、刷厕所（Cif）、刷牙（洁诺，Signal）、清理腋下（斧牌，Axe）、喝茶（立顿，Lipton）和吃面条（Bertolli），然后大快朵颐地享用冰激凌（Ben & Jerry‘s）。但是，这个在全世界雇用了 24 万员工的零售帝国，加上企业核心部门那种微妙的英－荷平衡机制，使它培育起来的企业文化既臃肿又官僚，就连公司高管人员私下里也承认这一点。
    “瘦得快”是这一实际情况的最现成和最令人震惊的例证。联合利华在 2000 年 4 月斥资 23 亿美元买下了美国的主要瘦身食品品牌。当时，这似乎是开发一个新兴市场的精明之举。诚然，作为世界上最大的冰激凌生产商，联合利华过去在增大人类腰围方面的名气更大─它在同一天还并购了美国冰激凌生产商 Ben & Jerry‘s，使得这一特点更为突出。不过，鉴于美国人深受肥胖症的困扰，联合利华的“瘦得快”产品看来不可能失败。
    然而情形相反，由于“阿特金斯”低碳水化合物瘦身餐的风行，“瘦得快”居然变成了联合利华的一场噩梦。2003 年，当美国人迷上“阿特金斯”瘦身餐之时，“瘦得快”一落千丈，因为它没有推出同类产品与阿特金斯公司竞争。后者的名字取自于设计出这套瘦身餐的医生。“瘦得快”在美国的销售额原先占其 10 亿美元年度营业收入的约 90%，当年却猛跌了近三分之一。尽管“阿特金斯”热过去后，“瘦得快”在 2004 年的销量稳定了下来，联合利华仍然对该品牌销量的急剧下降感到震惊。“｀阿特金斯＇热来得如此突然，”伯格曼斯说。“谁要是说早就预见到它的到来，我都不肯相信。”这话没说到点子上。“他们对这场热潮做出的反应不够快，”日内瓦的皮克特银行（Banque Pictet）分析师詹姆斯•阿莫罗索（James Amoroso）说。
    塞斯科在晋升之前主管的是“瘦得快”业务部门，他接受了以上的批评。他承认，“我们所犯的错误是，没能对｀阿特金斯＇热做出反应。”事实是，“瘦得快”在六个月后才发现，自己无法在现有的产品组合中拿出一整套低碳水化合物系列。于是，联合利华又从头开始，研制一系列“瘦得快”产品，比如能与低碳餐配套的“节食棒”（meal bars）和奶昔。这些产品终于在 2004 年下半年推出，而此时低碳食品已不再是新潮了。
    平心而论，联合利华如果不进行适当的临床试验，是拿不出能与“阿特金斯”一决高下的产品的。可是，联合利华在品牌上的管理不善，使其厄运雪上加霜。譬如在“瘦得快”除了北美之外唯一的市场─西欧，联合利华在去年之前的战略是，花费巨资在广播电视上大做广告，但没有把宣传对象定位在该品牌的核心顾客─工人和中产阶层妇女身上。“我们大搞了一场促销活动，收效却没有达到我们的预期，”蒂利翁说。她在去年 8 月从联合利华的色拉调料 Calv 品牌部调来收拾残局。给她规定的任务很具体: 在欧洲四分五裂的减肥市场上，占据主导地位的是“体重观察”（Weight Watchers）之类的自助减肥团体，位居第二的“瘦得快”远远落在后面。
    这件事的教训是，联合利华的执行问题源于其最高管理层没有一种坚定的战略引导。公司对市场变化的反应能力在它的五年计划、修订后的增长指标和行动计划里往往得不到落实，而这些文件都塞在几十个每天往返于伦敦和鹿特丹的高管人员的手提箱里。“问题出在管理体系太复杂上面，”伦敦的摩根士丹利公司（Morgan Stanley）分析师西尔万•马索特（Sylvain Massot）说。“管理层次太多，所以他们不知道从哪里著手改进业务。”
    幸好，在联合利华的中层管理人员当中有许多像蒂利翁这样能干的品牌经理，他们是使公司摆脱“利润连续报警器”这种名声的关键。以伊丽莎白•兰娜（Elisabeth Lanner）为例，这位 37 岁的奥地利人是联合利华一位以四海为家的典型职员，能说流利的英语、法语、西班牙语和德语。兰娜主管的是联合利华的中档洗发液“晴丝”（Sunsilk）的法国品牌分部，其全球年度销售额超过 15 亿美元。她在调查巴黎东北部一个家乐福超市的护发品展台时，无法掩饰心中的恼怒。“我要说的是，我们在这里的情况很一般，”兰娜说。令她恼火的是，“晴丝”被放在主要对手欧莱雅公司
    （L‘Oréal）一个品牌的下方，而后者却被放在货架中正对著顾客视线的最佳位置上。兰娜那双经验丰富的眼睛还发现了另一个问题: “晴丝”洗发液和同一品牌但价格较高的护发液不在同一个货架上。在几英里之外的一家 Leclerc 超市里，兰娜的心情好了起来: “晴丝”产品占据的位置很好，而且全都放在同样的位置上。她说: “我要去找负责这里工作的人，告诉他干得不错。”
    兰娜和她的手下不遗余力地劝说法国妇女购买“晴丝”产品。她还同样急切地想知道如果人的头发处理得不好一天中会是什么感觉，以便改进产品。在巴黎圣乌昂郊区的联合利华办公楼里，“晴丝”的法国营销－创新部主任、阿根廷人米拉格罗斯•莱玛－马蒂亚（Milagros Lema-Matilla）正在向两位女士了解情况: 公司付钱给她们，要求她俩几天不洗头发。她们都认为这种体验太可怕了。“我有个同事说: ｀弗罗伦丝，你看上去不像你自己了。＇我自己也觉得脏极了，”第一位女士不寒而栗地回忆道。莱马－马蒂亚还想深入了解这种恐惧感。她在桌子上散放著 20 张纸条，上面分别写著弗罗伦丝和娜塔丽受过这次不洗头的活罪后可能对洗发液提出的要求，比如“感觉干净”和“去油腻”等。
    “晴丝”在欧洲卷土重来一年半后，在法国连连告捷。它在欧洲的品牌经理费尔南多•费尔南德斯（Fernando Fernandez）说，“晴丝”如今占领了大约 20% 的法国市场。它虽然还远远落后于控制著一半市场份额的欧莱雅，但有了一个继续发展的牢固平台。费尔南德斯不愿透露具体数字，但他说该品牌在整个欧洲正“非常接近于”盈利点。他预计: “｀晴丝＇在今后 50 年里不会退出欧洲市场。”
    可是，“晴丝”原本就不该退出欧洲。该品牌于 1954 年在英国推出，并且在 20 世纪 60 和 70 年代畅销英国、法国、意大利和其他西欧国家。在 80 年代，“晴丝”在欧洲的地位受到联合利华两次相似的灾难的破坏: 一次是由于总部的疏忽，导致该品牌资源匮乏; 一次是由于各国的经理权力太大，把广告工作做得一团糟。结果是，到了 90 年代，“晴丝”在拥挤不堪的欧洲洗发液市场上的份额下降到一位数。诚然，“晴丝”在亚洲和拉美市场上成为护发品的领先品牌，它在那里用的是不同的商标，如“夏士莲”（Hazeline）。但是，这仍然意味著联合利华在欧洲的盥洗室里让出了一个巨大的空档，使宝洁、高露洁－棕榄和欧莱雅得以乘隙而入。“晴丝”在欧洲的衰落和成本高昂的再度崛起表明，联合利华简化业务的做法为何最终只集中到一个目标上: 对全球品牌进行更加具体的战略管理。这就是“增长之路”计划的宗旨，而且联合利华在这方面取得了一定的进展。一些主要品牌如今成了高增长的国际明星，其中包括 Bertolli 牌橄榄油和“斧”牌体香剂; 前者正在扩大到通心粉调料酱和冷冻意大利食品领域，后者则是供成年男子使用的世界头号腋下除臭剂。不过，一个品牌凌驾于其他品牌之上的做法，证明“增长之路”的思路是正确的，尽管在执行时有漏洞。
    在伦敦的一个工作室里，七位联合利华的高管人员通过一个深色的单向可视窗户观察六个英国妇女的反应，她们的年龄都在 40 岁上下，正在观看一些护肤产品的电视和杂志广告。这些妇女不知道这是为“多芬”牌润肤香皂和洗面奶进行的一次营销调研，但她们的评语令躲在背后的“多芬”主管人员听来如同悦耳的音乐。她们一致认为她们讨厌欧莱雅的广告，上面全是漂亮得难以置信的模特儿。“我们要的是真实的自己─我们不要求尽善尽美，”有两个年幼的儿子、在一家慈善机构兼职的母亲萨拉说。更妙的是，她们都喜欢“多芬”的广告，上面是一些高大的中年妇女，身穿内衣生气勃勃地走来走去。“它让你觉得你不必像凯特•莫丝（Kate Moss，英国名模─译注）那样姿色动人，”艾莉森说。她对自己年过四十感到“情绪很糟”。
    “多芬”是联合利华家庭和个人护理产品部的掌上明珠。它最初是一种涂剂，在二次大战中被美国军队用来治疗严重烧伤的士兵。联合 利华在 1955 年买下了这项技术，并且于 1957 年在美国推出了“多芬”品牌。在之后的 30 年里，该品牌作为一种润肤香皂，不事张扬地步步为营，向美国妇女许诺它不会像传统肥皂那样使皮肤发干。可是，自从 1989 年费茨杰拉德（当时是联合利华的洗涤剂分部主管）决定延伸该品牌后，“多芬”（该词的英文原意是“鸽子”─译注）开始起飞了。在过去十年里，随著该品牌推出新品种，如体香剂、护肤液和洗发液，销售额每年都以两位数的比率增长。如今，“多芬”仍然在美国占据著庞大的市场，年销售额占其 30 亿美元全球总额的 45%，而且正在欧洲和日本扩大地盘。“要是让我来管理多芬公司，我能把业务量提高到 60 亿美元，”该品牌在纽约的全球经理西尔维亚•拉格纳多（Silvia Lagnado）说。
    可是多芬公司并不存在，因为联合利华决心避免再犯在其他品牌上犯过的错误。首先，“多芬”不允许单飞; 它必须为全公司的收益做贡献。这就是拉格纳多无法在有巨大市场潜力的中国大力推销“多芬”的缘故，因为它有可能挤占联合利华的旁氏（Pond‘s）和力士（Lux）这两个品牌的销量，后者在中国的业务正在快速发展。第二，尽管“多芬”扩展到了新的产品部门，联合利华却不想把这个品牌延伸得太长。“消费者买的不是品牌; 他们买的是品种，”联合利华家庭与个人护理产品营销总监西蒙•克利夫特（Simon Clift）说。而且，有些品牌显然不适合于某些品种，就像用“索尼”这个牌子来造一种汽车一样。克利夫特说，这就是联合利华拒绝推出“多芬”牌男士系列产品的原因。该品牌具有一个女性形象。
    这种严格的品牌控制，标志著联合利华对以往下放权力政策的重大变动。“我们这家企业发展壮大靠的是人尽其责，”克利夫特说。“｀多芬＇是其中的佼佼者。”毫不奇怪，有了“瘦得快”自由放 任几个月而遭惨败的前车之鉴，联合利华要求更多的大品牌像“多芬”那样管理。按照“增长之路”计划的要求，联合利华确定了 24 个拳头品牌，其中包括“多芬”、“晴丝”和“瘦得快”，它们的销售额占全公司销售额的 80% 以上。这些品牌得到了公司数十亿美元营销预算中的大部分资金支持。这种集中资源的做法在以前各自为政的联合利华是匪夷所思的事情。但是，这正是只经过半程改革的联合利华的特点，即建立核心品牌组合一事的进展仍不如人意。“他们去掉了多余的东西，”马索特说。“可是他们没有劝说顾客从不见经传的品牌转向核心品牌。”
    伯格曼斯和塞斯科即将在 2 月 13 日公布另一套财务指标，希望以此来避开批评，但这样做可能是不够的。由于投资者的耐心快到了极限，联合利华的两董事长之一可能不得不让位，来平息要求只设一个首席执行官的呼声。自从去年 9 月公布利润预警以来，多数分析师都认为，与费茨杰拉德一起担任“增长之路”主管的伯格曼斯最有可能让位，由后起之秀塞斯科留下来独掌大权。塞斯科拒绝了改变现有体系的观点。“这是由两位还是一位董事长解决我们执行难题的问题吗？”他问道。“回答是｀不＇。”可是，伯格曼斯似乎更倾向于接受这个主意。“我们认识到，没有一成不变的东西，”他说。“如果我们认为这样做对公司有利，我们肯定会做的。”
    这么重大的步骤，在未来几个月似乎已是势在必行。不过，无论由谁来全权执掌公司，都得表现出一心一意（就像雷富礼那样）使联合利华的购物车回到正常轨道上来的决心。只有到那时候，股东们才会知道，联合利华对改弦易辙终于态度认真了。