前腾创科技公司副总裁兼CFO邹志英： 从中长期发展战略角度建立财务管理体系

从工作纬度来讲，普通财务人员更多地是从业务纬度比如具体的会计核算处理、具体问题的分析等着手，而合格的首席财务官是六种思维的统一，即战略思维、财务思维、管理思维、业务思维、金融思维和风险思维。所以，要想成功实现跨越，CFO就要多锻炼自己的多层面思维能力、正向和逆向思维能力以及体系化的思维能力，从而突破思维障碍。

　　全局理性面对挑战
　　 对于CFO来说，一个不容忽视的关键点就是要充分理解本企业在行业价值链中的位置、内部价值链的构成、公司未来的发展方向和目标以及如何将公司的目标转化成自己和自己团队的目标。
　　 曾在德国默克制药集团就职中国区CFO的邹志英，2009年被从事IT产品零售业务的腾创科技公司总裁邀请担任其执行副总裁兼CFO一职，腾创的这一举动为企业带来了迅速的成长。
　　 对于当时的腾创和空降的CFO邹志英来说，面临着种种的困难和挑战：财务部门在全集团处于非常弱的地位，并被大家公认为全集团口碑最差的一个部门，而且财务部门跟其他部门的关系非常紧张，业务部门对财务部门的专业性、职业性和支持性都不满意，如何在短期内扭转这 个局面并得到大家的信任和认可是个难点。
　　 当时财务部门严重缺乏得力的干将（总部财务部只有3个人，全国有10个人），公司缺乏资金、资源、体系、流程和工具，邹志英加入公司的头几天连笔记本电脑都没有，办公用品也没有。财务部的很多同事连现金流量表、流程图都不知道如何做……虽然说是巨大的压力和难题，但凭着“永不放弃，永不言败”的精神力量，邹志英果断建立了一个大的集团级别的项目“建立成功财务管理体系,有效支持腾创公司中长期的发展战略和目标”。根据项目目标，邹志英制定了一套分阶段的行动蓝图，并历时两个月左右，通过建立财务质量管理体系架构、管理程序、内控控制点、财务组织结构搭建、财务团队的评估（包括教育、发展、激励等培养策略），将信息化技术与财务管理有效结合起来，也使得财务部门与业务部门顺畅合作起来。

　　“诊脉”财务流全态
　　 邹志英经过与腾创总裁沟通，决定在入职前以“管理顾问”的身份，进入腾创对其进行为期三个月的财务管理诊断。邹志英认为，先以顾问的身份入驻企业，不仅能够得到更详细和真实的第一手资料，而且能够帮她在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。
　　 在“诊脉”过程中，邹志英通 过访谈、问卷调查、风险评估等方式，在经过多个角度和多种手段进行分析后，对公司开出诊断结果。当时的腾创已经拥有了一个充满热情和朝气的员工团队，但是在战略管理、战略执行以及管理会计和理财方面仍处于起步阶段，很难适应腾创高速发展的需要，因此，针对发现的问题，邹志英制定了“3年3步走”的财务发展战略，并制定了具体措施和相应的实施计划。
　　 邹志英发现当时财务部存在的问题主要有这几方面：业务发展太迅速，前期规划和预测不够充足、前期ERP需求分析的不充足、财务人员对系统不熟悉、财年切换和系统切换造成工作量的加重、存在大量手工作业、对收购参与较少、财务团队目前的配备紧张、财务核算维度的确认与业务管理维度的口径不一致以及现有财务架构与公司的战略发展不匹配等。
　　 搭建中长期财务体系
　　 针对当时财务面临的窘境，邹志英提出，首先解决最紧急及最重要的事情—— —资金周转紧张、ERP上线问题以及人员配备问题；与此同时，必须认真研究三个层面的问题，即战略层面、战术层面和操作层面，据此制定中长期财务发展战略规划,然后让这些规划落地实施,并不断监督实施状况,不断在应用中完善。这次管理咨询的成果获得了公司董事会以及高层管理者们的认同。
　　 为了更好地推行财务战略，将财务管理真正提升到战略层次，邹志英和她的财务团队不断地转换角色，目的是帮助企业更好地实现企业的远景和目标。
　　 邹志英搭建了会计核算体系、税负控制体系、资金管理体系、全面管理分析报告体系、融资平台（盘活供应链）、集团管控模式、子公司财务管理体系、内控与风险管理体系，集团财务培训体系和平台以及团队建设等内容在内的全面的财务战略规划管理运营体系，有效引领了企业价值增长。
　　 “管理咨询”的方式使得空降的CFO得以快速了解企业状况与企业文化，与企业管理团队快速建立起互相信任的伙伴关系。
　　 同时，财务体系的建立采用了国际化的项目管理方式，通过每周跟踪监督，保证了阶段性目标和总目标的完成。