推行全面预算管理 促进企业科学发展

在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩。考核的方法必须科学，不科学的考核比没有考核更可怕，往往容易挫伤员工的积极性。
　　□陈吾滨
　　全面预算管理是利用预算对企业整体以及各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程，也是企业以及各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，是企业科学运用资金，提高经济效益，加强企业管理的有效途径。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制力和约束力。它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。那么，企业应该如何推行全面预算管理呢？
　　强调全员参与
　　预算需要公司的核心人物亲自抓，全体员工积极参与、齐心协力才能达到预期目标。这是因为预算涉及企业生产经营活动的方方面面和各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。企业全体员工和各部门主动参与预算的编制与控制，为更好地实施预算管理献计献策，可促进信息在更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理者和企业员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。
　　当然，在强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算编制的效率，要注意区分各级员工的参与程度，要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，但要明确这些内容必须在预算制度中作出具体的规定。
　　优化组织结构
　　在任何一项管理活动中，组织设置是保证该管理活动有效开展的前提。全面预算委员会一般在董事会下设置，由企业高层领导任主任。预算委员会主任应德高望重，并亲自解决预算中的原则性问题。成员应由各重要职能部门经理组成。如有需要可在委员会下设预算工作小组负责处理与预算有关的日常管理事务。全面预算委员会协调各企业或部门信息的共享，并就基础假设达成一致。其任务包括：拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
　　建立科学、合理的组织架构对于发挥全面预算管理的作用很重要，但是要真正推动这项工作的开展，还要建立、健全组织领导机构。建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构（预算办公室）是做好全面预算管理的前提，是企业管理水平不断提高的需要。
　　完善预算编制
　　预算编制原则包括以下几点：以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合市场情况，落实实现经营目标的策略和措施；坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行；有关预算指标之间要相互衔接，钩稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；预算要积极稳健，充分估计目标实现的可能性，同时保持一定的灵活性，留有余地应付实际情况的变化。
　　全面预算是一项费时费力的工作，一般在上一年度的第四季度开始着手编制。在下一年度开始之前，必须将经过批准的预算下发执行。企业编制预算，一般应按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的思路进行。其程序包括：全面预算委员会根据董事会中长期规划和企业发展战略，提出预算预案并制定预案实施办法；预算工作小组组织预算编制工作，企业根据实施办法的要求，结合企业实际情况编制草案，并上报预算工作小组；预算工作小组通过分析草案内容、实地调查、相关人员访谈等方式，对预算草案进行审核，形成评审意见后报告预算委员会；预算委员会展开讨论，通过或驳回修改预算，经过从上到下、从下到上反复几轮审查、协调、平衡后直至通过；预算委员会审核通过后提交董事会批准，并下达给企业执行。
　　预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它涉及企业经营的全过程。企业经营包括三大基本要素：人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流——进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人，从而实现三者的统一。
　　一般企业全面预算的内容主要包括业务预算、投资预算和筹资预算。业务预算，是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。通过业务预算，促进收入增长，降本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现。目前各行各业都已进入白热化竞争的状态，对于没有自己的研发能力、没有自主知识产权的企业，只能靠降低成本、加强管理要效益，否则将无立足之地。投资预算，是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资、权益性资本投资和债券投资，通过披露投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等事项，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。筹资预算，是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额以及利率等编制。
　　加强预算的执行控制
　　预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，各企业就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标” ，从而形成全方位的预算执行责任体系。
　　企业各部门在生产营销和相关的各项活动中，切实围绕预算开展经济活动，按照预算的具体要求，以“以月保季，以季保年”为原则，建立相关制度。一是建立刚性管理制度。各部门、各单位、各环节和各岗位要做到“有预算才能开支，成本总盘坚决不能突破”，各部门将预算分解到月份，按月从严从紧控制开支，不折不扣执行下达的预算，力争实现节余，预算指标下达后原则上不给予调整。如出现年初未预料到的重大生产急需开支，或年初因无法准确预估的项目，必须按预算调整流程报公司审批。未能完成月度分解效益的单位，将相应扣减下月的成本开支额度，以弥补出现的效益缺口。二是建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、同行对标、分析原因，提出改进措施，寻找降低成本的突破口和制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
　　加强预算的修正调整和反馈控制
　　企业正式下达执行的预算一般不予调整。但是，企业在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以修订和调整预算。预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候如半年末进行调整。
　　正如预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，企业应在规定时间内逐级向预算委员会提交书面报告，经预算委员会审核分析并制订调整方案后，报董事会审议批准并下达执行。
　　企业必须建立预算报告制度，定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题以及出现偏差较大的重大项目，应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。与此同时，公司各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制，每月通过各部门数据的对比，进行运行情况分析。每半年或季度末，预算委员会组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中的问题，提出措施，并将预算执行情况报董事会审议。
　　重视考核工作
　　考核是预算得以执行的保障。在所有的管理工作中，考核是保证执行的最有力武器。对于预算来说也不例外。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩。考核的方法必须科学，不科学的考核比没有考核更可怕，往往容易挫伤员工的积极性。考核必须兼顾多方面，防止企业出现收入没有提高，而费用却大幅上升的情况。考核不得过多地考虑被考核方强调的客观因素对活动绩效的影响。考核不得掺杂太重的个人情感，如果追求全员满意度最大化就不要搞预算。如果考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，将使考核工作流于形式，使预算指标丧失约束作用，从而使整个预算工作名存实亡。因此，考核与奖惩是全面预算管理工作的生命线。
　　总之，全面预算管理是企业奋斗的目标、协调的工具、控制的标准和考核的依据。全面预算管理的基础是公司的治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全方位、全过程。推行全面预算管理不仅是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，而且也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。
　　（作者单位：珠海航空有限公司）