中国北车股份有限公司：创新财务管理助力“中国速度”

2013年7月1日，国内外媒体大量报道全球轨道交通各巨头公布的2012年财报，中国北车股份有限公司（下称“中国北车”）以146.96亿美元的销售收入位居第一，中国北车提供的时速300公里以上高速动车组的数量，同样位居全球首位。
　　 在这些让世人叹服的“中国速度”背后，是中国北车在管理上积极创新的结果，尤其让人耳目一新的是财务管理创新。
　　 “中国北车创新财务管理，在国内同行业率先引入财务物流管理一体化信息平台，依托先进完善的财务体系，为高速动车组自主创新项目的实施提供了充足的资金支持，通过业务驱动型的全面预算管理，实现了各个子公司的资源优化配置和成本科学管控。”中国北车副总裁、财务总监高志向《中国会计报》记者表示。

　　中国北车的“价值”追求
　　 中国北车是国务院国资委监管的大型央企上市公司，是全球规模最大的轨道交通装备制造商。
　　 高速动车组涵盖了机械制造、电子电器、网络控制、材料科学、流体力学等多行业、多学科高端运输装备，其研发、制造、运营维护不仅考验着企业技术实力，更对公司管理理念、流程、方法和人才等方面提出更高要求，财务管理也成为决定高速动车组项目能否成功的关键之一。
　　 中国北车在经营管理过程 中，建立了业务驱动型的全面预算管理体系以及完善的预算体系架构，以绩效考核办法为手段实现对各项预算指标的分解和监控，将全面预算作为公司实施绩效管理的基础。通过预算与绩效管理相结合，以高速动车组、大功率机车、新型重载货车、新型铁路客车、城轨车等主营业务为主线，使绩效考核真正做到“有章可循，有法可依”，将“无预算不支出”的原则深深植入全体员工心中。
　　 高志表示，在高速动车组项目中，中国北车在唐山和长春建设了两大高速动车组研发和生产基地。在北车财务主导下，建立了集中预算管理模式，通过预算对资源的优化配置，将企业的各类资源合理分配到经营、服务、投资等各项经济活动中，实现了成本、费用支出与相应的成本动因相匹配，充分发挥了预算管理的作用。
　　 在北车财务的支持下，通过技术引进、消化、吸收和再创新，中国北车唐车公司成功研制出具有完全自主知识产权的国产时速350公里高速动车组。

世界领先的“北车速度”
　　 时速350公里高速动车组，被人称为“地面上跑的飞机”，一列动车组所需零部件有上百万个。要成功制造出世界一流的高速动车组，需要几十所相关科研院校，数百家配套供应商，数千名高级技术专家参与其中。
　　 为管理这个庞大的系统，实现物流、资金流、信息流、工作流 的高度集成统一，中国北车引入了世界先进的ERP-SAP系统，建立管理信息化平台，充分发挥SAP与第三方软件接口的优势，打通了设计、财务、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源等主要业务流程，把优化后的流程固化。
　　 借助于先进的管理信息化平台，实现了动车组的集中设计、集中采购，促进了公司各项业务的融合，提升了资源配置能力。
　　 同时，中国北车为达到企业核心业务流程的全集成目标，对业务流程又进行了再优化，财务部门在此基础上逐步搭建适合北车经营需要的财务管理信息化体系，使财务管理目标得以实现。财务管理信息化将财务人员从繁琐的日常单据输入及核算中解脱出来，通过系统强大的集成核算及报表功能，北车财务实现了由核算型会计向管理型会计的转化。
　　 做到了事前的预警分析和例外事件的动态管理，基本完成从财务信息事后反映到多层次财务管理支持的转变。
　　 高速动车组研制和国产化批量生产过程中，所需的研发费用、 物料采购等资金动辄数亿元甚至几十亿元。北车财务充分发挥集团优势，一方面与多家商业银行、政策性银行构建了良好的银企关系，增加综合授信额度争取低息政策性贷款，尽最大努力获取足额的低成本资金；另一方面，在高速动车组技术引进项目初期，北车财务通过创新资金管理模式，开发新金融产品，将支持重点向动车组研发、制造倾斜，弥补了各子企业在项目初期由于投入产生的资金缺口，帮助各子公司度过了关键时期，为整个高速动车组技术项目引进与国产化批量生产奠定了良好的基础。
　　 为了保证资金的合理使用，中国北车及各所属企业的资金实行集中统一管理，借助于丰富的业务品种和便捷的服务方式实现对集团资金及资源的优化配置，在满足成员单位金融服务需求的基础上，提高集团对资金及下属各成员单位的控制力度。北车财务通过内部资金余缺的调剂，实现了集团内整体资金的体内良性循环，提高了资金的使用效率，提升了集团对资金流向流量的监控力度和全面风险控制能力。
　　 随着高速动车组项目有序推进及国际市场逐步拓展，中国北车与国外企业之间的国际贸易往来越来越频繁。为确保高速动车组项目的成功，以及北车经营活动的有序进行，避免因外汇汇率波动而蒙受损失的可能性，由北车财务牵头，在股份公司内部建立了完善的外汇风险管理体系，并多次合理利用金融衍生工具有效降低了外汇风险对项目的不利影响。
　　 在高速动车组研制生产中，中国北车创新了项目管理模式，向管理要效益。针对每批订单项目组建项目团队，设置项目经理，工效挂钩，责任主体更加明确，使成本控制的理念深入到项目团队中。通过不断总结经验，中国北车总结出一套符合公司实际的管理模式，将项目成本管控划分为项目估算、项目概算、项目预算、项目预结算、项目结算5个阶段，即项目成本管理“五步法”，确保了高速动车组项目成本的有效控制。产品订单项目制管理模式为成本的精细化管理搭建了平台，实现了公司产品从项目投标阶段到售后服务阶段全过程精益管理和成本管控，用最小的投入，创造了最大的产出。
　　 “用短短5年时间走完了发达国家40年的路，北车财务让‘成长’、‘效益’、‘健康’成为‘中国创造’的标志之一，成就了领先世界的‘北车速度’。”高志如是说。
　　
　　财务战略匹配“世界北车”
　　 早在2007年，中国北车就提出了“三步走”发展战略目标：第一步，3年再造一个北车，到2011年实现销售收入700亿元；第二步，销售收入4年再翻一番，到2015年实现销售收入1500亿元；第三步，2020年前进入世界500强，成为以轨道装备制造业为主导的跨国集团。
　　 目前，中国北车“三步走”第一步目标已经如期实现，正在向着实现第二步目标加速前进。在这一过程中，北车财务将继续推 进以战略目标为导向的财务管理，不断提高公司经营效益。
　　 高志表示，根据“三步走”发展战略目标，中国北车将进一步完善集中预算体系，不断推进集中预算管控，为优化企业资源配置提供支持。努力实现一套体系，战略管控，提高预算编制效率，完善预算管理流程，为预算调整、分析、评估的规范及与核算系统、业务系统的整合提供管理手段，全力推动中国北车战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素集成力的不断提高。
　　 2012年，中国北车设立了财务公司，将努力将其打造成为中国北车的“高效、专业、可信赖的资金集中管理和多样化、个性化金融服务平台，增强融资能力、提供金融支撑，助力中国北车实现“三步走”的第二步、第三步目标。
　　 为了实现中国北车“三步走”发展战略，北车财务将不断创新投融资模式，多渠道低成本筹措资金，为北车生产经营发展提供有力保障。研究利用产融结合政策，充分利用国内外资本市场，提高金融业务对中国北车投资、战略和产业政策的结合度。根据城际、城轨市场的特点，搭建轨道交通一体化项目融资平台，确保项目资金需求，建立风险防控体系，对项目风险进行有效控制，建立公司新的经济增长点。
　　 在中国北车的规划中，未来的北车财务将以此战略目标为方向，通过深化盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制、财务流程再造、运营资本管理、利润管理等方式提升中国北车价值。
　　

世界领先的“北车速度”
　　 时速350公里高速动车组，被人称为“地面上跑的飞机”，一列动车组所需零部件有上百万个。要成功制造出世界一流的高速动车组，需要几十所相关科研院校，数百家配套供应商，数千名高级技术专家参与其中。
　　 为管理这个庞大的系统，实现物流、资金流、信息流、工作流 的高度集成统一，中国北车引入了世界先进的ERP-SAP系统，建立管理信息化平台，充分发挥SAP与第三方软件接口的优势，打通了设计、财务、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源等主要业务流程，把优化后的流程固化。
　　 借助于先进的管理信息化平台，实现了动车组的集中设计、集中采购，促进了公司各项业务的融合，提升了资源配置能力。
　　 同时，中国北车为达到企业核心业务流程的全集成目标，对业务流程又进行了再优化，财务部门在此基础上逐步搭建适合北车经营需要的财务管理信息化体系，使财务管理目标得以实现。财务管理信息化将财务人员从繁琐的日常单据输入及核算中解脱出来，通过系统强大的集成核算及报表功能，北车财务实现了由核算型会计向管理型会计的转化。
　　 做到了事前的预警分析和例外事件的动态管理，基本完成从财务信息事后反映到多层次财务管理支持的转变。
　　 高速动车组研制和国产化批量生产过程中，所需的研发费用、 物料采购等资金动辄数亿元甚至几十亿元。北车财务充分发挥集团优势，一方面与多家商业银行、政策性银行构建了良好的银企关系，增加综合授信额度争取低息政策性贷款，尽最大努力获取足额的低成本资金；另一方面，在高速动车组技术引进项目初期，北车财务通过创新资金管理模式，开发新金融产品，将支持重点向动车组研发、制造倾斜，弥补了各子企业在项目初期由于投入产生的资金缺口，帮助各子公司度过了关键时期，为整个高速动车组技术项目引进与国产化批量生产奠定了良好的基础。
　　 为了保证资金的合理使用，中国北车及各所属企业的资金实行集中统一管理，借助于丰富的业务品种和便捷的服务方式实现对集团资金及资源的优化配置，在满足成员单位金融服务需求的基础上，提高集团对资金及下属各成员单位的控制力度。北车财务通过内部资金余缺的调剂，实现了集团内整体资金的体内良性循环，提高了资金的使用效率，提升了集团对资金流向流量的监控力度和全面风险控制能力。
　　 随着高速动车组项目有序推进及国际市场逐步拓展，中国北车与国外企业之间的国际贸易往来越来越频繁。为确保高速动车组项目的成功，以及北车经营活动的有序进行，避免因外汇汇率波动而蒙受损失的可能性，由北车财务牵头，在股份公司内部建立了完善的外汇风险管理体系，并多次合理利用金融衍生工具有效降低了外汇风险对项目的不利影响。
　　 在高速动车组研制生产中，中国北车创新了项目管理模式，向管理要效益。针对每批订单项目组建项目团队，设置项目经理，工效挂钩，责任主体更加明确，使成本控制的理念深入到项目团队中。通过不断总结经验，中国北车总结出一套符合公司实际的管理模式，将项目成本管控划分为项目估算、项目概算、项目预算、项目预结算、项目结算5个阶段，即项目成本管理“五步法”，确保了高速动车组项目成本的有效控制。产品订单项目制管理模式为成本的精细化管理搭建了平台，实现了公司产品从项目投标阶段到售后服务阶段全过程精益管理和成本管控，用最小的投入，创造了最大的产出。
　　 “用短短5年时间走完了发达国家40年的路，北车财务让‘成长’、‘效益’、‘健康’成为‘中国创造’的标志之一，成就了领先世界的‘北车速度’。”高志如是说。
　　
　　财务战略匹配“世界北车”
　　 早在2007年，中国北车就提出了“三步走”发展战略目标：第一步，3年再造一个北车，到2011年实现销售收入700亿元；第二步，销售收入4年再翻一番，到2015年实现销售收入1500亿元；第三步，2020年前进入世界500强，成为以轨道装备制造业为主导的跨国集团。
　　 目前，中国北车“三步走”第一步目标已经如期实现，正在向着实现第二步目标加速前进。在这一过程中，北车财务将继续推 进以战略目标为导向的财务管理，不断提高公司经营效益。
　　 高志表示，根据“三步走”发展战略目标，中国北车将进一步完善集中预算体系，不断推进集中预算管控，为优化企业资源配置提供支持。努力实现一套体系，战略管控，提高预算编制效率，完善预算管理流程，为预算调整、分析、评估的规范及与核算系统、业务系统的整合提供管理手段，全力推动中国北车战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素集成力的不断提高。
　　 2012年，中国北车设立了财务公司，将努力将其打造成为中国北车的“高效、专业、可信赖的资金集中管理和多样化、个性化金融服务平台，增强融资能力、提供金融支撑，助力中国北车实现“三步走”的第二步、第三步目标。
　　 为了实现中国北车“三步走”发展战略，北车财务将不断创新投融资模式，多渠道低成本筹措资金，为北车生产经营发展提供有力保障。研究利用产融结合政策，充分利用国内外资本市场，提高金融业务对中国北车投资、战略和产业政策的结合度。根据城际、城轨市场的特点，搭建轨道交通一体化项目融资平台，确保项目资金需求，建立风险防控体系，对项目风险进行有效控制，建立公司新的经济增长点。
　　 在中国北车的规划中，未来的北车财务将以此战略目标为方向，通过深化盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制、财务流程再造、运营资本管理、利润管理等方式提升中国北车价值。
　　

世界领先的“北车速度”
　　 时速350公里高速动车组，被人称为“地面上跑的飞机”，一列动车组所需零部件有上百万个。要成功制造出世界一流的高速动车组，需要几十所相关科研院校，数百家配套供应商，数千名高级技术专家参与其中。
　　 为管理这个庞大的系统，实现物流、资金流、信息流、工作流 的高度集成统一，中国北车引入了世界先进的ERP-SAP系统，建立管理信息化平台，充分发挥SAP与第三方软件接口的优势，打通了设计、财务、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源等主要业务流程，把优化后的流程固化。
　　 借助于先进的管理信息化平台，实现了动车组的集中设计、集中采购，促进了公司各项业务的融合，提升了资源配置能力。
　　 同时，中国北车为达到企业核心业务流程的全集成目标，对业务流程又进行了再优化，财务部门在此基础上逐步搭建适合北车经营需要的财务管理信息化体系，使财务管理目标得以实现。财务管理信息化将财务人员从繁琐的日常单据输入及核算中解脱出来，通过系统强大的集成核算及报表功能，北车财务实现了由核算型会计向管理型会计的转化。
　　 做到了事前的预警分析和例外事件的动态管理，基本完成从财务信息事后反映到多层次财务管理支持的转变。
　　 高速动车组研制和国产化批量生产过程中，所需的研发费用、 物料采购等资金动辄数亿元甚至几十亿元。北车财务充分发挥集团优势，一方面与多家商业银行、政策性银行构建了良好的银企关系，增加综合授信额度争取低息政策性贷款，尽最大努力获取足额的低成本资金；另一方面，在高速动车组技术引进项目初期，北车财务通过创新资金管理模式，开发新金融产品，将支持重点向动车组研发、制造倾斜，弥补了各子企业在项目初期由于投入产生的资金缺口，帮助各子公司度过了关键时期，为整个高速动车组技术项目引进与国产化批量生产奠定了良好的基础。
　　 为了保证资金的合理使用，中国北车及各所属企业的资金实行集中统一管理，借助于丰富的业务品种和便捷的服务方式实现对集团资金及资源的优化配置，在满足成员单位金融服务需求的基础上，提高集团对资金及下属各成员单位的控制力度。北车财务通过内部资金余缺的调剂，实现了集团内整体资金的体内良性循环，提高了资金的使用效率，提升了集团对资金流向流量的监控力度和全面风险控制能力。
　　 随着高速动车组项目有序推进及国际市场逐步拓展，中国北车与国外企业之间的国际贸易往来越来越频繁。为确保高速动车组项目的成功，以及北车经营活动的有序进行，避免因外汇汇率波动而蒙受损失的可能性，由北车财务牵头，在股份公司内部建立了完善的外汇风险管理体系，并多次合理利用金融衍生工具有效降低了外汇风险对项目的不利影响。
　　 在高速动车组研制生产中，中国北车创新了项目管理模式，向管理要效益。针对每批订单项目组建项目团队，设置项目经理，工效挂钩，责任主体更加明确，使成本控制的理念深入到项目团队中。通过不断总结经验，中国北车总结出一套符合公司实际的管理模式，将项目成本管控划分为项目估算、项目概算、项目预算、项目预结算、项目结算5个阶段，即项目成本管理“五步法”，确保了高速动车组项目成本的有效控制。产品订单项目制管理模式为成本的精细化管理搭建了平台，实现了公司产品从项目投标阶段到售后服务阶段全过程精益管理和成本管控，用最小的投入，创造了最大的产出。
　　 “用短短5年时间走完了发达国家40年的路，北车财务让‘成长’、‘效益’、‘健康’成为‘中国创造’的标志之一，成就了领先世界的‘北车速度’。”高志如是说。
　　
　　财务战略匹配“世界北车”
　　 早在2007年，中国北车就提出了“三步走”发展战略目标：第一步，3年再造一个北车，到2011年实现销售收入700亿元；第二步，销售收入4年再翻一番，到2015年实现销售收入1500亿元；第三步，2020年前进入世界500强，成为以轨道装备制造业为主导的跨国集团。
　　 目前，中国北车“三步走”第一步目标已经如期实现，正在向着实现第二步目标加速前进。在这一过程中，北车财务将继续推 进以战略目标为导向的财务管理，不断提高公司经营效益。
　　 高志表示，根据“三步走”发展战略目标，中国北车将进一步完善集中预算体系，不断推进集中预算管控，为优化企业资源配置提供支持。努力实现一套体系，战略管控，提高预算编制效率，完善预算管理流程，为预算调整、分析、评估的规范及与核算系统、业务系统的整合提供管理手段，全力推动中国北车战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素集成力的不断提高。
　　 2012年，中国北车设立了财务公司，将努力将其打造成为中国北车的“高效、专业、可信赖的资金集中管理和多样化、个性化金融服务平台，增强融资能力、提供金融支撑，助力中国北车实现“三步走”的第二步、第三步目标。
　　 为了实现中国北车“三步走”发展战略，北车财务将不断创新投融资模式，多渠道低成本筹措资金，为北车生产经营发展提供有力保障。研究利用产融结合政策，充分利用国内外资本市场，提高金融业务对中国北车投资、战略和产业政策的结合度。根据城际、城轨市场的特点，搭建轨道交通一体化项目融资平台，确保项目资金需求，建立风险防控体系，对项目风险进行有效控制，建立公司新的经济增长点。
　　 在中国北车的规划中，未来的北车财务将以此战略目标为方向，通过深化盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制、财务流程再造、运营资本管理、利润管理等方式提升中国北车价值。
　　

世界领先的“北车速度”
　　 时速350公里高速动车组，被人称为“地面上跑的飞机”，一列动车组所需零部件有上百万个。要成功制造出世界一流的高速动车组，需要几十所相关科研院校，数百家配套供应商，数千名高级技术专家参与其中。
　　 为管理这个庞大的系统，实现物流、资金流、信息流、工作流 的高度集成统一，中国北车引入了世界先进的ERP-SAP系统，建立管理信息化平台，充分发挥SAP与第三方软件接口的优势，打通了设计、财务、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源等主要业务流程，把优化后的流程固化。
　　 借助于先进的管理信息化平台，实现了动车组的集中设计、集中采购，促进了公司各项业务的融合，提升了资源配置能力。
　　 同时，中国北车为达到企业核心业务流程的全集成目标，对业务流程又进行了再优化，财务部门在此基础上逐步搭建适合北车经营需要的财务管理信息化体系，使财务管理目标得以实现。财务管理信息化将财务人员从繁琐的日常单据输入及核算中解脱出来，通过系统强大的集成核算及报表功能，北车财务实现了由核算型会计向管理型会计的转化。
　　 做到了事前的预警分析和例外事件的动态管理，基本完成从财务信息事后反映到多层次财务管理支持的转变。
　　 高速动车组研制和国产化批量生产过程中，所需的研发费用、 物料采购等资金动辄数亿元甚至几十亿元。北车财务充分发挥集团优势，一方面与多家商业银行、政策性银行构建了良好的银企关系，增加综合授信额度争取低息政策性贷款，尽最大努力获取足额的低成本资金；另一方面，在高速动车组技术引进项目初期，北车财务通过创新资金管理模式，开发新金融产品，将支持重点向动车组研发、制造倾斜，弥补了各子企业在项目初期由于投入产生的资金缺口，帮助各子公司度过了关键时期，为整个高速动车组技术项目引进与国产化批量生产奠定了良好的基础。
　　 为了保证资金的合理使用，中国北车及各所属企业的资金实行集中统一管理，借助于丰富的业务品种和便捷的服务方式实现对集团资金及资源的优化配置，在满足成员单位金融服务需求的基础上，提高集团对资金及下属各成员单位的控制力度。北车财务通过内部资金余缺的调剂，实现了集团内整体资金的体内良性循环，提高了资金的使用效率，提升了集团对资金流向流量的监控力度和全面风险控制能力。
　　 随着高速动车组项目有序推进及国际市场逐步拓展，中国北车与国外企业之间的国际贸易往来越来越频繁。为确保高速动车组项目的成功，以及北车经营活动的有序进行，避免因外汇汇率波动而蒙受损失的可能性，由北车财务牵头，在股份公司内部建立了完善的外汇风险管理体系，并多次合理利用金融衍生工具有效降低了外汇风险对项目的不利影响。
　　 在高速动车组研制生产中，中国北车创新了项目管理模式，向管理要效益。针对每批订单项目组建项目团队，设置项目经理，工效挂钩，责任主体更加明确，使成本控制的理念深入到项目团队中。通过不断总结经验，中国北车总结出一套符合公司实际的管理模式，将项目成本管控划分为项目估算、项目概算、项目预算、项目预结算、项目结算5个阶段，即项目成本管理“五步法”，确保了高速动车组项目成本的有效控制。产品订单项目制管理模式为成本的精细化管理搭建了平台，实现了公司产品从项目投标阶段到售后服务阶段全过程精益管理和成本管控，用最小的投入，创造了最大的产出。
　　 “用短短5年时间走完了发达国家40年的路，北车财务让‘成长’、‘效益’、‘健康’成为‘中国创造’的标志之一，成就了领先世界的‘北车速度’。”高志如是说。
　　
　　财务战略匹配“世界北车”
　　 早在2007年，中国北车就提出了“三步走”发展战略目标：第一步，3年再造一个北车，到2011年实现销售收入700亿元；第二步，销售收入4年再翻一番，到2015年实现销售收入1500亿元；第三步，2020年前进入世界500强，成为以轨道装备制造业为主导的跨国集团。
　　 目前，中国北车“三步走”第一步目标已经如期实现，正在向着实现第二步目标加速前进。在这一过程中，北车财务将继续推 进以战略目标为导向的财务管理，不断提高公司经营效益。
　　 高志表示，根据“三步走”发展战略目标，中国北车将进一步完善集中预算体系，不断推进集中预算管控，为优化企业资源配置提供支持。努力实现一套体系，战略管控，提高预算编制效率，完善预算管理流程，为预算调整、分析、评估的规范及与核算系统、业务系统的整合提供管理手段，全力推动中国北车战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素集成力的不断提高。
　　 2012年，中国北车设立了财务公司，将努力将其打造成为中国北车的“高效、专业、可信赖的资金集中管理和多样化、个性化金融服务平台，增强融资能力、提供金融支撑，助力中国北车实现“三步走”的第二步、第三步目标。
　　 为了实现中国北车“三步走”发展战略，北车财务将不断创新投融资模式，多渠道低成本筹措资金，为北车生产经营发展提供有力保障。研究利用产融结合政策，充分利用国内外资本市场，提高金融业务对中国北车投资、战略和产业政策的结合度。根据城际、城轨市场的特点，搭建轨道交通一体化项目融资平台，确保项目资金需求，建立风险防控体系，对项目风险进行有效控制，建立公司新的经济增长点。
　　 在中国北车的规划中，未来的北车财务将以此战略目标为方向，通过深化盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制、财务流程再造、运营资本管理、利润管理等方式提升中国北车价值。