家族企业“放”“管”平衡术

一次，我作为考官参加长江商学院 EMBA 入学面试，其中一个环节是小组讨论，我看有一组大多来自家族企业，遂请他们讨论如何处理好家族和职业经理人的关系。
最后归纳有两点：人尽其才，高度放权，让职业经理人有充分施展的空间；严格监管，确保职业经理人不滥用权力。

我在想，“两手硬”做得吗？“放权”和“监管”是对矛盾，两者的关系很不简单。

历史上，大臣如手持皇帝的尚方宝剑，在职责范围内可“便宜行事”，但明末袁崇焕真用尚方宝剑杀掉不受节制但有战功的将领毛文龙后，崇祯皇帝却感到骇然。袁崇焕最终被凌迟处死，这是其中一条罪状。如果事后要算账，当时的处置权就打了折扣。放权和监管互为矛盾，但两者又缺一不可，尤其是家族企业内。

众所周知，家族企业的潜在问题包括任人唯亲、小富即安、家人反目、产权封闭、管理粗放。关键的还是人的问题，即家族成员和职业经理人的使用问题。这一点，碧桂园老板杨国强看得清楚，他让二女儿杨惠妍控制半数以上股份，其他家族成员不易有非分之想。

事实上，家族的控制和影响通过股权而不是经营来实现，倒是暗合国际惯例和趋势，沃尔玛、惠普、福特、华尔街日报等皆是如此。除非企业维持较小的规模，否则必会大量使用职业经理人。
若想用好职业经理人，一定的放权是必要条件，而放权的前提是信任。

牛根生的做法是，把人员使用分为四类：有德又有才的大用特用，有德但才不够的培养着用，有才但“缺德”的限制着用，无才又无德的根本不用。不过，信任是逐渐培养起来的，要给职业经理人证明其忠诚的机会和时间。放权之后，恰当监管，需要大智慧。所谓用人不疑，不是说不监管，而是授权充分，能够施展得开。
根据控制理论，要达到理想的结果，有两个选择，一是过程控制，将整个工作程序做严格规定，确定“如何做”。流水线作业和工厂生产是典型的过程控制，这个方法成功的前提是：过程是易于观察和界定的，过程和结果的因果关系十分明确。

第二个选择是目标控制：只设定目标，不干涉过程，白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。在大多数企业里，目标控制和过程控制兼而用之，不过企业性质、行业的不同，会使企业更侧重某一方面。家族企业对职业经理人的监管，更适于使用目标考核（业绩管理），而不是过程控制。

原因有四：首先是因为家族企业的敏感性，让家族成员如“政委”一样去控制过程容易使人气馁；

其二，职业经理人从事的多为复杂的管理工作，工作过程不易观察和界定；

第三，他们的不同工作方法和业绩之间的关系，难有定论，错误界定还不如放开；

第四是因为职业经理人的工作直接影响企业或部门的业绩，用业绩考核的方法公平而顺理成章。成都武侯祠内有幅对联广为人知，“能攻心则反侧自消，不审势即宽严皆误”。

家族企业对职业经理人的使用，可以遵循这两个原则：一方面攻心为上，以激发互信为最高目标，创维当家人黄宏生在香港入狱服刑，创维品牌不倒，实有赖于一支忠诚可靠的职业经理人队伍；

另一方面，放权和控制的尺度，皆需审时度势，包括信任度、能力、大环境等等，不然就容易“宽严皆误”。