美国美敦力公司8.16亿美元并购中国骨科器械生产企业

新华网上海９月２８日电（记者 吴宇）美国医疗科技行业巨头美敦力公司２８日在此间宣布：出资约８．１６亿美元并购康辉控股（中国）公司。

　　这是中国医疗器械行业近年来最大的一起外资并购。相关资料显示，从２０１０年至今，中国医疗器械领域的主要并购事件大约有１０起，但规模均未超过１亿美元。

　　美敦力总裁兼首席执行官奥马尔·伊什莱克强调，并购康辉是美敦力对中国市场的一次巨大投资，是美敦力全球化策略的重要组成部分。

　　据了解，此次并购预计在今后一两个月完成。美敦力计划将康辉保留为一个单独的事业部来运营，并由其现在的领导团队来管理。康辉首席执行官杨利波表示，并购是一项“双赢”的决定，借助美敦力的规模和专业技能，可以加快实现康辉的全球化拓展。

　　据介绍，康辉公司成立于１９９７年，是一家总部位于江苏常州的骨科器械生产企业，２０１０年８月在纽约证券交易所上市，在创伤、脊柱和关节置换等领域拥有较强的产品线。２０１１年康辉公司销售收入超过３．７亿元人民币，实现利税超过２亿元。

　　美敦力公司总部位于美国明尼阿波利斯，是全球领先的医疗科技企业。近１５年来，美敦力以上海为中心，先后在中国建立了心脏起搏器装配线和骨科器械公司，建立了大中华区总部以及其在美欧之外的第一家创新中心。

康辉控股：自主创新提升核心竞争力
【发布时间: 2012年05月02日】
       作为新标准认定的高新技术企业、国家重点高新技术企业——康辉医疗是我国骨科行业的领先企业，以骨科植入材料为主导产品，广泛应用于人体创伤修复、脊柱矫形、人工关节置换等治疗领域。“康辉”牌商标被评为“江苏省著名商标”，产品被认定为江苏省名牌产品；2009年至2011年均被《福布斯》评选为“中国最具潜力企业50强”；2010年8月成功在美国纽约证券交易所上市。康辉总投资达6亿元，资产目前已超过8亿元，经营业绩每年以超过35%的速度快速增长，2011年公司销售收入超过3.7亿元，实现利税超过2亿元。
       康辉技术创新实力雄厚，建立了国内领先的康辉国际技术中心，建设了“江苏省院士工作站”、“江苏省骨科植入性医疗器械工程技术研究中心”、江苏省博士后科研工作站等公共技术平台，并与中科院金属研究所、解放军总医院、上海交大医学院、南京航天航空大学等国内外知名科研院所建立了良好的的合作关系。引进了大批具有跨国公司技术研发背景的研发人员，现有研发人员86名，其中高级职称8人，中级职称25人，建立了一支强大的研发团队。中心每年投入巨资进行产品研发和技术创新，紧跟全球医疗器械前沿技术，不断出开发出满足市场需求的新产品，近年来每年研究开发新项目6-8个，开发新产品3-4只，取得了良好的经济效益和社会效益。公司先后获得国家专利50余件，其中发明专利8项，重点产品均有自主知识产权，部分产品填补了国内空白。先后承担了省部级重大科技项目10多项，参与制（修）订行业标准8项，不断推动我国骨科行业技术进步。
       经过近五年的持续创新发展，康辉成功完成了由“中国制造”向“全球制造、全球销售”的转型，迅速由一家民营企业转型为具有核心竞争力的国际化医疗器械企业，销售服务网络覆盖了全国31个省、市、自治区，并全面进军国际市场，产品进入美国、日本、欧盟、拉丁美洲、中东、东南亚等国家和地区。康辉表示：将继续推动技术创新，增强核心竞争力，争做常州510行动计划的排头兵，在十二五末成为全球骨科行业十强企业，带领我国骨科行业在全球化竞争中不断发展和进步。 （据常州高新区）

中国康辉控股：670万股美国存托股票IPO定价为

手机免费访问　外汇网　2010年08月11日 11:46　外汇网　查看评论
　　中国医疗设备制造商康辉控股(Kanghui Holdings)首次公开募股(IPO)发行的至少670万股美国存托股票(ADS)周二定价为每股10.25美元，位于预期价格区间9.25美元至11.25美元的中段。

　　美国投资者对中国公司IPO的兴趣较几年前已然减退，整个IPO市场最近也在挣扎前行。为完成发行交易，许多公司的IPO定价低于预期区间，或者缩减了发行规模。

　　中国中产阶级收入水平的提高、人口老龄化以及医保改革所推动的受保人群扩大使康辉控股从中获益。

　　康辉控股计划将募集到的资金用于新产品开发以及扩大制造和营销规模。

　　康辉控股计划在纽约证券交易所上市，股票代码为KH。此次发行的667.5万股美国存托股票代表4,010万股普通股。其中，康辉控股将发行530万股，其余股票由现有股东出售。出售股票的股东包括公司创始人、董事长蒋谊康以及一位管理人士。在此次IPO后，康辉控股已发行普通股将为1.308亿股。

康辉医疗的全球化生存
http://www.sina.com.cn  2008年08月23日 01:51  21世纪经济报道

　　本报记者 陈晓平

　　 当杨利波认定必须走出去的时候，他考虑的并不仅是扩大市场——骨科医疗器械的细分领域——全球市场规模为300亿美元而中国市场只有区区100亿人民币，而是其任职CEO的常州康辉医疗器械有限公司(下文简称“康辉医疗”)未来几年“生存还是毁灭”的大课题。

　　 康辉医疗在本土最强劲的对手是巴奥米特、强生和史赛克等跨国医疗器械的巨头，曾在强生服务多年的杨利波再清楚不过，那些跨国巨头根本不屑于“点对点”的厮杀，如果需要谋求目标市场的领导地位，完全能够调用其他市场的利润进行贴补，集中精力将品牌、分销网络等最基础的功课做好。

　　 而在全球化经营时代，本土供应商最大的人力成本优势则已在消减。强生在邻近的苏州投资1亿美元建立了医疗器材生产基地，目标是将生产成本降低1/3；巴奥米特已经入驻常州高新区，直接把制造基地搬到了康辉医疗的家门口。如果有需要，未来他们可以在中国提供和康辉医疗类似的价格。

　　 应对之策惟有切入为那些巨头们贡献主要利润的市场，将利润来源分散化，以全球应对全球。然而，作为职业经理人，杨利波首先要取得推行全球化的权力和组织基础。

　　 经理层革命

　　 在联想控股投资助理陆悦眼中，医疗器械确是不错的行业，“成长性高，市场稳定，受经济周期波动小”，而且中国医疗器械发展滞后，“国际上医药与器械的比例是1：1，在中国则是7：1，民众越来越富裕，这个比例肯定要发生变化”。

　　 康辉医疗的创始人为现任董事长蒋谊康，1995年在租用的民房里从加工骨科医用螺钉起家，后由于脊柱产品和髓内钉系列产品的研制成功，而迅速进入发展的快车道。以拥有自主知识产权的“交锁髓内钉及其安装器械包”为例，据称该产品可使“手术时间缩短三分之一，治疗时间缩短一半以上”，现在该产品贡献的销售收入接近10%。据常州当地媒体的报道，蒋谊康的父亲蒋德成是“上海市骨科医疗器械领域的权威人士”，曾经任职上海手术器械六厂设计室主任、高级工程师。

　　 杨利波来到康辉医疗的2005年，公司年销售额在5000万左右，纯利为2000万，股东享有丰厚的分红。蒋谊康早在1997年就确立了股份制，据常州市药监局的官员介绍，发展后期蒋为吸引人才稀释了股权，至杨利波到公司，股权已高度分散，董事长个人只有百分之二十多的股份，对于企业的未来，“十几位股东各持己见，并不是所有人都愿意耗费资源主攻海外市场”。

　　 除了发展理念，在曾就职于财富500强公司的职业经理人看来，康辉医疗的管理也欠规范。王志敏现为主管生产的副总经理，之前任职日本小松公司制造部部长，他直接说2006年刚来康辉时觉得企业“很不正常”，“保洁员上班时间可以与董事长攀谈，然后对经理进行评论”。由于大量股东的亲戚朋友在公司任职，“不清楚应该听经理的还是听他们的”。甚至基本的组织结构也没有，王志敏花了整整一个星期来摸清楚企业到底有多少人。

　　 对于有所抱负的职业经理人团队而言，这种情况是不能接受的。“对我们来说，并不需要多大的企业，关键是能否找到可改造的平台。”

　　 杨利波此前任职强生Depuy 关节的产品部门经理，刚来康辉医疗时“拿的薪酬并不高”，主要负责开拓OEM业务与海外市场，目的就是“做出业绩，让股东们信服”。但是，在所有权和管理权必须分离的原则问题上，他不愿意让步，“股东们做这个企业目的什么？如果想做百年企业，挣到钱，这好商量，如果希望百分之百控制，亲戚朋友都在，享受做老板的感觉，那就不用做了。”

　　 经理人团队强化自己力量的方式，是借助VC，“他们肯定支持我们改造企业”。就在2005年，杨利波接到了VC的电话，约他谈投资康辉医疗的事情，他说不清楚为什么VC约谈的是他，“可能觉得在公司我比较懂这一块，不过，找VC本来就在我们计划之内。”

　　 当时，杨利波与IDG的章苏阳、TDF（上海华盈创投）的徐传陛沟通了未来全球化的思路，“能否将想法变成现实，VC最关心的就是我们能不能生存下去。”为此，投资协议中甚至设置了专门的条款保障经理人团队留在康辉。谈判过程是秘密进行的，并得到了蒋谊康无保留的支持，“股东里只有他知道，不然进行不下去”。

　　 保密是有理由的。当融资议案在董事会讨论时，有股东直接表示了他们的不满。“什么怪话都有，有的说是我们勾结外头，要掏空公司，我们只能把以前该VC做过的案子一个个讲给他们听，论证这件事能给公司带来怎么样的利益。”在2006年2月，IDG和TDF以9倍的静态市盈率、投资1000万美元入股康辉控股（注册于开曼群岛，康辉医疗作为其全资子公司），共占约20%的股份，2008年1月，TDF、IDG VC与SIG&CDH又再投资3700万美元，其中1000余万美元用于回购3名股东的股份，至此VC掌握了公司的控股权。

　　 “和VC沟通的方式比较简单，关键就是做好业绩”。杨利波说。在VC的支持下，从2006年开始，经理人团队完全接管康辉医疗的管理（当年12月杨开始任职CEO），原有管理层几乎全部清退，原因是“教育成本太高”。全公司上下先后走了200多人（康辉现有职工500多人），先后引进来自世界500强的中高层管理人员30余名，奠定了全球化经营的权力基础。

　　 切入“软腹部”

　　 目前，康辉医疗的产品系列已经覆盖创伤、脊柱、人工关节、颅脑颌面等全部骨科治疗领域。王志敏告诉记者，在制造层面，骨科医疗器械的技术含量主要体现在综合性，“需要运用最新的材料，进行精密加工，还要做表面处理，涉及材料学、过程控制、电化学等各方面专业知识，在人员配备上需要熟练、有技能的劳动力。”行业内骨科治疗这类细分领域人才有限，康辉医疗往往是从挖掘机、机车等制造行业引进人才，然后进行产品培训。

　　 现在康辉医疗技术优势主要在精密机加工和新材料应用，研发团队有30余人，不过杨利波承认“原创能力仍然比较弱”，技术力量仍有待积累。比如，在各细分领域，康辉医疗目前优势集中在创伤和脊柱方面，市场占有率处于国内前三，不过行业中技术含量最高的是人工关节。

　　 在全球化路径上，康辉医疗选择了从非洲、中东等低端国家开始，现在已扩展至巴西、土耳其等中等发达国家，最后的目标才是美、欧、日等发达国家。在骨科器械这个细分领域，现在美国占据着50%的市场，欧洲为20%，而日本的份额大概在10%，这些也是跨国巨头们最主要的利润来源地。

　　 杨利波说，全球化步伐只能小心谨慎。“在欧美高端市场，你需要提供本地化的产品培训和售后服务，这种能力现在我们还不具备。如果进去后又不得不退出，以后再进去会困难许多。”虽然康辉医疗已取得进入欧盟的CE认证，还是选择从全球市场的“软腹部”入手，慢慢积累品牌以及全球化运营、服务的经验。

　　 提升服务能力的困难在于找不到合适的人。杨利波说，负责销售、售后服务都需要本地化高素质人才，骨科器械领域相对细分，专业人士不容易找，找到又很贵，“这个行业专业人士的年薪不会低于20万欧元”，而2007年康辉医疗的海外收入（自主品牌）不足2000万元（其中土耳其市场约占一半），这个收入尚不足以支撑在海外设立办事处，暂未提交进入美国市场的FDA认证，也是因认证“成本太高”。

　　 杨利波透露，未来更可能采取并购海外医疗器械厂商的策略，实现“外国品牌加中国制造”的配合，只是需要在上市后才能实现。杨也寄望于公司在2009年实现海外上市，打通融资渠道，“上市最大的概念就是迎合了全球削减医疗支出的浪潮。”

　　 康辉医疗现在最主要的优势正是性价比。“现在发达国家医疗保险帐户已经严重透支，政府和患者都有削减医疗开支的压力，我们高性价比的产品就有很大的生存空间。”以美国为例，现在医疗开支已占GDP的17%，据《美国医疗协会期刊》2007年的一份研究报告估计，在65岁以下居家人士中，5000万人将家庭收入的10％以上用于医疗保险，比过去10年中的人数超出1000多万。

　　 据杨透露，现在某些市场，康辉医疗产品价格仅是竞争对手的1/2，而品质是完全类似的——康辉医疗的成本结构中人力成本大概占60%。而在欧美市场，医疗器械的领导者们受到华尔街的巨大业绩压力，价格调整的空间非常有限。杨利波说，跨国医疗巨头太过强势，渠道商获益有限，因此他们也会欢迎新的选择出现。

　　 不过，切入海外市场并不仅仅是商业的问题。骨科器械植入人体，品质自然受到高度关注，通过做OEM（该部分收入为1000多万元），康辉医疗已经证明成熟产品的品质方面近似跨国巨头。然而，妖魔化“中国制造”的浪潮却非他们能左右。

　　 “其他国家质量出问题是正常的事故，若‘中国制造’出问题，舆论就全部开动起来。”而原有市场势力也会推波助澜。比如在巴西，中国玩具、食品相继出现品质事故后，当地领先的医疗器械供应商不断给医生、主管机构写公开信，逼迫卫生部门将一家苏州厂商赶了出去。在墨西哥，由于有中国产品出现瑕疵，当地卫生部门推迟审批康辉医疗的进入许可，至今尚未有明确时间表。现在骨科的部分同行已经在开拓欧美市场，杨利波同样抱有“一损俱损”的担心。

　　 但是，国内分散的产业格局决定了协调的困难。全国100余家同行企业涉足骨科器械，但销售收入过亿的只有两三家，一般的规模只有一两千万元。在二轮融资后，康辉控股正考虑进行一定的行业整合，杨利波预计公司今年的全部销售额在2亿左右。

　　 在未来10年内，杨利波希望保持25%-30%的复合增长，“作为研发、制造与销售的一体化企业，这个速度比较稳健、可控”。在市场份额的结构方面，杨计划未来海外市场与中国市场能达到1：1，甚至海外更高一些。

　　 “那个时候，利用全球优势、在中国市场进行挤压的市场策略就奈何不得我们了。”

从好奇到发现……

    历史不可能一蹴而就，未来属于厚积薄发。尽管这家企业年销售额刚刚突破两个亿，但硬币的另一面是40%的国内市场增长率和100%的国际市场增长率。

    一直以来，我们试图弄清楚究竟如何评价一家企业的研发能力。四处调研的结果让我们把目标锁定在以下四个层面：首先，持续的资金投入是保证研发顺利进行的物质基础；其次，研发项目的领导者及研发团队的素质，因为研发管理水平决定了研发项目所能达到的技术高度；再次，在研项目的积累和研发后续力情况直接体现了研发的深度和广度；最后，研发体系的构建，系统运营能力是判断研发项目持续发展的主要因素。

    一家近年来频频亮相各媒体却并不为多数人了解的企业——康辉控股(中国)公司进入我们的视线。

    尽管山卫东在接受采访时一再强调：“康辉还很年轻，很多东西都处于探索阶段。与众多优秀企业相比需要学习的东西还有很多。”眼下不争的事实却是：专业化研发机构康辉国际技术中心（KITC）的建成并投入使用；十几个专利的成功获批；平均每年4到5个合作项目成功立项；超过30人的研发队伍；每年销售额5%以上的研发投入，2010年这个数字还将增加；一个博士后工作站；江苏省工程技术中心；国内数一数二的医生专家组……

髓内钉的发言权

    最初的康辉也经历了很长的品种饥渴期，研发部门一度充当了找产品、买产品、代加工的买办角色。自主研发新产品的苗头出现在第一根国产“医用内六角螺钉”的成功推出，它替代了传统容易打滑且不易拧紧的“一”字型骨科医用螺钉，被称为康辉当时的“第一桶金”。此后对交锁髓内钉的改良可以说是康辉创新研发史上的又一次重大突破。这个拥有自主知识产权的产品及装备不但使手术时间缩短1/3，同时由于简化了病人术后打石膏的程序，使整个治疗时间缩短了一半以上。该产品一经问世就得到了临床一线医生的青睐，各地争相订购，当年销售额即突破千万，而每年对总销售额接近10%的贡献也让“交锁髓内钉”这个发明专利产品成为了康辉公司的当家花旦。

    康辉对“交锁髓内钉”的偏爱和关注远不仅于此。时间是2008年初，山卫东刚刚上任康辉控股（中国）公司的副总，问题有两个：一是如何避开末梢神经？二是怎么解决股骨头的向前倾斜角？同时还不能削弱原产品远端瞄准性强的优点。山卫东花了6个月的时间，带领市场部和研发部的员工做前期市场调研工作，在拜访大量医生后做出了产品改良的初步计划，研发部蒋庆幸根据计划初步构思出改良后新产品的三维立体模型并将该三维模型发给了国外客户，让所有人都没想到的是，国外客户在还没有样品试制出来时就下了一千多套的订单。3个月后，两千多套改良后的“交锁髓内钉”批量交货，一半付给之前下订单的国外客户，另外一半小范围国内试用。至此，从2001年首批推出的髓内钉算起，包括多孔入路器、导针持握器以及复位棒在内的1/3的实用工具都经过改良。

KITC破冰揭幕

    作为一家成立于1995年的民营企业，康辉的研发体系从最初的找品种、做仿制到完全自主创新的产品筛选和开发，研发模式不断升级，脉络逐渐清晰。从这个意义上来说，他们代表着中国为数众多的从“模仿式创新”开始的创业者，同时，他们代表着在掘到第一桶金后试图找到下一根利益支柱的进取者。本着聚焦研发的思路，康辉在资源配置、企业运作和人才招聘上都是倾向于研发团队的。2008年11月破冰揭幕的康辉国际技术中心（KITC）被认为是康辉研发升级的一个分水岭。正是通过这个平台，与中科院合作的金属材料项目以及其他一系列针对微创和关节的科研立项相继上马。

    如果说KITC之前康辉对研发的定义仅限于制造工艺，KITC之后，专注于产品的职能定位更加清晰。康辉KITC的负责人山卫东原为美敦力公司高层，2008年初正式加盟康辉。一直以来，杨利波对于山卫东的专业能力和职业素养都赞不绝口，在工作中更是给予充分授权。以山卫东为核心的康辉研发团队采用项目管理制。推行“临床医院——科研院所——企业”三合一体的研发模式。在与国内各临床医院和科研机构合作的同时，康辉还把目光投向了国外市场，“与国外医生的合作让康辉准确把握行业走向，有利于开发出更多的好产品。”虽然离山卫东的预期目标还有不少差距，“但研发体系的雏形已经出来了，而且正在朝预期的方向走。”

    优秀的人才、先进的管理理念是否就意味着能够研发出好的产品呢？山卫东说：“项目管理是为了使产品研发的各个环节可以有机、有效的连接起来，提高研发效率，这是最本质的管理目的。第二是通过项目管理最大限度地降低新品研发的风险，并不代表一定能成功。骨科行业的特殊性导致我们开发出完全有别于现有产品的几率不大，但康辉对国际先进理念的跟踪一直很紧密。”康辉从市场导向到研发导向的重心转移，意味着其研发水平、管理体制和市场把握能力的全方位提高——这固然是领导者的思维决定的，但也是企业寻求长远发展战略转型的必然。

在相同中寻找不同

    “创新”与“研发”是时下被用滥了的两个词汇。几乎所有的企业都会告诉你它在搞自主研发。如果一定要在这种相同中找出显而易见的不同，某些数字更有说服力：例如康辉持股董事们每年只从利润中提取极少比例用作分红，其余部分投入研发和扩大再生产。例如公司对疲劳试验机等大型设备的购进从不吝啬。相比之下董事会对研发部门则宽容的多，每年销售额5%以上的研发投入可谓是大手笔，这一点从KITC的兴建上可见一斑。

    持续在研发上加大投入意味着投入周期的延长，而回报是未知的。山卫东认为“目前国内企业的通病就是整体研发实力相对薄弱，谁在这方面付出更多的努力，谁就可以跟别人拉开差距。如果康辉与其他企业存在一点差异的话，那就是康辉没有频繁的分享利润，而是投入到研发和扩大再生产中。要走可持续发展道路就要有长远的战略眼光。”此外，“研发要允许失败。不是所有的科研投入了就可以成功的，如果要求所有的科研必须成功，那是作假。必须给予员工信心，让他们放手去做。不要给予太多框架，允许他们在更大的范围内去思考、去发现、去创新。”

    历史不可能一蹴而就，未来属于厚积薄发。尽管这家企业年销售额刚刚突破两个亿，但硬币的另一面是40%的国内市场增长率和100%的国际市场增长率。康辉十年如一日的默默无闻丝毫没有影响它应该有的骄傲。它所代表的趋势已毋庸置疑且锐不可当，它的存在模式和状态正被越来越多的人熟悉和认可，采访即将结束时，山卫东充满疑虑又不无信心：“中国的企业还很年轻，成长的历史也比较短。市场规模目前和欧洲、美国、日本比还很小，康辉的全球性视野也是最近几年才开始的。所以我们还有机会，10年不行，那就20年。总有一家中国制造的医疗器械公司成为世界级的公司。”

    这是毋庸置疑的！

                        康辉的国际化梦想

    2006年是企业发展的一个分水岭。这一年的2月，康辉获得其发展史上第一轮风投资金。

    还是这一年，康辉自上而下来了一次大地震：原有管理层几乎全部清退，经理人团队完全接管了康辉医疗的管理，并由杨利波出任CEO。

    应该说，现在杨利波要比4年前刚上任康辉控股(中国)公司副总经理时轻松多了。当竞争对手还在对市场可能出现的发展态势持疑虑和观望时，他已率先完成布局。

    事实上，自1995年创业开始，康辉一直在寻找通往未来的路径。从单纯的生产到KITC的建立，从明晰战略定位到不断研发新品，从国际合作到酝酿海外上市，从小到大，步步为营。但彼时的康辉并没有引起关注。真正让康辉进入媒体视线的却是源于前后共三轮海外风投的注资。这三轮漂亮的注资，很容易让外界认为康辉找到了一个通往强大的路径，并试图探寻，他的下一个目标是什么？杨利波本人的思考却是，除了不断增加的财务数字，机会色彩浓重的风投注资究竟能否引领企业的未来。康辉的未来发展方向是什么？它又将落脚在哪里？

    康辉的发展并非一蹴而就的。时间倒退到2005年主管生产的副总王志敏刚来到康辉时，企业当时的情况是：经理、主管和员工之间权责不清、职责不明。由于大量股东的亲戚朋友在公司任职，员工不知道应该听经理的还是听他们的。公司组织结构不健全，家族式的管理模式在这家企业随处可见。发现康辉在管理上存在的漏洞后，王志敏将之前任职的日本小松公司在生产管理上的理念和经验引入康辉，大刀阔斧的实施改革，新的质量管理模式逐步在康辉得以推广。

三大战役

    2006年是企业发展的一个分水岭。这一年的2月，康辉获得其发展史上第一轮风投资金——来自美国IDG技术创业投资基金和上海华盈创业投资基金管理有限公司（TDF）的风险投资。还是这一年，康辉自上而下来了一次大地震：原有管理层几乎全部清退，经理人团队完全接管了康辉医疗的管理，并由杨利波出任CEO。公司先后引进来自世界500强的中高层管理人员30余名，奠定了全球化经营管理的基础。回首康辉改制那段时间，康辉的“铁三角”——杨利波、山卫东、王志敏三人均不无感慨：“感谢董事长蒋谊康先生毫无保留的支持呀！”

    如果说康辉能获得第一轮风投资金是源于偶然中幸运之神的眷顾，那么第二轮风险投资确定了这种偶然中存在的必然。2008年1月，TDF、IDGVC和SIG&CDH再次向他们认为还大有潜力的康辉伸出了橄榄枝——出资3700万美元确立风投在康辉的控股地位。这笔钱到底怎么花是早在杨利波计划中的事。他很清楚，能够研发出好的产品对于一家医疗器械企业意味着什么。过去数年里，康辉对新品研发的投入从未停止，甚至在交锁髓内钉的研究上一投就是十几年。但对单一产品的关注显然不如建立一个全方位、现代化的研发中心更具有吸引力。康辉决定用资本推进企业的研发步伐，事实验证了“铁三角”团队这一决策的战略眼光，康辉国际技术中心（KITC）建成后，康辉的研发实力和水平都上了一个新台阶。

    2009年4月，此时的康辉医疗无论在整体规模还是在销售额或者影响力上，都非改制前所能比。此时获得Vivo Ventures（维梧生技创业投资管理公司）的再一轮风险投资似乎显得有些众望所归，对于这一轮风投资金的获得，康辉的基层员工要比之前显得平静多了：“企业发展的好，自然会引起投行们的关注，这是肯定的。”对于这一轮风投资金的用途，一向在战略布局上快人一步的“铁三角”早有打算，“该轮融资主要用于康辉的国内并购、全球扩张及新技术的研发，推动康辉医疗尽快在纳斯达克上市，加快企业的全球化脚步。”山卫东这样说。

并购与上市

    医疗行业的并购从来都不是什么新鲜事。但对国内骨科企业来说，并购戏码不断上演不过是最近一两年间的事。康辉对于行业间的并购也有自己的看法：1.与短期盈利相比，康辉更注重长远发展。因此，产品面对的市场是否有前途是并购首要考虑的。2.企业的核心价值观是否与康辉一致。这里所说的价值观不仅包括运营层面的价值观，还包括企业所承担社会责任层面的。3.企业开发和生产的产品及其销售市场是否与自身互补。以上三点是康辉在选择战略合作伙伴时优先考虑的。

    从杨利波来到康辉的第一天就有一个坚定的目标：花3到4年的时间，把康辉医疗运作成为一家海外上市公司，并且希望是国内第一家海外上市的专业骨科公司。然而对于那些真正沉淀下来想做点事的人来说，好事从来都多磨。早先是受到公司管理体制的制约，成功改制后又赶上跨国巨头一窝蜂的中国热，为了降低生产成本，他们纷纷把生产制造基地转移到中国，有的干脆搬到了康辉的家门口。最后是全球范围的经济危机让康辉原定于2008年上市的计划彻底搁浅。对于没有如期上市，杨利波表现的很平淡：“主要还是为了避开经济危机的影响。如果进去后又不得不退出，以后再想进去就会困难的多。”

出击国际市场

    开拓国际市场是康辉一直以来的梦想。杨利波加入康辉后首要思考的问题就是：对于研发实力并不占优势的民营企业来说，国际化道路究竟应该怎么走？杨利波选择的路径是海外销售与OEM业务并重。在销售策略的制定上，有着多年跨国企业工作经验的杨利波再三考虑后决定采取“农村包围城市”的战略方针，先从土耳其、巴西、埃及、伊朗等一些医疗技术欠发达的国家入手，通过寻找代理商，逐渐把康辉品牌的产品带入这些国家。在欧美高端市场，虽然康辉能够提供高性价比的产品，但由于产品培训和售后服务尚不能满足市场需要，因此产品在高端市场目前仍处于空白。“公司在纳斯达克上市后，希望通过并购一些国外企业来实现康辉在欧美高端资本市场的软着陆。”杨利波这样说。值得一提的是，海外销售是杨来康辉之后才开展起来的，2008年这部分业务的增长率达到100%，总销售额中超过1/4的数额是由海外贡献的。

    在康辉流传着这么一句话：销售看欧美，生产看日本！为了让产品品质更快达到国外产品标准，公司开展了OEM业务。出身于日本著名制造公司的王志敏副总以国际化标准对产品终端进行控制。曾经有一批价格不菲的产品，按照我们国家的规定是完全符合标准的，但是按照欧盟的标准是不符合的。这些产品在今天拿到国内卖还是合格的，而且这批产品就是国内销售的，但王志敏坚持一个标准出厂，全部报废掉。过硬的产品质量又为康辉赢得了众多的OEM业务，派瑞格、巴奥米特等众多国外企业纷纷找上康辉作为自己的OEM厂商，公司仅OEM业务单项收入就突破千万元。

未来五年

    我们曾经听过一些国内企业感叹自己的发展速度太慢，也曾经目睹一些企业为如何打造可与跨国巨头一比高下的竞争力而烦恼。杨利波的考虑是：数次融资与上市前的并购后，企业从研发、制造，到销售、运营都面临融合和可持续发展的考验。康辉需要思考的是，如何发挥集团效应，实现资源共享、业务整合和管理水平的全面提升？

    一向快人一步的杨利波把整合的战略目光集中在三个层面：第一是针对研发团队的整合，目前康辉的研发团队主要集中在常州和北京，统一管理、资源共享是研发队伍整合的目标之一。其次希望通过上市前后的并购，研发人员数量突破50人，人员构成涉及机械、材料、人体工学、制造以及临床医学各层面。第二是针对整个集团层面，树立集团化管理的概念，逐步明晰康辉及其并购企业的管理层级划分和流程建设，形成一个垂直、有效的管理系统。使研发、生产、质控、营销和国际业务高度融合。第三是调整营销队伍的组织架构，完成组织变革，和国内外咨询机构一起建立更加有效和专业的营销机制，并针对机制配备相应的营销人员。

    “事实上，我们关注的不仅仅是目前的销售额。我们的重心还在于：未来五年，我们的产品线里有什么，有多少是能进入国际市场的。”山卫东说。山的态度表明，经过一轮资本的扩张之后，康辉的重心又回到了医疗行业的本质：企业将来的生存空间归根到底是依靠有竞争力的产品，以及能持续提供这种产品的能力，这才是企业发展的大未来。

    毫无疑问，康辉最终的成功并不轻松!


                             儒将山卫东

如果企业是社会发展到一定阶段催生出的必然产物，它在社会责任层面的属性就只有一个，那应该是：“关爱生命支撑健康”！

    没有什么是比数字更有说服力的：经济危机笼罩的2008年，康辉医疗的总体销售额达到1.8个亿。其中国内销售比上年增长40%以上。国际市场销售增幅100%。这一年是山卫东加入康辉的第一年。

打造营销竞争力

    2008年初，山卫东刚加入康辉时，几乎没有去想年底时销售额能达到一个什么样的数字。他考虑的是如何建立一个四通发达、覆盖完整的销售网络。为了保证框架内区域市场划分的合理性，他亲自跑到各个大区实地考察，通过各种渠道掌握一手数据。康辉主要面向的是二、三级市场，产品的定位决定了市场细化很重要。最简单的往往也是最有效的：山卫东通过在不断细分的区域内发展经销商、增加销售人员的方法，逐步把产品营销网络铺开、铺大。终端客户也由之前的按区域划分逐渐向按医院划分过渡。在不到1年的时间里，康辉在全国范围内已经拥有200多个经销商，产品覆盖包括新疆、西藏在内的所有省份。

    产品铺开了，山卫东又开始强调专业化营销的概念：以学术引领和推广为切入点的营销才是专业化的营销。过去的营销理念偏重于向临床医生传递：骨折患者要选国产的骨板、骨钉就选康辉品牌的，因为康辉的产品无论在贴合度还是材料的韧性方面都优于同价位其他品牌。“如果一味强调这个产品是用于内固定的、质量和贴合度都很好，医生在同类产品中将无法清晰选择。现在我们更倾向于深入到医生的治疗方案中，明确告知康辉品牌在产品设计上有哪些不同，对复合材质的应用是出于怎样的考虑？从人体力学的角度我们做了哪些改变？这些改变对患者有什么好处？这些都是必须要告诉医生。”山卫东强调。

    营销竞争力的打造很大程度上还取决于企业对员工培训和再教育方面的投入。“在制定年度预算时，我们压缩了很多方面的开支，但有两项是不做削减的：一是研发投入，二是培训费用。与其它企业相比，康辉更注重长远带来的效益和软性竞争的优势。人的因素恰恰是这两者的关键。”我们经常听到这样一句话：客户是上帝！而直接面对上帝的，就是一线员工。他们是企业形象的最佳代言人。只有领导为员工提供优质的培训服务，提升员工自身的知识和素质，员工才有可能不断地为客户提供优质的服务。企业才能持续赢得客户的信任和好评。这是个良性循环，康辉很好的把握了这一点。

文化落地

    从销售代表升到高级代表，升到地区经理，再到大区经理，再到营销总监，最后是主管销售的公司副总，这是一名普通的销售人员和山卫东之间的层级差别。但在工作之外，等级森严的层级关系在康辉表现的并不明显。有人回忆起在康辉内部组织的一次活动中，山总穿了一件灰色的体恤跟员工们一起完成一项协同任务。正赶上杨总有急事派人来找山总。那人随便拉了个人，也没看是谁，一拍肩膀：“哥们儿，见山二当家了吗？”山总一抬头：“我在这儿，啥事？”大伙儿轰的全笑了。

    康辉员工在国内企业中是出了名的拼命三郎，工作节奏远远高于同行，其管理制度也异常严格，压力不可谓不大。但另一方面大家似乎都是心甘情愿。在研发部任职的蒋庆幸甚至全年一共休息了5天。连国家法定节假日都在上班。有的员工回忆起自己在康辉一呆就是好几年，不管猎头公司怎么挖都不愿意走。还有的人说每次地区经销商开会的时候就愿意听山总最后的总结发言，深入浅出，太精辟了。这就是个人魅力和企业文化的力量。山卫东很好的平衡了刚性制度和柔性文化之间看似矛盾的互补。

    “目前的情况，康辉是让人想要一直呆下去的地方。”市场部经理王彤这样说。曾在强生任职6年的王彤是06年底加入康辉的。在康辉，像王彤这样具有跨国公司高层管理背景的还有很多。山卫东的概念里，企业要想实现快速发展就必须要有一批“有思想、愿意踏踏实实聚在一起做点事的人”。“要做事，先做人”一直是他做人和选人的准则。做事不足，可以培训和学习，如果缺少最基本的品格和内心的良善，这样的人，就算再有能力，康辉也不要。与山卫东有着共同追求和出发点的绝不止是一两个人，康辉现有的中高级管理层中有来自强生的、美敦力的、辛迪斯的、史赛克的、施乐辉的……几乎所有的国际大品牌在这里都能看到。康辉内部曾有人戏称这就是行业里的一把牌，大家齐心协力、各司其职，这个企业的未来发展将不可估量。

三问山卫东

    要说清楚康辉，很大程度上取决于怎么给山卫东提问，他回答到什么程度，我们能否从他的回答中发现问题的核心和本质。

    第一问，一直以来，医疗行业比较耀眼的一幕就是批量的中国本土企业海外上市，紧接而来的%

是不动声色的并购，产业进入新的整合期。康辉在吸收来自各方面的资金后，产业结构和经营方式有哪方面的调整？这个问题，山卫东的回答是：首先我们最大的调整还是管理层的变动。同时引进日本的生产理念和欧美的销售模式，并且保证这两者有机、有效的融合在一起。建立规范化的研发、生产和销售运营体系，完善各职能部门之间的合作，强调团队作战。其次是寻找价值观一致，市场和资源互补的合作伙伴。我们在国内已经进行了成功的并购，而且，未来康辉将要涉足的领域还有很多，我们不仅仅是在为上市做准备，同时也在为上市获得大规模融资后做准备。

    第二问，康辉和像康辉一样做事的企业相比有哪些不同？山卫东回答：“应该说，康辉现在的企业性质更像一家规模成熟的外企，无论是在理念还是在执行力上。一个企业长足稳定的发展，不仅仅是靠某一个两个人，关键是靠管理，靠团队。可以说，康辉无论是研发、生产、还是销售，都拥有非常优秀的团队，而且，团队之间的合作非常紧密。从上至下，我们的目标都非常一致。我想大家在一起都是有同一个梦想吧，这是一种精神。这是康辉与众不同的地方，也不是一般的民营企业轻易所能具备的。

    最后一问，从中国名牌到世界名牌，康辉还有哪些差距？（稍作沉思）“你说的名牌我还没考虑过。我总在想，目前针对国内医生、尤其是基层医生的培训还很有限。康辉虽然在这方面做了一些事情，但也还很不够。如何密切和国内外大的专业培训组织间的联系，能送更多的医生出去接受先进的理念和培训，是我一直思考的问题。同时我们国内的专家也有很多新的治疗理念，通过新型器械的开发可以促进治疗技术的进步。新技术的开发和治疗技术的普及，可以让更多的病人更方便的获得更好的治疗，这是关系到国人健康的百年基业呀！”山卫东的最后一答漂亮之极。他道出了企业存在的目的和本质。作为社会器官，如果企业存在的目的仅仅是获得利润，它就像盲肠一样可有可无。康辉告诉我们如果企业是社会发展到一定阶段催生出的必然产物，它在社会责任层面的属性就只有一个，那应该是：“关爱生命支撑健康”！


                             对话山卫东

■本刊记者
● 山卫东

    ■ 从外科医生到跨国企业，再从跨国企业到民营，你的个人经历具有很大的跳跃性，为什么会有如此大的职业转折？
    ● 很多人都问过我这个问题，做了7年的临床医生后怎么又改做企业了。其实也没想那么多。我是个比较追求完美的人，不管做任何事我都希望尽量能做到最好。当时做医生时尽管也小有成就，但所处的环境基本不太可能让我能在这条路上做的很出色，所以想既然这条路难有成就，就选择换条路试试了。
    选择从美敦力来到康辉，是因为我个人的一些想法脱离了跨国巨头已经成熟的固有思维模式。此外，我本身的一些冒险因子促使我也想做一些新的尝试。

    ■  关于竞争，你怎么看待？
    ● 我个人认为，有竞争才有发展。竞争对手身上，你常常可以发现值得学习的地方，所以我总谦虚的对待竞争对手。我希望企业间尽管有竞争，但不应该成为敌人，而应该在某些方面加强合作，共同促进行业的发展，行业发展好了，企业的发展环境才会更好。

    ■ 你最感谢什么样的人?
    ● 应该说，我最感谢两种人：一种是在我遇到困难时鼓励我和帮助我的。另外一种是在关键时刻踹我一脚的。应该说这两种人都值得我铭记。尤其是后一种，在你出于譬如职务或者经济基础的权衡下拿不定主义时，有人狠狠地踹了你一脚，你忍受不了了，就会换个环境重新开始，这没什么不好的，也许天地更宽广。

    ■  如何选择你的团队？
    ● 我喜欢做事踏实、认真、不计报酬、不计较得失的人。这样的员工不管走到哪儿都能得到重用。同样，康辉在选择战略合作伙伴时首要考虑的也是这一点：企业的核心价值观必须一致。这样大家在一起才能真正做点事。

    ■ 你怎样评价一个企业的核心竞争力？
    ● 应该说，每个企业的卖点不同，经营方式和竞争力也不同。拿康辉来说，康辉所秉承的核心竞争力是提供更高性价比产品。这也符合当今国际金融危机下对未来市场的要求。目前在某些市场，品质相同的产品，康辉的价格仅仅是竞争对手的1/2。欧美一些品牌可调整的空间则非常有限。

    ■ 你目前主要专注于哪方面？
    ● 我的工作重点还是放在公司的新产品和新技术的开发，以及市场和销售这方面多一点。其次我比较关注公司的对外合作，包括资本上的合作和技术上的合作。这些是为未来进一步扩大规模作准备的。

    ■ 你的个人特质是怎样的？
    ● 我是水瓶座的。可能我给人的感觉是外表沉静，内心狂热。喜欢探险、愿意尝试新鲜事物是我的特点。早先从医生转做企业就是出于这样一种心态。另外，我认为帮助别人本身就是一种快乐。不管是在工作上还是生活上，我的员工遇到点什么事都愿意跟我说说。

    ■  谈谈工作之外吧？
    ● 工作之外会和圈子里的朋友们一起聚聚，喝喝酒，聊聊天、谈谈行业的发展和走势，大家相处的气氛很好，彼此心情都很放松。其实我不大有工作之外的私人时间。去了那么多次北京，也没能看看鸟巢和水立方。

康辉控股有限公司生产的髋关节和膝关节产品获得FDA批准
2012年03月22日企业新闻, 康辉医疗
[View]
中国康辉控股（NYSE：KH）是中国一家领先的骨科植入产品的研发、生产、销售企业。公司宣布其全资控股的子公司TGM医疗公司（ TGM）生产的Helicon(TM)髋关节系统（HHS）、Milestone膝关节系统（MKS）、和相关手术器材已经获得美国食品药品管理局（FDA）颁发的批准证书。

康辉控股首席执行官杨利波先生表示：“我们很高兴公司近期的收购项目不仅为未来增长奠定了坚实基础，也显示了2012年强劲的发展势头。鉴于TGM公司的HHS和MKS产品成功获得FDA批准，我们可以在今年更好地推出这些产品，启动重建关节业务部门的工作。2012年，公司有了良好的开始，并将继续执行公司的业务发展战略。”

康辉医疗成立于1997年，是中国领先的骨科植入产品的研发、生产、销售企业。其产品被广泛使用于全球上千家医院，产品远销海外28个国家。公司成立以来，已发展成国内矫形（骨科）的领军企业，为客户提供创伤、脊柱和手术器械等一系列产品。更多信息，请浏览公司网站www.kanghui.com。

财务数据

12/31/2011 12/31/2010 12/31/2009

资
产
负
债
流动资产合计        45685000        33500000       
总资产合计        194197000        159670000        86830000
滚动负债合计        15519000        13222000       
总负债合计        18600000        14400000        18457000
股东权益合计        174165000        145270000        8994000

现
金
流
量
应收账款        7012000        6479000       
净收入        19237000        15131000        10981000
经营活动总现金流        18363000        18054000        8405000
投资活动总现金流        -365000        -53800000        -4887000
融资活动现金流总额        2276000        58577000        1931000

综
合
损
益
营业收入        51947000        36838000        27000000
营业成本        8015000        7240000       
营业毛利        18985000        13227000       
净利润        19237000        15131000        10981000

创始人、经理人、VC机构：新三权分立之下康辉医疗的化学反应2010年08月28日 05:0321世纪经济报道【大 中 小】 【打印】 共有评论0条周惟菁

编者按：

国美的股权争夺战正上演得轰轰烈烈，除了创始人兼大股东黄光裕与CEO兼被并购企业创始人陈晓两大阵营的对抗之外，PE投资人贝恩资本，也是影响此次战争走向的重要一极。

事实上，在完善的公司治理体系之下，尤其是在引入了风险投资之后，企业创始人、职业经理人、投资人三者已经形成隐然的“三极关系”，只是，在常态下，尤其是家族企业中，企业创始人会处于相对控制地位。

但“非常态”总有发生。创始人失去控股权，甚至创始人“被出走”的案例也不少，创始人重组董事会的案例也在发生。但在 “非常态”之下，依然能将公司做得不错，达成多赢的案例也不少，如刚上市的海辉软件和康辉医疗。

事实上，变化或“非常态”发生并不可怕，重要的是有游戏规则可循，这也是一切现代公司治理的基础。

创始人、经理人、VC机构：“新三权分立”之下康辉医疗的“化学反应”

上市半个月，康辉医疗又获得了新投资者的认可。

根据8月20日SEC发布的文件，主权财富基金新加坡政府投资公司(GIC)购买康辉医疗120万份ADS，占康辉医疗全部股权的5.5%。

此项交易未披露收购价格，但按照当时的市值计算，GIC的这部分股权价值1500万美元。

在疲软的美股市场，康辉医疗获得长期投资者的青睐，按照投资人徐传陞的说法，“是一个很好的信号”。

这种信任并非没有缘由。2008年康辉医疗的收入增速达到50%，而2009年则接近40%。

回顾康辉医疗发展的历史，2005年VC机构的进入是一个颇为重要的转折点。某种程度上说，后续五年中，康辉医疗的增长是创始人、职业经理人和VC产生“化学反应”的结果。

三方“密谋”激励管理层

2005年，接触康辉医疗半年的原TDF合伙人徐传陞发现创始人蒋谊康是一个“比较特殊”的人。

蒋谊康在1995年创立康辉医疗之后，还在只有10名员工的时候就把它改造为股份制公司，股东队伍增至六七人。

这看起来颇不可思议，蒋谊康的父亲蒋德华原是上海手术器械六厂设计室主任、高级工程师。两人原本可以成立一家父子家族企业，但蒋谊康却“不走寻常路”，选择将股权分散。

等到2005年，康辉医疗的股东队伍已经发展到十几人，蒋谊康本人的股份只占二成多。

有一个说明蒋谊康信奉“财散人聚”的例子。康辉医疗的副总裁杜军在2002年前原本是另外一家公司的总经理。这家公司生产和康辉医疗类似的产品。杜军所在的公司比康辉医疗要早发展十多年，杜与蒋两人在生意场上关系一直不错。杜军最后选择举家搬至常州，加入康辉医疗。

这一年，“大方”的企业家蒋谊康挖到了专业化的职业经理人杨利波。

杨利波之前在强生DePuy部门工作了四年。蒋谊康力邀其加入，本意希望其负责开拓OEM业务和海外市场。

事实上，此后康辉这方面的发展成绩斐然，2005年6月，康辉医疗成为强生的OEM厂商。2006年2月，康辉成为派瑞格的OEM厂商。2008年4月，康辉成为巴奥米特的OEM厂商。

杨利波后来升任康辉医疗CEO。

但职业经理人的管理模式在康辉医疗内部发生了碰撞。杨利波曾提出过这样一个问题，“股东们做这个企业目的是什么？如果想做百年企业，挣到钱，这好商量，如果希望百分之百控制，亲戚朋友都在，享受做老板的感觉，那就不用做了。”

因为公司股东有大量亲戚在公司任职，最后所有权和管理权分离成了康辉医疗急需解决的问题。

VC机构们的助力则成为解决公司股权关系的关键。

8月11日，杨利波在美国参加上市敲钟时也曾提及：“公司能做到今天的成绩，关键的因素第一个肯定是风险资本的进入，我们得以对公司的治理结构进行改造。”

IDG合伙人章苏阳向本报回忆，2005年接触康辉医疗，起源于看到一份高盛骨科领域的报告，康辉医疗位列其中。章苏阳也拜访过创生医疗，但它没有融资需求，便将目光瞄准了康辉医疗，后者过硬的质量也给章苏阳留下了印象。

“他们都是脚踏实地，实实在在干活的人。一点不玩虚的。”章苏阳如此评价。

2005年，还在TDF的徐传陞，也在全国看了三四十家企业，终于在江苏常州发现了康辉。到现在，他觉得蒋谊康是一个非常值得敬佩的人，这种大度在他所见的民营企业家中是比较少见的。

“2005年我们跟他接触的时候，有一些决策上，很多时候签股东协议也要等很久，因为有十来个股东。部分股东持股十来年了，也想退出。当时蒋总也力邀杨总来做副总裁，后来他升任CEO。杨总的角色是比较重要的，他也在考虑从外面找一些人才。我们和IDG帮助公司从老股东那里(把股份)买过来，也同时体现股权激励，应该说换了一波管理团队。”徐传陞告诉记者。

蒋谊康、杨利波和VC们，在秘密的情况下，设计了一套投资方案。通过两次融资，全部收购了或者部分收购的一部分股东的股份。甚至，康辉医疗还从公司层面借钱给杨利波收购部分股份，章苏阳告诉记者，“主要是激励管理层的一个措施”。

从2006年开始，经理人团队完全接管康辉公司的管理，康辉医疗公司先后引进来自世界500强的中高层管理人员30余名，放开手脚开始规划产品生产、研发、市场营销、海外业务到上市计划等。

三轮融资下来之后，蒋谊康自己已经不在管理的一线。对控股权的易手，他看得比较淡，甚至表示“再过几年，董事长的位置我也不做了，我只做一个好股东”。

VC机构锦上添花

管理层革命之后就是对理贝尔的快速收购。

章苏阳提及，当时内部的意见，理贝尔的收购有助于康辉医疗在规模上 “再上一层楼”。

在2008年4月，康辉医疗收购比自己“年长”的北京理贝尔生物工程研究所有限公司，这项收购耗资1.8亿元，这其中包括了在2010年另外支付给高层的3400万元。

这项收购的收益也很明显。理贝尔的并入，使康辉医疗国内产品收入增加明显，从1.07亿上升到1.49亿元。

2009年，康辉医疗成本占收入的比例下降了5.7%，主要由于并购了理贝尔所致。据记者向分析师了解，理贝尔的背景是科研院所，其产品的创新性比较强，毛利率较高。

公开资料显示，理贝尔生物工程研究所是一家以研究、开发、生产骨科植入物及其手术器械为主的专业生产厂家。其前身是北京理工大学技术开发公司医疗器械部，从事骨科器械及植入物研发、生产已有15年历史。

收购理贝尔，壮大了康辉医疗的研发能力，而研发给康辉带来的收益反哺，是非常明显的。

截至目前，康辉医疗在常州和北京有两个研发中心，拥有54名工程师。2008年、2009年研发投入占收入的比例从1.9%蹿升至2.1%。

2008年研发并且推出的9项新产品，为2009年带来了11.6%的销售额，2010年第一季度16.2%的销售额。这其中很大一部分原因，是因为康辉医疗一直研发并且力推毛利润较高的脊柱产品的比例。为此，康辉医疗的策略已经定下，未来要推出的7项产品都是脊柱产品。

在研发方面，康辉医疗近期和远期的产品进入研发阶段，在2011年底之前将推出7项冠以康辉和理贝尔不同品牌的新产品。在产品比例中提高脊柱类的份额，并开发人工关节产品，这是康辉医疗未来的第三大产品系列。

事实上，理贝尔的加入，也还为可康辉医疗在2008渠道上带进来了83家分销商。截至目前，康辉医疗拥有237家分销商，这些网络覆盖了758家各级医院。

财报显示，在完成管理层更换、收购兼并之后，康辉医疗这几年增长迅速。2007年到2009年收入为8700万、1.3亿、1.8亿元，利润分别为4200万、6000万、7500万元。

当上市摆上议程时，三方也有过商量。

前段时间，在香港上市的企业融资环境更好，获得市盈率倍数更高，这点让章苏阳私下有点“忿忿不平”。但他表示，这是董事会一致考虑的结果，在纽交所有更多医疗类企业，从长远来看，对康辉医疗更为有利。

某种程度上说，康辉医疗的上市是创始人大度、经理人敬业和VC帮衬带来的多赢案例。

“这种股权变更，如果没有最核心的管理层、原股东支持,一般是没法做。我们是锦上添花的过程，提供部分资金，也是顺着公司大方向去考虑。” 徐传陞说。