成本控制新思路---不能一味地削减成本

成本控制新思路---不能一味地削减成本

王报胜

摘要：有远见的出口商从长远角度考虑成本控制，以提高投入产出比和满足外商需求为中心，而不是传统地控制或减少投入成本的绝对量。

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有远见的出口商从长远角度考虑成本控制，以提高投入产出比和满足外商需求为中心，而不是传统地控制或减少投入成本的绝对量。
全球买家增加从中国市场的采购量，许多跨国企业将其生产中心逐渐转移到中国来，都是因为中国市场上各种生产要素价格较低，从而使“中国生产”具有成本低的优势。然而，这种趋势却给你出口带来压力。你长期以来所拥有的低成本优势，由于越来越来多分享者的加入而消失了；同时，随着“国内市场的国际化”，你正从传统的经营管理模式中“突围”，“内忧”不但没有减少，企业的“外患”，即在国际市场上的尴尬处境，反而增加了许多。消除“内忧”的有效措施之一就是建立新的成本优势，用新思维、新策略来策划和实施成本控制。
成本控制应着眼长远
买家看好中国产品的低成本效应。正如印度 S.V.S. Agencies 公司执行经理 M. Anantha Raj 先生在回答为什么在中国大陆采购的问题时说，价格低廉是主要因素。为了能进一步降低进口成本，这位专营进口玩具和轻工消费品的买家专门来到中国大陆希望能找到直接供货商。在被问及中国产品留给海外市场的印象时，回答则是中低档货物居多。
据安达信顾问公司（ Andersen Consulting ）进行的一项调查表明，亚洲 40% 的企业依靠削减成本生存。据分析原因在于，目前，国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。在这样的环境里，不少出口企业走入误区。为了迎合买家的低价格要求，同时也出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重 60% 甚至 90% 的制造行业，往往能收到立竿见影的效果，但后果却是最终失去了客户和市场。中国产品海外整体形象不佳与这种不计后果的短期成本控制行为不无关系。
对此，安达信顾问公司的经理 Charles Chun 先生指出，“ 削减成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势。 ”要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一：价格 = 成本 + 利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润 = 价格 - 成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。明鸿（潮州）陶瓷制作有限公司总经理陈继志先生指出，单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。“我看这样是十分危险的，这将会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场……。”他强调。
陈先生继续说：“实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。”该公司成立于 1994 年，专业生产轻质白云土、半瓷、高温瓷等材质的日用、工艺陈设陶瓷，产品 100% 外销。
　　制定成本控制目标
成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。“目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，” Target Costing 一书的作者 Shahid Ansari 说道，“这种别具一格的思维方式迫使你考虑顾客的需要，设计产品时应先考虑市场。”
“问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，”安达信公司的新产品开发服务部总监 John J.Dutton 先生说，“其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。”许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。
在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。咸阳崇光实业有限公司财务部负责成本核算的关路新女士介绍说，该公司实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项。她称：“与邯郸钢铁有限公司的做法相类似，我们是人人头上有一把算盘。”
　　 关女士说：“邯钢的目标成本控制共制定了 10 万多个考核指标，这对于一个中小型的外贸企业而言肯定不适用。”她又强调，制定控制目标需要财务人员与直接执行人共同讨论、反复测算才能确定。