激情与沟通：星巴克CEO给我的启示

除非会自我激励，否则不可能激励别人。激情就是全部，作为领导者，你必须抓住每个机会分享那份激情。这方面我从星巴克总裁兼首席执行官霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）那里获益颇多。他改变了我对沟通的看法，以及对激励型领导力的看法。
十年前，我写第一本有关沟通与领导力的书时，霍华德•舒尔茨便是我采访的第一人。在那次两小时的电话采访中，舒尔茨数十次提及“激情”一词。重温采访记录时，我有所顿悟。“激情”和“咖啡”两个词，从未出现在同一个句子中。你看，舒尔茨喜欢咖啡，但是令他充满激情的是“打造一家尊重个人的公司”。他认为，咖啡是星巴克的产品，“但并不是我们从事的行当。”那次采访后十年里，舒尔茨仍在向外传递同样的信息，采用同样的指导原则，激励员工并让顾客感受惊喜。
奥普拉最近一期《超级灵魂星期天》（Super Soul Sunday）节目中采访舒尔茨，让我回想起那次采访经历。奥普拉选择了同我一样的主题—咖啡并非舒尔茨激情所在。奥普拉问舒尔茨，他的激情是在咖啡上，还是在“服务欲望”上？舒尔茨却娓娓道来一段家事：舒尔茨的父亲一直从事蓝领工作，一辈子没有找到工作的意义或成就感。后来父亲在工作中受伤，由于没有医疗保险或工伤赔偿，家庭陷入困顿。这段经历留给舒尔茨终身难忘的记忆。
“并非是咖啡的召唤，而是要打造一个父亲从来没有机会工作过的公司的梦想，”舒尔茨说。“开办星巴克，就是想创造一套价值观、指导原则和文化。”按照舒尔茨的说法，星巴克是美国第一家向全体员工提供综合医疗保险以及股票期权的公司，甚至包括临时员工。
舒尔茨一贯的信息，是凝聚公司的关键因素。2007年，舒尔茨曾对奥普拉解释过，当他出任公司总裁（而非首席执行官），公司销售出现下滑，股票下跌。“我们迷失了方向，”他说道。“追求利润成为我们的目标，而那不是星巴克立身之本……我们要做的就是，超越顾客期望。”出于“爱”和“激情”（对，又是这个词），他重新担任首席执行官。舒尔茨召来一万名星巴克经理，在新奥尔良连开了四天的大会，会上他扮演着沟通总指挥的角色。那么他的目的何在？为了亲自“激励”并鞭策每位员工，对店中的所有事情都负起责任来。这一万人离开新奥尔良时，心中充满了正能量。激励型交流官对周围人群就有这样的效果。舒尔茨表示，过去两年里，星巴克收入、利润和股价不断创新高。
我们能从中学到什么？你所从事的与你热衷的，是不同的概念。你的产品并非你的传奇。你的传奇应该是产品改善员工和顾客生活的过程。当与领导者首次见面时，我总会提及与舒尔茨的那次访谈经历。“我对你生产什么并不感兴趣，相反，我倒是对你热衷什么感兴趣。你真正从事的行业是什么？”
激励型领导者能通过不断讲故事，切入核心原则，展示真实激情并与别人分享。“当所有人都为了一个共同目标燃烧激情，还有什么事情是办不到的，”舒尔茨告诉我。舒尔茨便是这句话的佐证。讲出你的故事，分享你的激情。
本文作者为世界知名企业担任沟通教练。他是广受欢迎的演说家，并有多本著作，包括全球畅销书《乔布斯的魔力演讲》（The Presentation Secrets of Steve Jobs）。即将出版的《像TED那样演讲》（Talk Like TED），将展示全球顶尖人士公众演讲的9条秘密。