IBMer 做会飞的野鸭子

IBM前任总裁小汤姆斯·沃森曾说过：“我需要的是会飞的野鸭子，是活生生的人。我真的希望员工能经常推开我的房门。大声对我说：‘你错了!你应该……’惟有如此，我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”

　　在IBM，“野鸭子”的故事其实是跟热情和创新思维有关。IBM的文化认为“野鸭子”能够激发团队的创造力，组织会因此被激活。如果一个人只会跟着他人的指挥棒走，他就会失去想象力，失去创造力，失去进取心，同时也会失去自我生存的能力。“野性”拒绝被驯服，“野性”代表了热情，而有创意地热情工作本身就是IBM十分看重的品质——人们需要热情来支撑所做的事情。

　　IBM一直坚持对人才的培养从初出茅庐的大学生开始。通常情况下，大学毕业生进入企业后很容易被同化，但是IBM却希望应届生保有新鲜的想法，对于公司而言，应届生最大的价值就是什么都不懂。因为不懂所以会问，而且会乱问，这是新人最有价值的地方，企业的发展需要这种大胆、无畏和探索未知的无限激情。

　　当然，新人进入一个组织，还有很多的问题要主管去解决，并不是每个主管都用这种开放性的方式去倡导创新。但是这仍是一个值得迎接的挑战，《IBM全球首席高管调研报告》也显示出，企业未来需要走向开放与透明。

　　IBM希望新人保持“野性”，同时也鼓励内部管理人员“展翅高飞”，进行专业空降(比如，之前担任过CFO的IBM全球企业咨询服务部大中华区首席运营官林嘉德，在起初担任财务经理时，就完全不懂财会，也从来没有做过会计相关的工作)以保持管理人员的“野性”，激发被空降部门员工的活力。

　　因为不熟悉新部门的业务，这种空降首先对主管是很大的挑战。在这种情形下，主管必须要学会依赖别人。在东方人的思维模式中，当主管不喜欢依赖他人。但IBM的这种专业空降模式会促使管理人员，当某一天被放在一个陌生的专业领域，没有能力(或至少短期内没有能力)发号施令时，必须要学着去依赖别人。而依赖别人，本身也是一种生存能力。不仅如此，这种陌生环境中的生存考验，也同时培养了包括倾听能力、反省能力等很多在内的真正的领导力。

　　从员工的角度而言，业务空降的主管能够训练员工主动思考。通常，如果部门主管是业务最强的人，员工就根本不会思考。员工主动思考的结果搞不好就是被修理。但是，当员工知道这个空降主管在自己负责的专业上不一定比自己扎实的时候，他就不得不主动多思考——这么做究竟对不对.因为如果不对，操作具体业务员工可能要承担后果。

　　当然，所有的事情都是有两面性。专业空降主管当然也是有缺点。比如说这个部门的人都资历很浅的时候，这就是一个问题了。除了这种极端情况外，被业务空降的主管就需要全面思考正面和负面的因素各是什么，思考如何把负面因素降低风险，如何善用正面的因素，如何鼓励部门内的资深员工培养经验相对欠缺的员工等等，这些都是对领导者智慧的一种考验。在IBM的文化中，一个好的主管应该是懂得用人，而不是让自己的专业能力最出众。主管应该能看到这个组织的未来，而不仅在组织既有的基础上做得更好。