跨国公司：强势预算

“与国有企业、民营企业不同，外资企业在预算的编制和执行方面有其典型的特色。”在外资企业财务领域工作十余年的李丹在接受本刊记者采访时如是说。
    强有力的执行
    外资企业在编制预算时通常是以自身的财务年度而不是日历年度为准，比如有的公司财务年度使用的是从当年11月1日至次年10月31日。“整个流程的时间节点需要严格遵守并详细规划，至少提前半年开始准备，策划、制定出详细的时间表并遵守。”李丹介绍。与此同时，公司总部会要求中国区各大业务部门制定3~5年的中长期计划。鉴于宏观经济形势不断变化，预算编制通常采用滚动编制并不断调整延续的方式，在每一财务年结束之后，财务部门对下一年的预算进行更新并跟进新的中长期预算。此外，为了保证预算的准确性，公司出具季度预算，即以季度为单位，提供从当月开始随后5个月的预算，与年度预算对标，比较分析各数据之间的横向差异，同时合理解释游离点产生的原因。
    “由于财务部门需要参与不同部门的业务流程控制，很多企业目前的预算尚停留在财务层面，而从企业长远发展来说，预算的制定一定要服务于公司的整体战略，也就意味着，预算编制一定要上升到企业战略的高度。”李丹如是说。
    当然，战略的确定需要先于预算。在预算编制之前，公司管理团队需要就次年发展的重点与核心方向达成一致：是扩大企业知名度、推广品牌影响力、扩大市场份额，还是从内部出发提高收入、利润等。由于战略方向的不同定位，相应的预算编制重点就会有所不同。同时，“牵一发而动全身”，任何细微的调整都会导致整体资源配置的变动。
    以2014年销售收入预算编制为例，公司总部会根据战略发展规划对全球及亚太区域分别提出下一年度需要完成的指标，但就中国市场而言，经济增长放缓及外部市场调控等种种原因有可能给指标的实现带来很大难度，因此会根据自身情况提出总部下达指标的巨大挑战之处，进而要求对指标进行调整和改动，这一过程一般持续1~2个月的时间。待中国区指标与总部达成一致之后，管理层需要将任务向下分配到不同的业务部门。“这个时候，公司管理层的角色就发生了微妙的变化，为了保证公司整体预算指标的完成，通常采用的做法是将预算指标通过加成的方法拆分下放给不同的部门，且各部门指标总和略大于公司需要完成的总指标数，毕竟，需要留出上下浮动的空间。”李丹说。
    外资企业预算编制的另一个特点，是预算的最终确定需遵循非常清晰的既定流程和时间节点，且受益于公司成熟完备的预算体系，预算编制可实现不同市场、不同公司之间的对比和参照校正。“总部会通过电话会议等各种方式参与整个流程，保证在预先设定的最后期限之前确定最终的预算方案，这通常是一个周折往复的博弈过程。”李丹解释道。整个过程当中，为了使预算明晰化，市场部门、产品部门需提供大量的历史数据资料，并结合对次年的经济形势、市场份额的预判，比如将市场份额增加一个百分点与销售增量对应关系数量化，供财务部门和领导层参考。生产成本方面，参考历史数据、市场价格估算生产和费用的变化。同时，销售收入的增长必然会带来人力成本的增长，一个销售可能带来多少收入、转化为多少利润、增加多少成本，都需要一一计算，进而判断是否需要增加或缩减运营团队、销售团队等。
    以上所有的假设，财务人员都需要花费大量时间结合历史数据进行动态的分析预测、并结合模拟情境帮助管理层做出正确决策。在预算分析层面，预测数据的出具已不会消耗过多时间，在现有的系统之下，只需通过前端将部分数据进行修改和录入，常用的财务报表就可以即时出具，相对而言，如何分析解读这些数据和实际经营的偏差才是真正的难点和考验。相比一些大型国有企业，外资企业已于早先搭建起全面成熟的财务共享服务中心，服务于整个区域，为预算的执行提供了及时有效的数据支持。“中国作为跨国公司众多市场中的一个，需要和同一区域的不同市场的平均水平进行对标，尽管我们在预算编制时会根据中国国情向总部做出一些解释，但总部始终还是会采用相对统一的指标对同级市场一起衡量，比如中国经常被用来和印度对比。再进一步，跨国公司在中国市场也有若干分公司，这些公司之间相同指标也会进行对比参照，如果存在很大差异，要有充足合理的解释进行支撑。以此为循环，预算编制不断更改调整，这也是年度预算大抵需要持续半年时间的主要原因。”李丹说。

　　拒搭“空中楼阁”


　　预算受到内外部环境的共同制约，而外部环境的变化不可避免地对预算的达成产生影响，因此，企业必须通过内部管理水平的提升，提高预算的执行度。对任何企业来说，预算指标的下放都是预算执行过程中的难题所在。


　　实现预算指标的兑现，引入合理的绩效考核指标尤为重要。李丹告诉记者，“预算执行有效与否，向下沟通是一个决定性的步骤。每个部门、每个个体都希望承担尽可能少的销售指标，这样在绩效考核之时就更容易达标。但站在管理层的立场，公司需要实现业务的持续增长，这便导致了不同角色之间的博弈和对垒。绩效考核的引入，在预算编制之初确定与绩效挂钩的量化标准，比如设定最低线和最高线，规定指标完成度低于50%如何惩罚，超过120%如何破格奖励，提供最直接的量化奖励。同时，诸如‘360度绩效考核’以及‘员工之声’等覆盖多维度主客观因素在内的评价体系也将预算完成的程度作为最基本考量要素之一。”


　　结合自己多领域的工作经验，李丹指出，不同行业的预算确实表现出不同特质。面对当前多变的经济形势，重构商业模式的现象时有发生，由此，预算编制势必也会受到影响。“举个例子，就传统的石油勘探企业而言，其短期发展战略一般不会出现大的变化，因此，财务部门不需要频繁对预算进行调整。而IT企业，对于市场的敏感度很高，任何外部变化都会引起整个商业模式的调整，如企业的组织架构发生变化，也会造成战略重点的相应转移；次年可能设立新的部门，或者应对新的市场趋势，预算编制就需要做出适当的分拆或合并。鉴于预算编制是财务部门参与结合各个部门通力合作的过程，同时，外资公司财务系统完备，细微变化皆会改变系统的参数、设置、逻辑。这样看来，前端的变化会给财务部门带来直接影响，导致其工作量呈几何倍数增加。”


　　总之，预算编制是一个博弈和权衡的过程。作为参与度最高的职能部门，财务人员需要秉承实事求是的原则，提供最为真实的预算数据，制定合理的预算，而不是先做出“高大全”的数据，以后再耗费资源和精力去解释差距。同时，管理团队也要言出必行、奖惩分明，保证预算指标的推进和完成。当然，有些情况下，年度预算难免沦为企业由上及下分配的“硬性”指标。对于不能拒绝的“空中楼阁”，李丹表示，在第一时间向管理层说明存在的困难和挑战、潜在风险，并且申请获得支持，或许可以更好地将难题化解。