企业管理中教练式管理模式的提出和推行

企业管理中教练式管理模式的提出和推行 2013年04月10日 15:46:29


     摘要：在市场经济条件下，领导高高在上的传统管理模式已经不能适应市场竞争。为使企业获得持续的竞争优势，企业领导需要不断思考如何更加有效地去培训、教育和激励员工。教练式管理模式要求企业领导转化角色，深入到基层工作中，以教练的身份改善领导与员工的管理，从而改进管理的各项工作。

    1企业管理现状

    目前企业管理的现状是企业领导高高在上，只是宏观地部署工作，忙于会议和应酬。领导对具体工作实务缺乏了解，对基层员工漠不关心，渐渐脱离了广大群众。这样便造成了领导与员工间的沟通障碍，指令无法顺利实施，下面意见无法向上反馈。目前对企业领导来说，常见的错误管理方法主要三种，即会议管理、文件管理和应酬管理。

    （1）会议管理

    企业领导整日忙于大大小小的会议，热衷于在会议上发表长篇讲话。一周五个工作日，总计有两至三个工作日是在开会，会议以领导讲话为主，我们将之称为会议管理。企业领导以为在会议上下达些指示，命令就会得到顺利实施。但事实证明并非如此，开会越频繁的企业效益往往越差。因为会议只能得出方案和计划，而实施要依靠强大的执行力。领导说的多做得少，自然就失去了威信，下达的命令也就失去了应有的效力。下属同时也被没完没了的会议所麻痹，对会议上的指示逐渐形成敷衍的态度。这时，会议也就变得无关紧要了。相比之下，在市场化运营程度高的企业中会议较为灵活。例如，江苏省邮电规划设计院是一家为电信运营商提供技术和咨询服务的项目制企业。在这家公司里会议往往是简短灵活的。其开会的目的主要是汇报项目的进度、明确项目中遇到的困难和障碍、及时找出解决问题的办法。每人都有发言的机会。会议多为临时决定，每次不超过半小时，以至于员工将会议称之为“碰一下”。这种“碰一下”的会议不但节省了大量的时间，而且简单有效，确保了项目的顺利实施。

    （2）文件管理

    企业领导通过下发文件来传达命令，企业里文件满天飞，领导却不见影。我们将之称为文件管理。文件管理使员工与领导间产生了距离感。员工见不到领导，只能看到文件，对领导的指示不能充分地领会。领导同样见不到员工，对员工的意见不能及时地吸纳。这样，文件管理就造成了企业内上下级沟通渠道的闭塞，不利于企业的发展。例如，山东省烟台市邮政储蓄银行曾经下达过这样一份文件，要求员工必须熟练掌握五笔字型打字法且有月度考核，考核不过关者扣发两百元奖金。这份文件的初衷是使员工熟练打字，提高工作效率。但却适得其反。首先，多数员工平时需要打字的地方并不多；其次，打字快并不一定要用五笔字型，员工通常爱用自己已经习惯了的拼音打字法。所以，这一文件一下发就引起了很大争议，许多员工不满但上级领导却听不到员工的声音，文件最终实施效果不佳。

    （3）应酬管理

    企业领导往往有着广泛的人际圈子，无论是公事还是私事，业内还是业外都有很多需要打交道的地方，这样应酬就成了家常便饭。企业领导整日忙于应酬，认为自己的主要任务是应酬，只要把这些应酬搞定企业也就一帆风顺了，以至于在企业里很难找到他。我们将之称之为应酬管理。精于应酬的企业领导当然会在交际上左右逢源，为企业带来丰富的人际资源。但应酬并不能解决实际问题，企业的竞争力最终取决于所提供产品和服务的市场竞争力，搞好企业需要务实地抓市场、抓质量、抓服务。尚且不提应酬给企业带来的巨额开支，倘若企业内部管理紊乱，再丰富的外部关系也弥补不了管理紊乱造成的损失。领导的整日应酬还会使员工对其产生敌对思想，员工每天都在辛辛苦苦得工作，而领导却在外面“吃喝玩乐搞腐败”，自然会产生心理上的不平衡。

    会议管理、文件管理、应酬管理都是单向的管理，企业领导与员工的信息沟通仅限于上传下达，使企业领导与员工之间存在着鸿沟。如图1所示。





    图1单向管理示意图

    2教练式管理的产生

    上世纪50年代后期在中国就已经看到了教练式管理的影子，当时社会上盛行的长官意志、一言堂、不尊重科学、浮夸蛮干等官僚主义行为。广大基层的干部、工人和工程技术人员开始对其产生反感，尤其对苏联式“一长制”极为不满，迫切需要一种人性化、科学化、民主化的管理方式取而代之。于是，鞍钢开始实行“三三制”，规定干部1/3参加劳动，1/3调查研究，1/3坚持做好日常工作。这样一来，摆正了领导与群众的关系。工业战线上各级领导通过参加集体生产劳动认真转变领导作风，在生产第一线既当指挥员又当战斗员，使广大生产工人受到鼓舞。正如工人所说“工人三班倒，班班见领导，领导带头干，群众劲更高”。不久，鞍钢便建成了一个团结战斗、廉洁高效的领导班子。鞍钢实行的“三三制”便是中国教练式管理的雏形。[1]

    到了20世纪80年，教练式管理开始在国外出现。美国海军退役人员添·高威从体育界移植到企业界的一种全新的企业管理理论、方法和技术，提出了教练式管理。经过20多年的发展，教练式管理已经成为欧美企业家提高生产力的有效管理技术。[2]目前，教练式管理在中国的推广和应用还处于初步阶段，虽然越来越多的企业管理者开始学习和使用这种管理技术，但是教练式管理在我国仍然是一个比较陌生的概念。[3]

    3教练式管理的分类

    按照教练在企业中所发挥的作用不同，可将教练式管理可以分为四类，分别是培训式教练管理、职业生涯指导式教练管理、支持式教练管理和伙伴式教练管理。[4]

    （1）培训式教练管理

    培训式教练管理要求企业领导转变为培训员工的角色，在日常管理工作中注意培训手下的员工。培训的目的是为了增加员工的知识、技能或者是提高他们在目前岗位上的竞争力，以便他们能够更好地完成工作任务。培训式教练管理关注员工怎样完成工作任务，而不是关注已经完成的工作任务，从而帮助员工明确有关绩效方面出现的问题。

    （2）职业生涯指导式教练管理

    职业生涯指导式教练管理要求企业领导转变为指导员工职业生涯的角色。职业生涯指导式教练管理要求企业领导在日常管理工作中做两好方面的工作：一方面，通过留意和探索员工的兴趣、能力、目前的信念以及未来的职业生涯轨道，来引导员工；另一方面，通过向员工提供有关其工作和公司内部其他发展良机的信息，使员工更多地了解工作的潜在发展机会、工作要求、工作内容和责任以及所需要的培训需求，进而帮助员工深入的理解自己的职业生涯发展。员工会因此而增强对自己职业和公司的忠诚度和责任感，更高的忠诚度能够改进员工的工作态度，能够对其工作质量产生深远影响。

    （3）支持式教练管理

    支持式教练管理要求企业领导转变为支持和帮助员工的角色。当员工的现实绩效低于绩效标准时，支持式教练管理要求企业领导弄清楚员工不能达到标准的原因。这些原因主要包括：首先，员工不知道工作是什么，不了解工作程序；其次，员工不清楚如何完成工作，缺乏某些工作技能；再次，工作中存在一些障碍使员工不能充分履行职责；最后，员工缺乏工作意愿，不想达到绩效标准。在弄清楚员工绩效不足的原因之后，企业领导需要和员工保持良好的关系，鼓励和帮助他们优化的绩效。为了成为一名称职的支持式教练，企业领导需要向员工坦白地表达自己的感情、自己所关心的事物以及对员工的期望，从而赢得员工的信赖和尊重。[5]

    （4）伙伴式教练管理

    伙伴式教练管理要求企业领导转变为良师益友的角色。伙伴式教练管理要求企业领导能够帮助员工避免犯错误，远离那些能够威胁他们职业生涯的陷阱，并能够帮助员工适应公司的文化氛围，更好地融入公司的环境。对员工来说，伙伴式教练就是公司任务和目标的信息来源，教练能够提供公司哲学性的洞察信息，能够教会员工如何在公司中工作，他们是员工个人出现危机和问题时的知己。在对员工的引导过程中，伙伴式教练要明确的鼓励员工，让他们主动采取行动以达到既定的目标。[6]

    4教练式管理模式的界定

    虽然教练式管理有不同的分类，但在实行过程中所使用的模式是共同的，所以要实施教练式管理，就要首先界定教练式管理模式。

    实际上，教练式管理模式就是企业领导转变角色的模式，是一种要求企业领导作为员工的教练通过完善的程序模式来发挥员工潜能、提升管理效率的管理技术。[7]企业领导深入到群众中，通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察员工的心理和行为方式，向内挖掘员工的潜能，向外发现市场的新机遇。[8]在指导员工的同时，企业领导的管理方式和水平也得到了很大的提升，与群众更为默契，从而增强了管理的有效性。教练式管理模式如图2所示。



    图2教练式管理模式图

    通过教练式管理模式，企业领导的角色由命令、指控转变为帮助、支持。企业领导要不断帮助员工成长，支持员工创新，最大限度地发挥员工的积极性和主动性。企业领导要想实现角色转变，要经历六个环节，即建立宽松的教练环境、观察与倾听、与员工提问与交流、找出问题明确目标、帮助员工制定行动规划。[9]

    首先在教练式管理模式下，企业领导者应该放下架子，打造宽松的教练环境。在企业里有一个宽松的环境，才能使员工与企业领导无障碍交流。领导者应把自己视为员工的私人教练，努力将自己的知识、景愿和要求传达给员工。亲临工作现场，用实际行动感染员工、熏陶员工。

    其次是观察与倾听，通过观察与倾听找出问题所在。教练式管理要求企业领导不是一味地发话或是下文件，而是要擅于观察企业生产运营中的每一个细节，观察员工的一举一动，并注意倾听员工的抱怨和建议，从而找出影响企业效益的种种问题。

    再次是提问与交流。在找到问题后，还需要通过提问与倾听来分析问题产生的原因。针对问题，向员工问为什么会发生，是个人因素还是企业因素导致了问题的出现。通过交流，员工可以大胆阐述自己的意见，说出心中的困惑，把自己的处境和期望告知企业领导。

    第四是找出问题、明确目标。企业领导通过观察、倾听、提问与交流等环节，可以准确锁定企业管理中存在的问题，明确改进管理的目标。针对找出的问题，企业领导把握的宗旨应该是统筹资源，解决矛盾，使企业协调运转。

    第五是帮助员工制定行动规划。有了改进管理的目标，还要落实到具体行动上来。企业领导要帮助员工制定一个行动规划，可以是口头制定也可以是书面制定。使员工明确该怎么做才能和企业的目标相一致。

    最后是建立监督与反馈程序，以确保员工的行动有成效。可以利用绩效考核机制，配合对员工的监督。重用那些可塑性强，积极向上的员工，给予提拔和加薪；对那些耍花招，不服从管理的员工给予惩罚。同时，员工还可以通过反馈程序，向企业领导陈述行动中所遇到的困难，及时使问题得到解决。[10]

    需要说明的是，目前管理学界流行“企业教练技术”这一概念，与本文所指的教练式管理模式有相似之处，都是立足于企业领导者应当扮演教练角色这一思想。不同的是，企业教练技术指的不是企业领导本人所掌握的技术，而是一种从企业外雇佣专业管理咨询人才（他们多以资深企业教练为终身职业），模拟教练的方式，管理本企业员工，培训领导干部的管理方式。但受雇佣的企业教练属于企业的外人，对员工缺乏足够的威信，员工不能够很好地服从指挥，实际推行起来便产生了障碍。并且从企业外雇佣企业教练，大大增加了企业的管理成本。本文所指教练式管理模式期望企业领导本人及企业各层级、各部门领导人员转变领导角色，变为员工的“教练”，以更好得发挥教练式管理的优势。企业教练技术与教练式管理的区别如表1所示。

    表1企业教练技术与教练式管理模式的区别

   
     企业教练技术
     教练式管理

    管理的主体
     企业外管理咨询人员
     企业领导本人

    管理的权威
     弱
     强

    管理的成本
     高
     低

    推行的难度
     容易引起管理混乱，难度大
     只需重视角色转换，难度小

    管理的成效
     见效慢，磨合后效果才能体现
     见效快，管理马上得到改善


   

    5教练式管理模式的意义

    教练式管理提倡领导冲在第一线，像教练一样手把手地指导员工工作。教练式管理拉近了领导与员工间的距离，领导与员工可以时刻保持沟通。领导能够切身体会员工的工作环境，对每个员工的性格特点、工作能力、努力程度、团队精神等有很好的理解，从而安排合适的人到合适的岗位上去。员工通过与领导加强交流，可以对领导的意图有更充分的领会，更好地去执行。教练式管理模式的意义具体可以归纳为以下三点：

    （1）可以使员工人尽其才

    乐百氏集团主席何伯权说“教练员工是一项有价值的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，为企业带来长远的效益。”一方面，教练式管理可以激发企业员工的创意和学习能力。因为从本质上说，教练式管理是一种激励与授权的管理。一旦企业领导深入到群众当中，便可以充分发掘群众的智慧。企业员工好的点子、好的想法可以在第一时间传递给企业领导，企业领导同时可以第一时间对其授权，这样企业员工的潜能和才智就可到很好的发挥。另一方面，企业领导作为员工的教练可以更好地约束员工的行为。在赛场上，没有教练的球队是盲目的。同样在企业里，每一个人都需要教练，就如每一个人都需要一面镜子。教练就像镜子一样让员工看到他是怎样对待工作与生活的，这些态度会导致什么样的行为，以及它们对于完成目标是否有效。与教练长时间相处，便可以明白在企业里该做些什么和不该做些什么。进而使自己的人生目标与企业的战略目标达成一致，更好地发挥自己的才能。

    （2）有利于企业领导改进管理

    21世纪是一个巨变的时代，市场经济也在发生革命。企业战略管理需要切合实际、领导行为需要改进、员工培训需要成效等等都成为了新世纪企业管理者面临新的重要课题。这种状况要求企业管理者适应能力强、反映敏捷、善于应变、处事富于弹性而且能顺应不同的市场环境。工业经济时代指挥、命令和控制式的传统管理模式，以上司为核心的理念，已经不再适合当今时代竞争日益激烈的商业环境。因此，企业管理者需要一套新的管理理念，与员工建立一种不同的工作关系。从这个意义上说，教练式管理是任何企业领导者都不可缺少的管理方式。实际上，越来越多的企业管理人正在以教练的角色去支持员工使其提升表现和实现目标。教练式管理自从它被引进中国，就被越来越多的企业管理者所青睐，在山东有近千家企业在使用教练式管理。迅速崛起的教练式管理，表明中国的教练式管理的时代已经来临。以人为本的管理理念使管理者的管理行为也随之变化，开始担当起员工的“教练”。

    （3）是对传统管理模式的革新

    传统的管理模式往往具有单向管理、信息闭塞、不切实际、反映滞后等缺点，尤其是国有企业中普遍存在的会议管理、文件管理、应酬管理更是经不起市场经济的考验。而教练式管理模式是对传统管理模式的革新。首先，教练式管理是针对性管理，它是针对企业的每个员工、针对企业中出现的每个问题进行管理，从而更有目的性。其次，教练式管理能够解决管理者面临的众多基本问题，例如信息渠道不畅通、绩效考核缺乏公平性、人事调动缺乏依据等等。再次，教练式管理使管理者走出了单向管理，更加贴近群众，改进了领导与员工的关系，使组织更加具有凝聚力。[11]

    6教练式管理模式的推行

    教练式管理在推广过程中要注意三个方面的问题，首先是从谁开始，其次是怎样推广，最后是如何持之以恒。企业领导是教练式管理的主人公，所以要管理变革从企业领导开始。怎样推广涉及到教练式管理模式的六个步骤。持之以恒需要依靠企业文化。如图3所示。



    图3教练式管理模式推广示意图

    所以企业领导首先要转变观念，改变以往高高在上的姿态，放下架子深入到基层工作中。观念决定一个人的行动，企业领导要多与向员工交流，多帮助员工解决困难，养成以人为本的思维习惯。对企业各层级、各部门领导干部的考核也可以是否深入群众主要考核标准，主要考察企业领导每周有多少次“亲临前线”视察工作，考察企业领导每周有多少次与员工亲切交流，考察企业领导通过对基层工作的熟悉程度，考察企业领导通过深入基层发现了多少问题，如何解决的。这样，便迈出了教练式管理的第一步。

    其次，要掌握好教练式管理模式的六个步骤。即建立宽松的教练环境、观察与倾听、与员工提问与交流、找出问题明确目标、帮助员工制定行动规划。只有通过这六个环节才能科学有效地找出企业中存在的问题，科学地做到教练式管理。否则，即使领导深入基层也无法与员工形成良好的沟通和互动，最终使教练式管理走向形式主义。

    再次，要使教练式管理思想进化为企业的文化。文化是管理的最好“搭档”，脱离文化的任何管理模式都无法持久。教练式管理需要一种领导与员工无障碍沟通、和睦相处的企业文化。所以，在企业中要注意宣传教练式管理的思想，让企业领导和员工都普遍了解到这种管理模式的优点，从而主动向教练式管理靠拢。

    7总结

    教练这种独特的管理技术强调的心法是“中立”和“看人之大”。而要做到“中立”对于企业领导来讲首先就要能够“区分自我与角色”。换言之，企业领导要知道在此刻与员工的交流中，自己是以什么身份在沟通。

    在企业里，每个员工都有很多潜在的能力没有充分发挥出来（这就是通常所说的潜能）。很多人最缺乏的往往不是能力，而是缺乏自知。一旦真正认清自己，就完全有改善自我的能力，以新的选择去有效地实现目标。在企业管理中，新的环境（全球化、信息化等）要求管理者树立一套新的管理理念，与员工建立一种与以往不同的工作关系。从这个意义上说，教练式管理是任何企业领导者都不可缺少的能力。实际上，越来越多的企业管理者以教练的角色去支持员工使其提升表现和实现目标。

    所以说，教练式管理模式从根本上改变了企业领导的角色，推动了管理创新，为企业带来了新的活力。教练式管理模式既可以综合地应用到企业中，也可以对生产管理、人力资源管理、质量管理等管理领域进行改进，在企业中有着广阔的应用前景。增进和深化企业家对教练式管理模式的了解，推进和发展教练式管理模式在中国企业的有效实践，使中国企业有效应对不断出现的全球化经济挑战，具有划时代的意义。

    参考文献

    [1]杨海洪,张瑜.教练式管理咨询方法浅析[J].商场现代化,2008(546):75-76.

    [2]梅祎玮.开发员工潜力的培训技术—企业教练[J].中国人力资源开发,2008(215):20-22.

    [3]陈树文,张丽艳.企业教练功能对员工满意度和离职倾向的影响研究[J].现代财经,2008(220):56-60.

    [4]欧阳才井.“企业教练”技术及其在我国中小企业的应用实践研究[D].成都:西南财经大学,2007:3-15.

    [5]陈国海,唐裕文,姜梅芳.企业教练技术对管理职能的影响初探[J].襄樊学院学报,2010,31(4):52-55.

    [6]张丽艳.企业教练模型的结构及其测量[J].黑龙江社会科学,2010(120):56-58.

    [7]白京红.企业教练与员工绩效优化研究——以M企业教练实践为例[D].北京:首都经济贸易大学,2009:6-12.

    [8]姜梅芳,陈国海.西方企业教练技术研究综述[J].广东外语外贸大学学报,2009(20):9-11.

    [9]孔庆奇.相信员工相信员工“有”[N].中国质量报,2010-8-25(007).

    [10]David Logan.S. The Coaching Revolution: How Visionary Managers Are Using Coaching to Empower People and Unlock Their Full Porential[M].Adams Media Corporation(April 2004)

    [11]John Whitmore.S. Coaching for Performance: GROWing People, Performance and Purpose,[M].Nicholas Brealey Publishing,2003.

    作者：范鹏飞 焦裕乘