知难行易的“企业升级”

■局内局外身后身先 　　孙涤 　　请仔细瞧一眼你左边的人,再看一下右边的人,你们之中会有人明年就不在了!———P·萨缪尔逊 　　我们只信上帝,其余请付现金!———W·巴菲特 　　一些企业兴起了,一些企业衰败了,这就是市场,这就是文明博弈的逻辑!天下没有崭新的事,历史上都曾发生过,只是你不明白而已!———H·杜鲁门 　　“请仔细瞧一眼你左边的人,再看一下右边的人,你们之中会有人明年就不在了!” 　　萨缪尔逊在他的《经济学》1948年的第一版里第一句话就是这样讲的。这其实是哈佛法学院院长每年开学对新生的训话,他告诫,到这里来念法律可不是玩的,很大一部分将被淘汰。萨缪尔逊随即的评论堪称经典:“在运行有成效的经济系统里,每个人都将有同样的风险。” 　　这次经济危机第一波冲击之下,原以为坚不可摧的大企业纷纷颓然委地,IBM下挫了“只有”21%,算是抽得上上签了(沃尔玛是惟一的+8%),就连我最景仰的巴菲特的BH公司也暴跌了50%!难怪老头苦笑之余,最近在他2008年度致BH公司股东的信里说,目前的局面令他回忆起幼年大萧条时的境遇,信用冻结,所有的交易都得用现金结清。“INGODWETRUST”(我们信赖上帝)这四个字印在每张美钞上,如果你收集钱币,或许可以找出当初的美元(所谓“绿背钞”)———上面印的四个字不一样,是由开国元勋+财神富兰克林建议的“MINDYOUROWNBUSINESS”(做好你的买卖)。比较前后,真有点让人哭笑不得。要是每个人都能“做好他的买卖”,信不信上帝又有什么关系?但人们必须恢复相互之间的信赖,否则现代市场经济就无法展开。各国纷忙的刺激方略,第一个目标就是要恢复严重损 　　坏了的市场信用。 　　眼下现金显然为“王”。网上有条讯息,基本属实,说假如你有1000亿美金在手———这个数是苏格兰皇家银行一年多以前收购荷兰银行花的钱,而它自己已经破产并被国有化了———能做些什么呢?你大约能收购:花旗($220亿)+大摩($105亿)+高盛($200亿)+美林($123亿)+德意志银行($130亿)+巴克莱银行($127亿),还剩下$80亿再可以买下美国的三大汽车公司……市场凶险难测,即便贤哲如巴菲特,估计也严重不足。 　　市场有其风险,套用毛泽东的著名语录,“一些阶级胜利了,一些阶级消灭了,这就是历史。”同样可以说,“一些企业兴起了,一些企业衰败了,这就是市场。”前些日子,有所谓“蓝海”之说,颇为热闹。其实所谓“蓝海”原本就是从“红海”夺门而出的,而且别指望它能持久,海水旋即不断涌入,很快就成了“紫海”。任何创新企业的创业者的经历都在诉说这个逻辑。 　　市场成功运作带来风险,市场扭曲更带来风险,它们都是奥地利经济学家熊彼得提出的“创造性毁灭”的基本素材。但我们必须积极乐观:人为造成而强加的风险,同样可以带来契机成为你的动力。面对这片“血海”,企业怎样求生存,甚至别开生面地求发展? 　　去年11月我在以金融海啸为题的一次公开演讲里,就拿电影《泰坦尼克号》的场景来比喻:男主角杰克带着新情人萝丝逃出绝望挣扎的人群漩涡,在船头翘起之前迅速攀登到顶部抓紧栏杆,在船身竖着快速滑入海中的刹那,杰克要萝丝猛吸一口气,以便能在漩涡里屏住呼吸,直到冒出水面……杰克看上去是个街头小混混,却富有常识,行事果决,浮出之后他坚毅冷静,要萝丝必须信心坚定地活下去。虽然他本人缺了件救生衣最后冻死了,但杰克的精神和“种”却由萝丝留传下去了……这一幕能给企业和个人极好的启示。 　　在危机中,企业要怎样“猛吸一口气”活出漩涡?我的建议如下:◇收缩战线,集中精力保卫核心业务和能力,非核心的迅速处理掉,能卖则卖；◇如同珍视血液一般保有现金,同时克制支出,缩减成本；◇和包括上下游的合作伙伴重新商谈业务条件,加速资金回笼；◇维持士气,保留骨干人员,经常沟通,同心同德的核心队伍是渡难关和再出发的要件；◇保持敏锐和开放的心智,注视市场和竞争者的动向,随时调整应变伺机而动。并能设身处地从社会、政府机 　　构、业务伙伴的角度来理解局势,来积极响应和配合。至少不能只顾近利而断送未来。 　　作为市场规则的制定和督办者,政府机构应该确立一些有效的准则,其中关键的有:企业是否创造了工作机会?纳税的情况如何?企业是否合规和履约?企业经营是否有溢出的害处,如环境破坏等等。至于怎样才能在市场竞争中赢利,没有比企业本身更好的决策者了。 　　其他的干预,以产业结构、技术升级等等的名义,经验证明,都不会很有效果。生产的“技术含量”不该成为一个目标,完整的问法应该是:“经营的(长期)赢利性如何?”技术含量虽高但不能带来高的附加价值,只会是缺乏生命力的花架子。政府即使确信自己能看准市场发展的方向(通常难以做到),在导向扶植上的服务也只能适用于基础阶段:教育培训,基础研究、技术引进和示范,以及在新技术孵化阶段的一些奖励,等等。即便有心这样做,也得在做好秩序和环境维护的基础上增加了就业和税收,政府才有能力这样做。 　　在市场—企业—政府的互动中,关注的焦点最好能集中在: 　　◆即期焦点:以就业带动的内需为首要考量； 　　◆近期事项:企业重整梳理作业和决策流程；政府改进税收体系和执行力；加强社会保障系统建设；共同探索提高经济附加价值的产业结构和产能组合；国家加强吏治建设；全社会强调到位的问责激励机制。 　　◆长期目标:全社会的教育和人才培植；城乡户籍制度现代化；国家人事制度现代化。 　　希望这些政策建言不是缘木求鱼,也不致很快过时。 　　本系列行将告一段落,笔者衷心感谢读者的耐心,陪本人“围炉”,从冬日围到了阳春。本次金融海啸扑朔迷离,笔者试着和大家分享自己的一些粗浅的理解。理解这类多元利益交织纠缠的超级博弈,我想,要尽量从历史的视角,并在过程和案例中把握它们。 　　我们已提到过冰岛、AIG、麦道夫、巴塞尔协议等案例,在本文结束前,我愿再推荐杜邦公司的案例,它的首席执行官C·Holliday应对危机,和泰坦尼克的杰克异曲同工,显出了英雄本色。 　　杜邦,已有三百余年的历史,且是道琼斯工业指数里最悠久的成分公司,在上世纪的大萧条里它靠创新(如尼龙化纤和生物制药等)立于不败之地。这次危机中,它又是如何反应的? 　　杜邦的CEO去年10月在日本拜访大客户时,明确感觉到市场将急转直下,因此在返美航程中就安排决策层紧急会 　　议。次日清晨七点的最高会议上,做出判断:危机在即。在进一步收集信息佐证时,CEO根据两个变化:杜邦的也是众多大公司的总部所在地的酒店在过去十天里空房率突增30%,以及汽车涂漆订单的突然枯竭———美国有30%的车辆用杜邦的涂料,而且货到后两天之内就用掉,断定变局已在发生。于是立即启动特别针对流动性的危机应急程序,第一条措施是控制支出,尽一切办法留存现金,并努力拓宽信用资源,以备不时之需；第二条是立即向骨干队伍交底,并让全体员工都有心理准备。接下来的十天里,杜邦的六万员工每人都要和上司面对面沟通,各自提出共渡难关及节省费用的合理建议。 　　同时,一系列行动也立即着手:如取消国际会议、减少差旅、取消咨询项目、中止和第三方的服务合同等等。其间,CEO和财务总监及运营总监一起,分别和最高一级的十四个主管个别谈话,详尽讨论该做什么及怎样落实,并突出两点要求,1.对局势的艰难要有长期打算,不可盲目乐观；2.在当月立即实施,不允许等到下一季度。 　　目前,在各种版本的“危险的大公司”名录上,杜邦均踪影不现。(作者为美国加州州立大学商学院教授)