IBM“国际人才机器”

策划/本刊记者 朱丽 邓纯雅 李靖 文/本刊记者 邓纯雅 朱丽 谢丹丹

　　开篇语

　　在50年之前，IBM传奇领导者小托马斯·沃森写就了一本薄薄的小册子：《一个企业的信念》，里面阐述了三个最核心的价值观：

　　尊重个人 追求卓越 服务客户

　　小托马斯·沃森说：“任何企业,为了生存并取得成功,都必须有一套健全的信念,并将其作为它所有政策和行动的前提。”他强调：“企业成功的最重要因素是忠实遵守这些信念。我相信,如果一个企业想要成功应对不断变化的世界，和随之而来的挑战，它就必须时刻准备着,在它的整个生命中改变自己的一切,除了这些信念之外。”

　　IBM也正是一个因坚守信念而具备极强“造人”能力的公司。

　　世界知名管理大师、《基业长青》作者吉姆·柯林斯在《中外管理》的采访中，曾这样表示：因为IBM一直是个始终如一坚守自己价值观的公司，所以，面对任何危机和转型时所能迸发的能量，将是难以想象的。

　　可以说，IBM不仅是“国际商业机器”（IBM的英文原意），其核心能力在于，它更是一部精密、高效的“国际人才机器”。这正是IBM难能可贵的“变革的能力”。也因为此，在1990年代IBM大变革时期，在许多人看不清IBM走势的时候，吉姆·柯林斯力排众议，准确预测IBM必然转型成功。因为在这位大师的眼中，成为“国际人才机器”的IBM，已经具备了基业长青的能力。

　　如今，随着IBM面临新一轮挑战：至2013年第三季度，其已连续六个季度出现业绩倒退。但诚如1990年《中外管理》试刊号中就对IBM变革基因的肯定，IBM也一定会在变革中走上一条新的转型发展之路。这正是IBM管理最值得关注之处。

　　当前，IBM正在启动新一轮变革，2012年年初上任的CEO罗睿兰，提出了当前IBM变革中要遵循的行为准则，内部称之为——“139策略”，其中强调了三个最基本的价值观：

　　成就客户 创新为要 诚信负责

　　与之相关的9条行为准则中，最引人注目的是“再造自我”和“珍视奇思妙想”，其内部称之为要找寻所谓的“野鸭子”员工。可以看出，IBM如今的变革，正是公司始终秉持的信念，结合新形势的具体化。

　　而一如既往，IBM的优势——“变革能力”，也将围绕“人的转型”发挥核心作用。并在IBM这部“国际人才机器”里，围绕对环境的适应和业绩的提升，实现每个人的升华和成长。

　　如今，在IBM再次推动转型的历史性时刻，《中外管理》又一次走入IBM，向读者展现IBM坚守自己价值观和信念的背后，有怎样的基因和“管理配套”？传统基因和新变革会发生怎样的交融文化，和相互的促进？为读者解读一个实实在在的“国际人才机器”。管理

　　（邓纯雅 李靖）

　　IBM：“蓝血人”如何练就？

　　转型真正的考验不是来自外部市场，而   是公司内部有没有能力完成转型的要求。究竟这种核心能力如何才能百炼成钢？

　　文/本刊记者 朱丽

　　细数IBM近20年的发展，从电子商务到智慧地球，再到云计算及大数据，它无不以领先的科技理念驱动IT产业的变革，而这背后，也是内部不断进行的主动转型。

　　但是，转型真正的考验不是来自外部市场，而是公司内部有没有能力完成转型的要求。

　　“当市场和客户都在改变的时候，IBM每个员工是不是能够真正地投入到这个变革当中，这才是最重要的。”IBM GTS（全球信息科技服务部）大中华区整合科技事业部副总裁陶弢对《中外管理》说：“对于客户的各种IT需求，IBM现在面临更多的是如何助力于客户业务的发展，而不止是用技术手段解决应用问题。”

　　显然对IBM人的挑战是，必须要有能力做出客户所需的更多创新。比如云计算，能不能用云的特性帮助客户实现业务模式的转变，才是决定成就客户的关键。

　　老IBM人曾自豪地认为，是“蓝色”血液推动他们一如既往地创新。那么，在IBM这个“大熔炉”里，这些“蓝血人”究竟是如何练就的呢？

　　鼓励“野鸭子”

　　“IBM是一家创新的公司。我们永远保持好奇心，辨认各种模式，探寻事物背后的本质。我们在日常工作中产生原创思想，并勇于提出大胆的想法。”

　　“现在客户给我们提出什么要求？要我们提供的是全世界没有人做过，他是第一个，不仅IBM没有，整个IT行业可能都没有做过的产品。”IBM中国CTO、大中华区金融服务事业部总架构师程静对《中外管理》直言。而满足这种“苛刻”的要求，一切有赖于IBM的“随需创新”。

　　程静，加入IBM超过20年，早已是地道的“蓝血人”。可是至今回想起来，若不是当年有幸到IBM工作，她也许在国营单位就是个“麻烦的制造者”——因为她是个追求变化的人，从不喜欢慢节奏地做事。

　　那是1989年。因为原先所在单位有劳务输出的关系，技术出身的程静正好被派到IBM新加坡公司工作，对接的客户则是银行。仅仅做了一年，她就被这份工作深深地吸引了。她觉得这里更有新鲜感，对创新能力充满了挑战。

　　而如今，客户早对IBM的创新能力提出了更高的要求。现在更多的情况是：“IBM要能做出客户想要的东西。”程静直言不讳地说。

　　要知道，创造“客户所想”，是对创新的最高要求。

　　这也得到了IBM创新工程院院长毛新生的认同。他认为：IBM并不是一些人所质疑的“动作缓慢”，因为IBM的“快”是体现在客户服务方面的——围绕客户需求和行业特性所进行的创新。比如：IBM为客户美国网球公开赛提供的服务，不仅可以帮助美网球迷分析选手获胜几率，而且可以在移动终端通过现实增强技术观看，因为IBM的服务创新，美网在这些方面走在了各类赛事的前列。

　　如今，“创新为要”被列为IBM三个重要价值观之一。

　　在创新的文化氛围中，除了像程静这样不循规蹈矩以外，一些被称为“野鸭子”的员工，他们的奇思妙想也会得到公司的鼓励。“IBM支持有不同思考方式的人，虽然有些想法乍听起来稀奇古怪，但却能够带来新的主意和方法。这种创造力对激活IBM文化也是非常重要的。”程静说。

　　毛新生就具有“野鸭子”的范儿，面向服务的体系结构项目（简称SOA）就是他从零开始做起来的。如今，他所在的软件开发中心还有不少90后新生代员工加入，在他的影响下，也已是奇思妙想的创造者。他们不是跟随一个模式去做事情，而是完全以不同的方式看待问题。

　　而陶弢则从另一个角度阐释“野鸭子”的意义，那就是团队的组建。他认为，从领导者构筑团队初始，就在坚持同一个价值观的前提下，注重团队成员的差异性，“我们甚至会刻意挑选不同技能和背景的员工来组成一个团队，只有团队成员的思考模式互相激荡，才能够始终保持活力。”他说。

　　能力有多大，就给多大舞台

　　“IBM的舞台相当宽广，只要你能够发挥自己的能力，你能够胜任工作的挑战，机会对每个人都是存在的。”

　　对于这个全球有着近43万人的国际公司，IBM能够吸引人才的可不是薪酬待遇。与谷歌、微软相比，IBM的薪酬并不是最有竞争力的。

　　但是，这提供的却是个不一样的舞台。

　　这样的舞台，也给了IBM全球副总裁兼中国开发中心总经理王阳最具转折性的锻炼机会。1998年在美国读完大学后，王阳和许多一流大学的求职者一样，有对IBM的热烈向往。除了印象中这是个国际大公司以外，让他最终作出这个选择的是：当时的招聘经理亲自跟他谈未来的职业发展。而他对IBM也充满了好奇心：“IBM能给我什么？”

　　  “I can offer you anything you want（天高任鸟飞）。”招聘经理的这句简练回答，让王阳满心鼓舞。

　　成为IBM的一员之后，他很快被分配到一个重要的项目当中。也就是当年，正逢IBM PC业务面临一个重大挑战：戴尔率先通过网络进行PC的销售，让一直停留在传统销售方式上的IBM PC压力空前，业绩不断下滑。建立如戴尔的销售模式对IBM成为迫切之需。

　　计算机博士背景的王阳，首次作为IBM个人电脑全球供应链总架构师，担当此次销售模式变革的重任。“他们认为，从大学刚毕业的新人，对新事物的接受能力比较强，也往往能够突破传统的思路。”王阳如此回忆当年。而事实上，需要突破的不仅仅是理解网络销售，具体到价格怎么定，采购怎么做，物流怎么建，以及售后服务怎么去改变，一整套业务流程都得去重新定义。

　　能够把当时处于前沿的新项目，放手给一个刚从学校毕业，但是有抱负、有潜力的新人去做，也验证了IBM管理中对人才的信任。

　　早在沃森时代，IBM就将“尊重个人”的价值观深入公司的血液，这在员工行为上的直接反映之一就是信任：充分发挥他们的聪明才智，使他们竭尽全力推动公司创新，同时也实现其个人的职业成长。

　　除了基本的信任以外，IBM对新人的容错率也是让他们敢于去“试错”的保证。在对待新项目上，“用一个新人以最快的速度来试错，要比用一个老思路做事但却贻误战机的人好得多。”王阳坚定地说。

　　IBM的人才塑造体系中有一个优秀基因——能力有多大，舞台就有多大。每个人在这里都有平等的机会——只要你肯努力。正如王阳所说：“IBM有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表现、充分的锤炼。”

　　同样在IBM工作15年之久的陶弢也强烈认同这一点。“你做售后不是永远做售后，你还可以有新的机会和岗位，而且你原来的经验也可以为现在的工作服务。”他不无自豪地说。

　　陶弢目前是IBM中国大陆地区最年轻的副总裁。1998年，他从上海大学计算机科学硕士学位毕业后加入IBM，从一名年轻的技术工程师一路走到掌管IBM大中华地区重要的信息科技服务部半壁江山业务的副总裁，用了15年。让他感触最深的就是，在价值观一致的文化背景下，IBM给员工尽可能多的施展才能的机会。这也正是IBM吸引人才之处。

　　即使在不同的岗位上，他也认为最终服务的目标别无二致，因为大家都是为成就客户所需，只是创造价值的侧重点不同。

　　成长空间其实还不止于此。IBM还提供管理和专业两种成长渠道，并允许员工在这两者之间转换，让他们有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯。无论身处哪个角色，IBM都一视同仁，提供足够的支持平台和成功机会。当然，前提是你要有这个潜能，并愿意为之行动。

　　教练式人才培养

　　“IBM人都是专家。我们因自己所拥有的知识而受到尊敬。我们每个人都孜孜不倦，在自己的领域、专业或学科保持领先地位。我们向他人传授知识，提升他们。”

　　宽广的舞台让向往者趋之若鹜，IBM似乎从来都不缺人才。

　　“任何一个客户的事情，起码在我的范围内，我要找到人去做都特别容易。”IBM创新工程院院长毛新生言之凿凿地对《中外管理》说。这也是IBM在百年历史上历经数次转型，而人才总能满足其需求的关键所在。

　　而支撑这个力量的，当属IBM优秀的人才培养体系。

　　毛新生便是其中受益者之一。在互联网崛起的1990年代，头顶北大光环的毛新生，当时拥有十几个选择的机会，其中不乏国内外互联网公司。但为何偏偏选择了IBM？

　　除了同王阳一样，即作为新人也能承担有挑战性的项目（在毛新生当年承担的SOA项目中，作为第一名员工，甚至要承担从零开始的团队组建），更重要的是，他加入IBM软件开发中心不久，立马获得了去美国总部锻炼的机会。

　　在那里，毛新生真正见识了美国一线经理是如何运作团队的。让他印象深刻的是每日例会：每天一个小组站成一排，每人用大概10-15分钟讲述他在做什么，然后再相互沟通。今天这已成为很多公司的惯常做法，可在那时对于初出茅庐的毛新生还是太新鲜了：一名一线经理就能如此娴熟地规划他的小组工作，把长期、中期、短期的目标分解到每一天，并有的放矢地指导大家怎么做，而每个人也都能自主灵活地去做！

　　尽管他当时仅仅是给美国经理当助手，做一些简单的会议记录，时时推动经理安排下去的工作，可在他认为，这些非技术性的事务对他日后做技术领导大有裨益。而经过几个月的美国式培训，回国之后的毛新生很快升格为一线经理，并在此后凭借不拘一格的创造力（如大数据的构建），连续实现了几级跳。

　　给员工创造尽可能多的培训机会，这个制度一直到现在IBM都保持着。如今毛新生所在的软件开发中心，还建立了一个叫“Tomorrow Leader Program（未来领导项目），被列为常规性培训计划。“假定我们认为你有很好的发展潜力，就会借助于这个项目把你输送出去，每年都有一批被选中的人送到美国去。”他自豪地说。

　　被送出去的优秀人才，在美国有机会与负责百亿美元以上业务的总经理级别高管接触，即使做助手也是非常难得的职业磨炼。除了学习老板的经验和智慧以外，这对建立个人的人际网络也不失为一条不可或缺的捷径。毛新生所主导SOA项目的成功运作正得益于此。

　　现在，毛新生正在做的更多事情则是培养人。把他自身的成长经历、以往学到的经验、知识和能力输送给下面的团队，这对团队成员来说无疑是百炼成钢的机会。几乎所有资深的“蓝血人”都是沿循这个路子走过来的。

　　不得不提的就是IBM的“导师制”。在IBM内部，每个人都可以找到自己的导师——既可以是跨部门的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同样会无私地帮助员工。

　　这在程静看来是一个极富人情味的管理体制。现在，作为好几名员工的导师，她会定期与年轻人沟通，以大姐而不是CTO的角色，真正从员工个人的角度和问题出发，帮其分析他们职业生涯中的疑问和困惑。

　　导师的看法和建议，甚至影响员工对事情的决定。比如某个员工的经理对他说：我下一步想让你来做这个项目。但他会在回答经理之前说：对不起，我要给我的导师打个电话，听听他的意见。然后这个员工才作出自己的决策，给他的老板一个答复。但这不意味着导师就变成了领导者。

　　这是一种平滑式的沟通与指导。导师们从不去看对方是什么头衔、什么级别，只要员工想做什么事情，或者想找什么人和资源，都可以通过这个渠道快速地达成。不仅如此，员工在不同的成长阶段，需要不同的人给他一些指导。“你可以找到不同的人，哪怕很小的问题，他也会给你中肯的建议。”在IBM主机产品部工作多年的施东峰说。

　　正是这样一个毫无层级的管理体制，给IBM员工编织了一张多维度的人际发展网络，指引他们寻找正确的职业通道。事实也正像陶弢所说的：“导师制尤其让那些青涩的员工从我们过来人身上学到任何经验和知识，不管是工作的还是个人的，这样可以帮助他们快速地成熟，而不是等他摔了跟头才知道如何去纠错。”

　　IBM不仅仅是“商业机器”，对所有员工还是一部强大的“学习机器”。

　　从2013年开始，IBM不管是总裁还是普通员工，每人每年都要制订40小时的学习计划，内容涉及有效沟通、演讲技巧、聚焦客户、问题解决等诸多方面。这是总裁兼CEO罗睿兰（Ginni Rometty）向全球员工发起的一个号召，以培养员工专业技能，实现持续成长与提升。而员工可以依据自己的兴趣自主选择。

　　在多变的商业环境下，不止是通过40小时的学习，任何时候都必须保持对新知识的掌握能力，应该成为不仅是IBM的当然之选，任何一家公司都同样如此。

　　成就客户中成就个人

　　“我们像关心自己的业务一样关心客户的业务。我们将客户的利益置于自身的利益之上，我们绝不能让自己的组织架构或流程，阻碍完美的客户体验。”

　　郭士纳曾在《谁说大象不能跳舞》一书这样写道：“一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。”围绕这个重要的使命，活跃在市场前沿的IBM人试图为客户创造更多预期。

　　IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人郭继军多年来一直服务于电信行业。这个行业要求必须百分百贴近客户，但他以往所履任的咨询公司中，没有哪个比得上像IBM如此离客户之近。“能够让我真正把握到对客户的亲密度，所以必须去深入了解客户的内部运作机制。”郭继军对《中外管理》说。

　　对此同样感受至深的施东峰，在IBM工作18年的IBM系统与科技部大中华区主机产品部总经理，也认识到了这个平台的优势：“在IBM学到了怎么看待客户，怎么从客户角度来解决问题，以及怎么带领不同组织下的团队去解决客户问题。事实上，别的公司可能没有这么大的空间让你学到这些。”

　　这也正是吸引他们二位加入IBM的最大原因。

　　如今，郭继军为中国移动交付的项目中许多成果已在实践中成功落地。

　　  “帮助客户成功的时候，你其实很容易帮助自己成功。”郭继军对此深信不疑。同真正的“蓝血人”相比，郭继军的4年IBM职业生涯实在不长，他还谦虚地坦承自己是个新人。但无可否认的是，进入公司后，通过运作中国移动的重大项目，并且推动客户成功转型，他已然在成就客户的同时，成为公司内推动“客户体验”的有效实践者。

　　变化不止这些。在IBM工作的最大体会，也正如郭继军所说的：“如果你的心态足够开放，如果你站在客户的角度想问题，是可以创造几何倍数的价值效应出来的。因为你在这个平台上帮客户解决了复杂的问题。”

　　陶弢对此体会也颇深。“个人的价值在公司的平台中始终是提升的，在帮助客户、服务公司的同时，个人也在迅速地成长，这三位都是一体的。”他在谈及自己多年与客户共同成长的经历时这样说。

　　IBM一直希望成为对客户是“不可或缺”的公司。显然这个重要的使命，在彭明盛时代实现利润双位数增长的10年间没有得到最大发挥。IBM业绩在2013年出人意料地出现下滑——对现任CEO罗睿兰来说，棘手的不仅仅是提升利润，更需要扭转的就是将IBM人引以为豪的客户体验推向极致。

　　这位女CEO正在重燃当年郭士纳的激情，努力将“服务客户”进一步演变。在被重新梳理后的IBM“139”策略（围绕“一个目标”——成为客户不可或缺的公司，而提出三个价值观、九种做法。）中，“成就客户”这一价值观被置于第一位。要真正成就客户，必须更贴近客户一些，“直至找到更深层的需求”。

　　事实上，客户的要求不止是期待IBM能够解决他们眼前的难题。“使IBM成为客户不可或缺的公司，不仅在于提供卓越的产品、服务以及IBM的整合能力，同样重要的是，我们让客户感到喜出望外。”罗睿兰如是说。

　　而更多的成就客户的机会，其实也给IBM人提供了更多成就自我的机遇。管理

　　责任编辑：李靖

　　一个HR总监的核心使命

　　如何成就每一个员工，如何帮助一线的管理者，如何一直围绕业务而提供人力资源支持，IBM独特的人力资源模式给出了答案。

　　文/本刊记者 邓纯雅

　　对于林茵来说，大中华区人力资源总监的角色已经是过去式了，如今她被任命为IBM员工关系和员工敬业度总监，负责全球范围内的工作。她最新的任务是就最新推出的“139策略”展开全球43万名员工的大调研，看看管理实践和一线作业中，员工的行为方式是否真的会与准则相吻合。转岗或者角色职位的变化，对于已经在IBM内部工作27年的林茵来说，早就成为一种习惯。

　　令很多人感到惊讶的是，作为人力部门的高管，2007年之前，林茵竟然一直从事销售工作，而她的调岗一度让她收入跌幅过半！不过，随后由于快速晋升证明了当时高管的独到眼光。“这就是IBM最特别的地方，给予每一个人真正充分的展示空间，你被招进来是做一个岗位，你做好了本职工作之外，到底还有哪些潜力可挖，到底能够在哪个领域做到最好，请相信这里有足够的机会。”林茵真诚地说。

　　人力部门是“合作伙伴”

　　与人们想象中的不同，IBM的人力资源工作，在上一次并购普华永道之后就展开了全面的革新。将很多常规的标准化流程，交由全球几个支持中心来完成，然后再根据事业部门和地区的不同，给它们配备专门的人力资源管理团队。

　　在林茵看来，与不同的事业部门和职能部门达成合作伙伴关系，正是IBM人力资源工作创造价值的核心。即成为HR Partner（人力资源合作伙伴，简称HRP）,在业务前线为一线管理者提供各种资讯与帮助，落实公司的人力资源政策和流程，并及时发现问题和采集需求反馈给人力资源支持中心。

　　这种新型的人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。

　　而IBM庞大的业务线，全球不同领域的文化和作业习惯，43万人的超级舰队，对于人力资源部门当然会是巨大挑战。但是，“针对我们的业务模式，我们在许多基本的管理制度和运行准则上其实是没有所谓的区域差异的，就像此次‘139策略’的推出，我们会进行全球的讨论和调研，务必使大家都是朝向一个统一的方向前进，但具体到每一个人、每一个部门和每一项业务本身，我们又是富有灵活性的，因为我们的根本在于满足市场与客户的需求。”

　　给予员工无限可能

　　在林茵看来，IBM人力资源管理的核心特色，还是在于IBM对于人力资源工作的独特理解。

　　一般企业会从人才生命周期进行人力资源规划，识别、吸引到人才，然后培育、激励他们，人力资源部门考察后不合格的放弃，优秀的则升职。但林茵认为，这样的线性人力资源管理模式的弊病在于：没有融入当时的特定业务和时代背景，更不能紧跟每个员工真实的工作状态。而人力资源部门从合作伙伴的身份介入事业部门，情况则完全不一样：以员工实际的工作和市场效益为参考标准，将最优的人放在最合适的位置，及时发现员工所缺的技能并给予帮助，帮助一线管理者打造最有创造性和工作激情的团队，而绝对不仅仅是作壁上观，仅仅解决职位空缺的问题。

　　林茵觉得，作为“合作伙伴”，人力资源部门其实在组织里扮演的角色也是随需应变的，其目的就是要创造一个更具吸引力也更有持续性和开放性的组织，让每一个员工都能获得真正的价值。

　　“很多企业内的老员工也许会成为一种负担，但为何IBM一直有很多优秀而富有创新精神的老员工，正在于我们致力于给予大家更多的可能性，支持他们完成自己的愿景和目标！”管理

　　责任编辑：李靖

　　“按需流动”的人才吸引力

　　矩阵式组织结构，让IBM的人才实现了“按需流动”。

　　文/本刊记者 谢丹丹

　　每个人靠信用存在于这个组织，人们不需要靠取悦老板来求得生存，而是用自己在每一个项目里的出色表现来赢得同伴的信任和尊重

　　IBM创始人老托马斯·沃森曾经说过，“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就有再生的机会。”

　　与其他企业重视品牌相比，IBM从早期就已经开始重视人才，视人才为企业最宝贵的资源了。

　　而如何留住员工，又如何保证人才被用活，这就涉及IBM的矩阵式组织结构了。这个结构保证了人才自由灵活地流向所需之处，做到人尽其用。

　　1990年代，郭士纳入主IBM后，一改多个事业部并存的组织架构，将这些各自为战的事业部整合为产品类团队和业务类团队，建立了一套完整的矩阵式组织架构。所有的目标都对准客户服务。

　　在这个大型的矩阵式组织结构中，有按PC、软件等产品体系划分的事业部；也有按金融、电信等行业划分的“业务单元”；同时有按研发、销售、人力等划分的职能部门，另外，还有区域覆盖。这些部门纵横交错，却自有章法。《与大象共舞》一书曾经提到：尽管从IBM的正式文件中，找不到这种矩阵的具体描述，但每一位在IBM内部生存的人都能够画出它来，并且在其中能够找到自己的准确位置。

　　而矩阵组织对人才潜力的释放，保证着机器、厂房没有的情况下，但人才却依然能够留下来。

　　“按需流动”的矩阵组织

　　矩阵式组织下，每当面临新的业务，项目负责人便迅速召集一批不同部门、不同领域的人马，围绕某一个具体的项目，展开通力的合作。在这个按需组成的团队里，每个人都能够发挥所在领域的优势，各抒己见，碰撞出思维的火花。在这个团队里，没有人占绝对的主导，所有问题的答案均由人们相互协商、相互制衡而得出来。

　　这种结构，使得管理模式从命令式、控制式向团队协作、民主式转变。横向的沟通在这里显得更为重要。每个人有了更多的机会去接触和认识这个大企业里潜藏的各种资源，而不是被圈定在狭小的部门和屈指可数的顶头上司身上。从而，新入职员工能够找到学习和效仿的楷模，这种崇拜基于对其个人才干的钦佩，而非基于权威。

　　在IBM，向比自己经验丰富的人请教学习，得到最大程度的鼓励和支持。很多人的手机上都装有一个叫“专家网络”的软件。比如，员工打算在公司内部向其一领域的专家请教，就可以在这个数据库里进行搜索。有趣的是，这个软件不仅显示他是谁，还告诉了寻找他的关系网络，即通过哪条通道可以找到他，无论这位专家身处何处。

　　除了制度层面的规定，寻找身边的榜样并向其学习，已经融入IBM人的血液。新人在茶水间与崇拜的榜样闲聊，无关层级。这些所谓的经验丰富的“长者”们，也乐意与之交谈。在闲聊之中，丰富的经验和思考问题的新鲜视角在两代人之间流动。

　　而对于有可能成为接班人的后备人才，甚至有可能会被配到国外某个比自己高出好几层的高级管理者身边做助理。这种朝夕相处的耳濡目染，成为很多IBM人职业生涯中最为重要的一课。

　　矩阵中的自由

　　身处矩阵之中的个人，不再仅仅着眼于自己的部门利益。他们将眼光放得更长远，更加关注自身业务和其他部门的配合，以便于得出最优的解决方案。同时，每个人靠信用存在于这个组织——用自己在每一个项目里的出色表现，而非靠取悦老板，来赢得同伴的信任和尊重。

　　他们越过部门的界限，自信而优雅地来回穿梭于各个项目团队之间，成为真正意义上的自由人。在同一个目标的感召下，个人的能动性得到最大程度的发挥。

　　在这个过程中，每个人都被认为是团队里最适合这份工作的人。打破部门区隔，遵循目标导向，使得IBM人快速提升自身能力的愿望更加迫切。除此之外，由于人们不再局限于纵向沟通和本部门的小圈子，接触的东西更多，眼界更开阔，使得这份工作也更富挑战性。而矩阵式组织结构又为其提供了四通八达的学习通道和唾手可得的学习环境。

　　正是矩阵型组织的灵活性，使新人不会因为资历不够，而受到不公平待遇。在IBM，年轻人常常被委以重任，参与重要的项目。而“野鸭子”类型的人（即拥有奇思妙想的人）常常会受到大家的欢迎。

　　在IBM，个体得到充分的尊重。这种尊重还体现在IBM鼓励员工在岗位之间流动。在IBM，不少管理者至少干过两个毫不相关的岗位（例如：研发和销售岗位）。这可以是个人兴趣使然，也可以是为了丰富自身的工作经验。不用担心这种转换的不顺畅，因为公司是鼓励这样的岗位流动的。

　　客户为中心的“战斗群”

　　矩阵式组织里，所有人的努力，都指向同一个方向——客户！只要客户有需要，IBM亦可动用全球资源，快速响应客户需求。

　　罗睿兰就任IBM全球CEO后，提出了新的“139策略”，其中，“成就客户”成为三大价值观之首。IBM伴随转型时期的人才策略，不仅在于其矩阵式组织架构，更在于其最深层的价值观：“成就客户”，以及“使IBM成为客户不可获缺的企业”这条自IBM成立来，一直遵循和坚守的终极目标。

　　在实现这个终极目标的过程中，IBM不是一头大象，而是每个人都在“各显神通”的航空母舰战斗群。管理

　　责任编辑：李靖

　　IBM如何“激活”人才

　　专访IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E. Thomas

　　IBM如何从文化和组织的维度去吸引和塑造人才，如何打造面向未来的全球整合型人才？

　　文/本刊记者 邓纯雅

　　因为一起全球最知名的并购事件，Nancy E. Thomas得以加入IBM。从普华永道到IBM，她笑谈命运由此改变。“你们都了解咨询公司的管理模式和工作方式，当我们从一个相对较小的企业进入这样一个大型跨国公司，的确要面临很多挑战，但我选择的方法是去尝试。”

　　Nancy E. Thomas告诉《中外管理》，加入IBM后不久，由于之前有着在亚洲和拉美等新兴市场工作的意愿，她很快被派驻到亚洲，从日本、印度直到一年前来到中国。企业文化的差异以及工作模式的不同，再遭遇陌生环境下异域风俗的冲击，即便是真正的高级精英人才也难免会遇到许多新的挑战。

　　而IBM特殊的企业文化与组织结构给予她以及所有员工一个难得的创新环境。Nancy E. Thomas认为，在这个非同一般的组织内部，每个加入其中的人将会获得与众不同的体验。

　　不可思议的任务最吸引人

　　《中外管理》：您是怎样看待IBM独有的文化和价值观？IBM又是怎样吸引和留住人才的？

　　Nancy E. Thomas ：我想最关键的特色是，IBM是一个具有全球性视野的公司，进而可以提供很多机会，让人们去积极施展自己的聪明才智。

　　比如：我在新兴市场工作的10年中，可以看到IBM非常具有包容和开放性，积极拥抱异域文化，尊重当地市场的特殊性，去聆听并响应客户的需求。这一特征也体现在组织内部，虽然拥有43万名员工，在全球上百个国家拥有业务，IBM给人高度的一致性与和谐性。你加入IBM之后就会发现，所有的员工都是精英，他们总是有很棒的创意，很快速的执行力，喜欢做第一个吃螃蟹的人，喜欢赢，而最关键他们总是希望能够不断改善，变得更加优秀。

　　对于管理者而言，除了要充分利用自己过去的经验以及专长之外，最大的优势还在于在灵活的组织机构中，我们可以充分整合全球最优秀的人才，来完成最不可思议的任务和项目。这也是吸引很多人加入IBM的核心原因，当然我们也有很好的培训和支持体系，来帮助所有的员工。

　　IBM的导师文化

　　《中外管理》：在您加入IBM之后，您遇到过哪些记忆犹新的挑战？

　　Nancy E. Thomas ：刚刚加入IBM时，一位与我工作领域截然不同的高管被指派为我的导师。我觉得很诧异和困惑，就向HR部门表示可否换人，但HR部门表示，希望我尝试一下再作出决定。令大家都非常意外的是，那位导师虽然与我的工作领域完全不相关，却可以提供全新的思维模式和解决问题的方法，也帮我很快熟悉了IBM内部的业务流程模式，给予我完全意料不到的帮助。

　　如今我也是别的员工的导师，有人会好奇，在IBM内部为什么有这么多人乐于做导师。我觉得以自己为例，这是锻炼管理能力的最好方式，正是通过对他人的帮助，能够更好锻炼自己的管理技巧。实际上，我非常认同IBM内部坦诚沟通、相互支持、围绕客户价值工作的企业文化，也正是这种文化使得IBM百年以来能够不断持续成长。

　　珍惜中国的“野鸭子”

　　《中外管理》：如今IBM在全球范围内提出了“139策略”，您怎么看待这个全新的准则？其中强调的“野鸭子”族群会给IBM内部带来什么样的变化？

　　Nancy E. Thomas ：可以看到的是，“139策略”中，“1”就是首先要有一个共同的目标；“3”就是三个价值、三个愿景；“9”是九种实践。而总结来看，有三点十分关键，第一点是客户至上，以客户为中心，使得所有的内外部流程都围绕这个中心；第二是要关注现实，要团结起来，因为IBM公司不仅有硬件、软件业务，同时也有基础设施、研发以及咨询服务的业务，所以对我们团队重要的一点是要共同努力，要团结在一起，给全球市场客户创造价值；第三点要珍惜我们所谓的“野鸭子”，就是那些有开创力、有创新精神，而且非常大胆，有新想法的人。

　　在大中华区总部工作的这一年中，我发现在中国团队里有很多新的毕业生就是这种所谓的“野鸭子”，他们有很多很好的想法，也会突破各种条条框框，有一些全新的思路。

　　IBM是一个持续转型的企业，所谓的价值观和行为准则也会随着时间的推移不断微调，但核心的价值观一直没有改变：关注客户，关注个人成长，关注领导力培养，拥有灵动的矩阵式管理的模式等，而随着全新的数字化时代的来临，IBM在管理实践中也会因时因需而改变。

　　自己才是最佳导师

　　《中外管理》：您担任全球企业咨询服务部大中华区总经理一年中，着力改善了团队和下属的哪些能力，您和他们又是如何进行管理沟通的呢？

　　Nancy E. Thomas ：的确这一年非常忙碌，一开始我们就开展了大规模的培训。在这个周末我们就有一个领导力培训项目，有40位领导参加，主要是如何与顾客开展深度的沟通，并帮助客户提升他们的价值。我们有六个来自全球团队的领导人参与这次培训。

　　而最关键是，我们把未来的领袖送到一些全球其他地方进行培训，拓展他们的国际经验和视野。因为IBM是一家真正的国际化公司，我们希望他们领导力的培养不仅仅扎根于中国，要放眼于全世界。

　　我们内部的沟通模式是坦诚和非常及时的，比如：我常常和自己的团队分享，自己刚刚加入IBM的时候，对各种流程和工作模式并不熟悉，但我并没有感到困扰，而是积极利用自己的长处，比如亚太的工作经验、案例模式的工作方法、擅长讲故事的沟通模式，来更好满足工作的需求。但面对自己的不足之处，我会坦诚地讲出来，并找寻解决的方法，我希望人们能明白，卓越并非天生，而是在工作中不断打磨和改善的，每一个人都可以通过彰显自己的优点，减少自己的不足而变得更加优秀。管理

　　责任编辑：李靖

　　IBM的全新再转型

　　面对全新的市场环境，IBM正在开启一次全新的转型，不仅是业务方向还有行为准则以及服务方式，蓝色巨人正在酝酿一次颠覆性的华丽蜕变。

　　文/IBM大中华区副总裁，市场、品牌公关及公众关系总经理 周 忆

　　20年来，IBM的转型从未停止过，具体的举措不胜枚举，但主线却非常清晰。一是始终站在科技的前沿，引领这个行业的前进方向；二是坚定的向高价值业务转型；三是不断重塑公司自身，使IBM在公司运营和全球化等各个方面始终处于前沿领导者的位置。因为我们把转型这件事情想得明白，做得到位，所以我们也帮助很多客户实施了成功的转型，成为企业转型领域全球公认的领导者。

　　但伴随市场变化，IBM仍然会遇到挑战。今天，我们的转型又正在进入一个新的阶段。

　　来自第三平台的挑战

　　实际上，IBM遇到的挑战是多方面的，有全球整体经济的影响，有各地区宏观经济的影响，也有其他市场因素的影响。但是在这其中，一个特别重要的挑战，是第三平台崛起的挑战。

　　迄今为止，在IT发展的历史上，以IT基础架构作为代际划分标准，一共出现了三代平台。第一平台是大型中心主机模式，其代表企业有IBM、王安电脑、DEC等。第二平台是服务器+客户端PC模式，在这一平台崛起过程中，有微软、英特尔、甲骨文等企业的出现并且发展壮大。而第一平台上的代表企业，大部分没有能够顺利地走到第二平台上，很多甚至退出历史舞台。唯有IBM，通过1990年代的成功转型，不但成功实现了从第一平台向第二平台的转移，而且取得了领导地位。

　　互联网最初崛起的时候，是由第二平台厂商主导和推动的。但是当互联网走到今天，数十亿用户、数万亿智能设备、物联网与云化的数据中心无缝整合在一起，产生以指数速度飞速膨胀的大数据，这种新的IT架构和应用格局，就形成了第三平台。

　　互联网时代诞生和发展起来的企业天生具有第三平台基因，因此现在也正是风光无限的时候。而第二平台上的企业，则需要经历一番重大的转型，变革包括业务模式、技术、产品、组织架构和企业文化在内的方方面面，才能顺利跨越到第三平台上。在这个过程中，谁掉队，谁就可能被历史淘汰。

　　对于一个IT企业来说，处在这个行业里，“是非成败转头空”。IBM经历过，深知其中的利害，要想“青山依旧在，几度夕阳红”，就必须练就一副转型的钢筋铁骨。IBM有这个认识，也有这个转型的能力、自信和领导力。因此，IBM已经作出了毫无疑问的坚定选择，那就是再一次实施坚决的转型，登上新的平台，领导新的平台。

　　IBM的转型纲领

　　转型要有纲领。IBM对于这次转型，提出了明确的指导纲领，也就是我们的三大战略信念。

　　第一个战略信念，计算正在进入新纪元。

　　互联网时代最主要的矛盾便是巨量的、模糊的、不精确的、上下文相关的数据与人有限的信息理解和接受能力之间的矛盾。本质上，这是因为机器与人脑根本不同，从而导致两者之间的连接障碍。第三平台崛起，本质上是互联网的不断生长。互联网不断生长，而人脑的进化速度相比之下几乎是原地不动，因此连接障碍会越来越大，矛盾不会缓解，只会越来越突出。其结果就是，数据越多，复杂性就越大，人们也就越无所适从。

　　怎么解决？改造人脑去对接机器，显然不现实。只有改造机器去“连接人脑”。这样的机器必须能够理解、学习、适应和交互。换句话说，必须具备“认知运算”的能力。

　　IBM认为，从“可编程计算”到“认知计算”，是我们这个时代IT科技变革的本质，也是数十年一遇的变革，它将把整个人类社会的方方面面带入新的纪元。因此，IBM在技术和产品方面的战略转型，就是要努力促成认知计算革命，在这个领域获得无可争议的领导地位。为此，IBM作出一系列的战略决策。

　　首先，IBM以更大的力度进行基础创新。我们的 Watson系统不但首次向世人展示了认知运算的魅力，而且正在投入医疗、金融等商用领域。同时，IBM在蛋白质芯片、石墨烯芯片、SyNAPSE（神经元计算）、人工智能和高密度存储等基础领域积极投入，不断取得重大突破。

　　其次，大数据、云计算、社交商务和移动技术为认知运算构筑了舞台，因此IBM将这四个领域视为战略成长重心。为此，我们推出了PowerLinux整体解决方案，成立了 OpenPOWER联盟，收购了Worklight和SoftLayer等领先企业，多管齐下增强自己在这方面的实力。在这个领域的努力正在取得积极的成果。

　　另一个转型领域是在行业里。IBM正在改变以往的创新模式，让自己的研发人员冲到市场一线与客户一起发现问题、面对问题、解决问题，在实践中推进认知运算的发展，并且提升自己的能力。

　　第二个战略信念，新的客户正在涌现，形成新的市场。

　　IBM看到，由于第三平台的崛起，一大批原本与IT市场无关的人，突然成为IT市场的重量级客户。一个典型的例子是城市的管理者。另一个例子是CMO（首席营销官），因为第三平台的出现，几乎一夜之间就成了与CIO平起平坐的新客户。这些新客户的出现，自然将启动容量巨大的新市场，从而对现有的市场格局和竞争格局产生重大影响。

　　IBM的转型要致力于服务这些新的客户。为此，IBM将积极推动和参与智慧城市和智慧企业的建设，推动企业业务前线化和全局整合，以更大范围、更具全局性的转型主张为新的客户服务，从而在新市场中占据先机。最近，IBM发布了《全球企业高管调研报告》，第一次将从CEO、CFO、COO到CMO、CHRO和CIO的各条业务线上高管作为一个整体纳入调研范畴，全面了解我们所面对的市场格局。这次调研的结论，不但将成为IBM对于企业转型的主张，也将具体指导IBM的转型。

　　第三个战略信念，企业和社会的工作方式会发生重大改变，因此，IBM自身必须进行多方面的重大转型。

　　目前IBM的自我变革主要集中在如下几个方面：

　　首先，变革企业文化。IBM重新确立了公司发展的目标，即成为世界的发展进步不可或缺的企业。在这个目标的指导下，IBM在2013年3月组织43万员工进行了96小时全球在线大讨论，提出了新的核心价值观实践体系。这标志着IBM正在以企业文化转型为引擎，驱动整个企业方方面面的变革。

　　其次，变革企业的工作方式。充分利用大数据、云计算、社交和移动变革企业的决策、价值创造和价值传递机制，从而使IBM成为“智慧企业”。

　　第三，变革组织结构，让组织结构更扁平，具有更高的执行效率。同时，在内部建设全套的社交化IT平台系统，充分运用社交手段，促进公司内部信息交流和开放协作。

　　第四，变革员工培养机制。董事长罗睿兰提出，要让全体员工的技能获得大幅度提升，以适应新的要求。IBM自2013年起推行Think40和ThinkFriady 计划，以社交方式鼓励和增进员工的学习和互助，并且进一步完善培训体系。

　　第五，变革领导力体系。IBM将企业领导力视为企业转型的关键保障，在领导力体系的建立和演进、领导人才的选拔和培养方面都进行了大刀阔斧的改革。例如，IBM现在的领导人培训，与社会公益活动紧密结合，通过将人才送到新兴市场参与公益服务来培养面向全球市场的新一代领导者。

　　总之，IBM对于自己所面临的挑战有着清晰的认识，并且以明确的战略和坚决的措施实施转型。作为这个企业的一员，我自己很有信心，相信这家IT产业的百年老店将再一次焕发出青春活力，引领人类进入计算的新纪元。管理

　　责任编辑：邓纯雅