是什么造就了领导者

1995年，丹尼尔·戈尔曼在Emotional Intelligence一书中最早提出“情商”(emotional intelligence)这个概念；1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念引入商业领域。我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。戈尔曼在对近200家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念中的一些领导者必备素质(比如聪敏、坚韧、果敢、远见等)确实皆为成功要素，但仅此并不足够。真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。

　　尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。

　　要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。

　　每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得鸡飞狗跳。当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。

　　此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领导之才”是一门艺术而非科学。毕竟，杰出领导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万丈。况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如企业并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的权威人物来领导。

　　然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是说智商(IQ)和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。我本人的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但他如果情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的领导者。

　　过去一年中，我和同事们重点研究了情商在职场中究竟是如何发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中的体现。比如，你怎样辨识一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下文我将对上述问题加以探讨，逐一分析情商的各个组成要素—自我认知(self-awareness)、自我调控(self-regulations)、内驱力(motivation)、同理心(empathy)和社交技能(socialskill)。

　　评估情商

　　如今，多数大公司都聘请了训练有素的心理学家来开发所谓的“胜任力模型”(competencymodel)，帮助他们识别、培训和选拔有潜质的未来领导之星。当然他们为较低级别的职位也开发了类似的模型。近年来，我分析研究了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性的大公司，包括朗讯科技、英国航空(British Airways)、瑞士信贷(CreditSuisse)等。

　　我做此项研究的目的是，确定哪些个人能力能够激发组织的出色绩效，以及它们对绩效的影响力究竟有多大。我把个人能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财会和业务规划技能；第二类是认知能力，如分析推理能力；第三类是情商能力，比如与他人协同工作的能力，有效领导变革的能力等。

　　在建构某些胜任力模型时，心理学家们会请公司高管指出组织中最拔尖的领导者都具备哪些典型的能力。而在构建另一些胜任力模型时，心理学家们则会先根据客观标准，如事业部的利润率等，将组织高层中的业绩明星与平庸之辈区别开来，随后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一流程将帮助心理学家总结出一份高效领导人的必备素质清单，一般涵盖7到15条素质，包括首创精神和战略远见等。

　　在分析了以上所有数据后，我有了惊人的发现。当然，才智的确是获取出色绩效的要素之一，而认知能力，如宏观思维和长远眼光等，也非常重要。然而，当我计算专业技能、IQ和情商分别对出色绩效的贡献率时，发现情商的贡献率至少是其他两项要素的两倍，而且无论在哪个工作层面上，这个结论都成立。

　　此外，我的分析还表明，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个业绩明星的级别越高，其情商能力对其绩效的贡献率就越大。当我将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比时，发现他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。

　　其他一些研究者也证实：高情商不仅是杰出领导者的一个标志性特征，而且还与高绩效直接相关。已故著名人类和组织行为学家戴维·麦克利兰(DavidMcClelland)的研究发现便是一个佐证。1996年，麦克利兰在对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：高情商的高级经理人所辖部门的年利润往往比预定目标高20%；而低情商高级经理人所辖部门的业绩则比预定目标低20%。有意思的是，麦克利兰发现的这一现象不仅在该公司的美国分部中存在，在亚洲分部、欧洲分部也同样存在。

　　简而言之，以上数据有力地证明，一家公司的成功与其领导者的情商有关。同样重要的是，相关研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以培养自身的情商。(参见副栏“情商能够习得吗？”)

　　自我认知

　　自我认知是情商的第一要素—早在几千年前，著名的“德尔斐神谕”(Delphicoracle)便告诫人们，要“认识你自己”。如此想来，自我认知的重要性不言而喻。所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞悉。有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。

　　有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如他知道，在实践紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。又比如，他知道要求严苛的客户会对自己的情绪造成怎样的负面影响，也洞悉自己心情沮丧的深层原因。“客户那些吹毛求疵的要求，让我们难以集中精力完成真正必要地工作。”他解释道，并进一步将内心的愤怒转化为更有建设性的态度。因此，面对这样的客户时，他完全能够妥善应对。

　　自我认知还可衍生为对自身价值观及目标的认知。一个了解自我的人，知道自己追求的是什么，以及为什么。

　　因此，他可能会拒绝一个薪金诱人的工作机会，因为那不符合自己的个人原则或长远目标。相反，自我认知不清的人往往会做出一些践踏自己的价值观，引发内心冲突的决定。一个人可能在某个岗位上干了两年后才后悔地说：“当时觉得薪金还不错，所以我就接下了这份工作。可现在看起来，这活儿对我来说没什么意义，简直是无聊透顶。”而有自知之明的人则会作出契合自身价值观的决定。因此，他们工作起来也往往是劲头十足。

　　怎样才能看出一个人有无自我认知能力？首先，也是最重要的，自知之明的外在表现就是坦诚，以及有能力实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦白承认自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响—当然，他不见得要做声情并茂，或者忏悔似的告白。我认识一位供职于某大型连锁百货公司的经理人，她对自己能否协助公司推出一种新型个性化导购服务心存疑惑。尽管她的团队和老板都没有催促她马上行动，但她主动解释道：“目前我还无法全力以赴支持这项服务的全面推出。”她承认：“当初我曾力争成为该项目的负责人，但未能如愿。带着这种情绪我肯定无法投入工作。请容我调整一段时间。”后来这位经理人的确进行了认真的自省。一星期后，她已能全身心地支持这项服务了。

　　这种自知之明在招聘过程中经常会有所表现。你可以请应聘者描述他受情绪左右而做出后悔事的一次经历。有自知之明的应聘者会坦承自己的失败，而且往往会面带微笑，从容讲述这段经历。要知道，自我认知能力的一大标志便是敢于自嘲。

　　在绩效评估中也很容易看出一个人是否有自知之明。有自知之明的人了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。相反，没有自知之明的人则常常将“有待改进”的信息解读为一种威胁或失败的信号。

　　有自知之明的人往往也比较自信。这类人对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务以致失败。他们知道何时应该寻求帮助，也懂得事先把工作中的风险计算清楚。对于自己无法独立完成的挑战，他们不会主动请缨。他们懂得量力而行。

　　以一位受邀与公司高管一同出席公司战略会议的中层职员为例。尽管她是与会者当中资历最浅的一个，但她并不仅仅是安静陪坐，噤若寒蝉地洗耳恭听。她知道自己思维缜密、逻辑清晰、论辩力强，于是便就公司战略提出了自己中肯的建议。与此同时，她的自知之明也让她懂得不要对自己不擅长的领域妄加评论。

　　尽管有自我认知能力的人在企业里颇具价值，但我的研究显示，高层主管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。许多经理人误把“坦诚”视为“懦弱”，对那些坦然承认自身弱点的员工也未能给予应有的尊重。后者往往被草率地贴上“不够强势，难以领导他人”的标签而遭到淘汰。

　　事实上，这些看似懦弱的人反而更适合当领导。首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人的能力，从而正确判断：我们是否拥有足够的管理专长以确保成功收购竞争对手？我们能否在六个月内推出新产品？能够如实评价自己的人—也就是有自知之明的人—通常也能够对他所管理的组织作出同样可观公正地判断。

　　自我调控

　　生理冲动往往会导致我们产生情绪波动。我们无法摆脱它们，但确实可以设法对其加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，它是情商的组成要素之一，能使我们免于成为自身情感的俘虏。能够这样坚持进行内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们有办法控制情绪，甚至能因势利导，从而让一切柳暗花明。

　　设想一下，某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，不料董事会发现，这份报告漏洞百出。这位高管见状不免怒气冲天，恨不得要敲桌子踹椅子。当然，他可以暴跳如雷，冲手下大声咆哮，或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，然后拂袖而去。

　　不过，倘若他擅长自我调控，就会采取另外一种处理方式。他会谨慎措辞，承认团队的不佳表现，但不会急于盖棺定论。他会退一步反思失败的原因。是个人原因吗—是不是团队成员努力不够？或者事出有因，他们遭遇了一些不可控的情况？他本人在这次败局中又扮演了何种角色？考虑过上述问题之后，他会召集整个团队，摆明此次失利造成的后果，坦陈自己的感受。接着，他会阐述自己对该问题的分析，并提出周详的解决方案。

　　为何对于领导者而言，自我调控的能力如此重要？首先，能够控制自己情绪和冲动的人—也就是明达事理的人—有能力打造一个信任和公平的环境。在这种环境中，勾心斗角和内讧大大减少，工作效率得到提高。人才蜂拥而至，亦不会受外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还有一种传导效应。当老板的若向来处事冷静，那么也不会有下属愿意做愣头青。上层的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加和平。

　　其次，从竞争角度看，自我调控能力也十分重要。众所周知，如今的商界波诡云谲、变幻莫测，企业分分合合已成常态。科技变革的脚步令人眩晕。懂得调控情绪的人往往能够顺应变化。他们不会在宣布开展新计划后惊慌失措，亦不忙于下论断，而是搜集信息，聆听高管对新计划的解释。因此，他们总能随着新计划的推进顺势而动。

　　他们有时甚至能引领变革。以某大型制造企业的一位经理为例。5年来，她与其他同事一样，一直在使用某种软件程序。软件的应用方式决定了她收集数据和上报数据的方式，也影响到她对公司战略的理解。然而忽然有一天，高管层宣布要在全公司范围内安装一款新的软件，这将彻底改变组织内的信息采集和评估方式。该变化带来的麻烦让许多人抱怨不已，但这位经理却对公司采用这款新软件的理由进行了深思，并确信它具有提升业务绩效的潜力。于是她满怀热情地参加了培训课程(而她的一些同事则拒绝参加)。结果后来她获得了提拔，负责管理好几个部门，其中部分原因就在于，她能高效地运用这项新技术。

　　在此我想进一步强调自我调控对领导者的重要性，并借此证明，自我调控有助于增进诚信—诚信不仅是一种个人美德，也是一种组织优势。许多公司丑闻都是冲动带来的恶果。人们也许并非存心要虚报利润、谎报开支、挪用公款，或滥用职权谋取私利，事实是，当发现有机可乘时，一些缺乏自制力的人就因一念之差犯下了错误。

　　我们可以比照一下一位大型食品公司的高管是怎样克制自己的冲动的。这位高管在与当地分销商的谈判过程中始终非常诚实。他总是向分销商详细解释自己公司的成本结构，让对方能够切实理解公司的定价。这就意味着，他通常无法从分销商那里占到大便宜。有时候，他也会有一种冲动，想要隐瞒公司的成本信息以提高利润。但他最后还是遏制住了自己的这种冲动，因为他认识到，长远来看，保持诚实利大于弊。对情绪的自我调控还是让他收获了回报，他与分销商之间建立起了长期、牢固的关系，这对公司的好处远大于任何短期的财务收益。

　　因此，我们不难识别自我调控情绪的痕迹：它表现为一种内省和深思的倾向，一种处变不惊的风度，以及一种正直诚实的品质—也就是对一时冲动说“不”的能力。

　　正如人们不赏识自知之明一样，他们也不太重视自我调控的能力。善于控制自己情绪的人有时被看成冷血动物—他们懂得三思而后行，但在有些人看来，这就是缺乏激情。而那些脾气火爆的人往往被看做“典型”的领导者—他们的情绪发作被人视为领袖魅力和权威的标志。然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。我的研究表明，过度宣泄负面情绪从来无助于出色领导力的发挥。

　　内驱力

　　如果说所有的高绩效领导者都有一种共同特质的话，那就是内驱力。内驱力推动着他们执著地追求超预期的成就—超越自身和他人的期望。而内驱力的源泉就是“成就感”。我们很多人都容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或名企工作的经历。而具备领导潜质的人则不然，激励他们的是内心深处成就感的迫切愿望。

　　假如你在寻找未来的领导者，你该如何分辨哪些人是以成就感为动力，哪些人是以外在激励因素为动力的？第一个便是标志就是他们对工作本身的激情—追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们似有使不完的劲，总是孜孜不倦地力求尽善尽美。这些精力旺盛的人通常不安于现状，他们会执著追问，事情为什么非得这样做而不能那样做，也会积极地去探索新的工作方法。

　　以一位供职于化妆品公司的经理人为例。由于每次他都得等上两个星期才能从一线人员那里收集到销售结果，心中十分郁闷。后来，他设置了一套自动电话系统，在每天下午5点，定时向每一位销售员发出呼叫，并自动发出信息，敦促销售员发回数据—上报当天他们各自做了多少个销售拜访，售出多少件产品。有了这套系统，销售结果的反馈时间就由原来的数周缩短为数小时了。

　　这个故事说明了追求成就感的人还具有另外两个共同特质：他们总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。我们先来看业绩标杆。在绩效评估中，内驱力较强的人会要求上司给他“制定更高的目标“。当然，既有自知之明又富于内驱力的员工会认识到自己的能力限度，但至少他不会满足于只实现那些唾手可得的目标。

　　积极进取的人自然需要一套跟踪进度的方法—无论是他们自己的进度、团队的进度，还是整个公司的进度。成就欲不强的人在工作成效问题上往往是一笔糊涂账，而追求成就感的人则通常会跟踪利润率或市场份额等硬性指标，借此评估业绩情况。我认识一位基金经理人，他每天做的第一件事和最后一件事就是上网，比照四大行业标杆，衡量自己所掌管的股票基金的绩效表现如何。

　　有意思的是，内驱力强的人即使在业绩不佳的时候仍能保持乐观。此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折和失败所带来的沮丧和消沉。我们来看另一位任职于大型投资公司的基金经理的例子。她掌管的基金头几年表现优异，之后却连续三个季度暴跌，致使三大机构客户弃她而去。

　　在这种情况下，有些经理人会将业绩的急剧下滑归咎于自己无法控制的环境因素，还有些人则会将挫折视为个人失败的明证。然而，这位基金经理却认为，她完全可以借此机会证明，自己有能力扭亏为盈。两年后，她晋升高位，回首往事，她说道：“这是次可遇不可求的最佳磨练，我从中学到了很多东西。”

　　公司高管若想寻找成就欲极强的人，还有一个分辨方法，就是看他对组织的忠诚度如何。如果人们热爱工作，往往会对提供该工作的组织产生归属感。就算猎头捧着大把钞票来挖墙脚，那些忠诚于组织的员工还是倾向于留下来。

　　成就动机何以能够转化为强大的领导力？这个问题并不难理解。如果你对自己的要求很高，当你身居领导岗位时，自然也会对整个组织提出同样的高要求。此外，力争超越目标的斗志和跟踪业绩进展的习惯也会感染其他人。一个志存高远的领导者周围往往也凝聚着一直积极进取的经理人团队。当然，乐观主义和组织忠诚感本来就是领导力的基础—试想如果缺了这两样，又怎能领导一家公司呢？

　　同理心

　　在情商的所有构成要素中，同理心是最容易识别的。良师益友的善解人意会给我们温暖，管理教练或老板的铁石心肠会让我们寒心。可在商业圈子里，我们却极少听到什么人因善解人意而受到赞许，更不用说得到奖赏了。善解人意，或者说“同理心”这个词本身就显得缺乏商业味，与残酷的市场现实格格不入。

　　然而，同理心并不等于“你好我好大家好”，一味地和稀泥。它并不要求领导者无原则地迁就下属的情绪，试图讨好每一个人。那样的话，结果肯定是一场噩梦—你什么事也别想做成。事实上，同理心只是要求领导体恤员工的情感，并综合考虑其他因素，这样他才能做出明智的决策。

　　为说明同理心的作用，我们来看以下例子：两家大型经济公司合并后，各部门人员都因此产生了冗余。一位部门经理把下属召集到一起，发表了一席沉重的讲话，其间重点强调了下一步的裁员数字。而另一部门经理则向手下发表了完全不同的讲话。他首先坦承自己的忧虑和迷茫，同时向大家保证，他将随时向他们通报相关信息，并保证公平对待每一个人。

　　这两位经理之间的差异就在于同理心。第一位经理人过分担心自己的命运，以致顾及不到同样忧心忡忡的同事们。第二位经理人则直觉地感受到了下属的心理，并在言语间认同了他们的恐慌感。如果我们看到第一位经理人手下的员工士气低落，纷纷离去，特别是最能干的员工都另谋高就，整个部门因此垮掉，你会感到惊讶吗？恐怕不会。相反，第二位经理人则终维持着强有力的领导，他手下最优秀的人才都留下了，部门的工作效力较以往也毫不逊色。

　　作为领导力组成要素之一的同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：一是如今的工作越来越多地要依靠团队来完成；二是全球化的步伐加快；三是留住人才的需要日益强烈。

　　想想领导一个团队所要面临的挑战好了。每个曾经身为团队一员的人都能证明，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要勉为其难地让团队成员达成共识—事实上，在两个人之间达成共识已经很难了，更别说人数一多会怎么样。哪怕是只有四五个成员的小组，也会存在拉帮结派、计划冲突的现象。团队的领导者必须有能力感知并理解每一位成员的观点。

　　有一位大型信息技术公司的营销经理就是这么做的。她被派去领导一个问题团队。该团队当时一片混乱，工作负荷过重，许多任务无法按期完成。团队成员之间关系紧张。对流程进行些许改善根本不足以凝聚团队力量，使其成为公司高效运作的一个组成部分。

　　于是，这位经理采取了一系列改进步骤。先是展开一对一的谈话，花时间倾听每一位团队成员的想法—他们对什么不满，对身边同事有何评价，是否感到自己被忽视，等等。接着，她开始采取措施重新凝聚团队士气：她鼓励大家更坦率地表达自己的沮丧心情，帮助他们在团队会议上提出有建设性的批评意见。

　　简而言之，她的同理心使她能够理解各位团队成员的情绪。最终的结果是，不仅团队成员间的协作加强了，而且吸引了更多内部客户前来寻求帮助，给团队带来更多的业务机会。

　　对商界领袖来所，同理心之所以日益重要，全球化是另一个原因。跨文化对话很容易造成双方的误解。对此，同理心是一剂解药。有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。此外，他们很清楚文化及种族差异的存在，并深刻理解这种差异的重要意义。

　　以一位美国咨询师为例。他的团队刚刚向日本的一位潜在客户介绍了一个项目计划。按以往和美国客户打交道的经验，建议提出后，他们就要做好准备应对对方连珠炮一般的问题轰炸了。但这一次，对方却保持着长久的沉默。团队的其他成员都以为客户甚为不满，于是准备打道回府。但这位领队的咨询师则示意手下稍安勿动。尽管他并不怎么熟悉日本文化，但他仔细观察对方的表情和姿势后，感觉这不像是在拒绝，倒像是很感兴趣—甚至有可能是在深思。他的判断是正确的：那位日本客户最终开口，应允了这宗生意。

　　最后，同理心还有助于留住人才，在如今的信息经济时代尤其如此。领导者向来需要利用同理心来培养和留住优秀的人才，而今天，这个问题更加关系重大，因为优秀人才跳槽时，往往还将带走公司的知识财富。

　　因此公司有必要对人才进行培训和辅导。事实反复证明，培训与辅导不仅能带来更出色的绩效回报，还能增强员工对工作的满意度，降低员工流失率。不过事实上，培训与辅导的最大益处在于，它为“师徒”之间建立良好的关系提供了一个机会。出色的教练或辅导师能够深入被辅导者的内心。他们感觉敏锐，知道怎样给予被辅导者有效的反馈，知道何时督促其争取更好的业绩，何时又该避免插手。在激励被辅导者的同时，他们无时无刻不展现出同理心。

　　在此我又要“老调重弹”地指出，同理心在商业圈内恐怕未得到充分的重视。人们觉得如果领导者总是瞻前顾后，害怕伤害任何人，怎么能做出果断决定？事实上，有同理心的领导者给予周围人的并不只是同情，他们能够基于自己对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式使公司面貌得到改观。

　　社交技能

　　情商的前三个组成要素都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则关乎一个人管理自身与他人之间关系的能力。座位情商的一个组成要素，社交技能并不像乍听起来那么简单。他不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般也很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种有目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进—比如，就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品产生热情。

　　社交技能强的人一般交游广泛，与形形色色的人都能找到共同点，或者说，他善于创造和谐融洽的氛围。当然这并不是说，他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明，他们的处事原则是，单枪匹马成不了大事。每到行动的关头，这种人总能从他的人脉网络中找到自己的得力帮手。

　　社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。就连内驱力也能增强社交技能。别忘了，追求成就感的人总是心态乐观，即使面对挫折也毫不气馁。乐观向上的人，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。他们处处受人欢迎，这不是没有理由的。

　　正因为社交技能是情商其他各个方面的集中体现，因此它在工作中的各种迹象我们大多已经十分熟悉了。例如，社交技能高超的人擅长管理团队—那是他们的同理心在起作用。同样，他们也是说服人的高手—这是自我认知、自我调控和同理心的综合体现，正因为有了这些技能，你在说服人时，就知道何时该以情动人，何时又该以理服人。再说你的内驱力，一旦它为周围人所感知，他们就会视你为出色的合作者：你的工作激情会感染其他人，促使他人也开始迫切地寻找解决方案。

　　然而，社交技能的表现方式有时又和情商的其他组成要素不同。比如，擅长社交的人有时在工作中显得游手好闲、无所事事—在走廊里和同事们侃大山，与那些跟自己没有实际工作关系的人开玩笑。可是，社交技能高超的人却认为，死板地限制自己的交游圈子是一件毫无道理的事情。他们广结人缘，因为他们知道在当今这个流动性极强的时代，说不定哪天他们就需要求助于今天结交的人。

　　例如，某全球性电脑制造公司的战略部有一位高管，早在1993年便深信公司的未来在于互联网。次年，他找到了几位志同道合者，并利用自己的社交技能构建起一个虚拟社区，其成员来自该公司的不同层级、部门和国家分公司。借助于该团队的力量，他建立起了公司网站，当时这在大企业中尚属先锋之举。他在一无资金、二无正式相关职位的情况下，自告奋勇替公司报名参加互联网业界年度大会。他发动所有的“同盟军”，并说服各个事业部提供赞助，还从十几个不同部门召集了五十多人代表公司前去参会。

　　他的举动引起了公司管理层的注意：这次大会召开后不到一年，他们便以这位高管的虚拟团队为核心，组建了公司首个互联网业务部，并正式任命该高管为部门负责人。这位高管向来不囿于常规的部门边界，而总是主动与组织各个角落的人建立并保持关系，正因为这样，他才能取得这样的成就。

　　是否大多数公司都将社交技能视为一种至关重要的领导能力？答案是肯定的，特别是相对于情商的其他组成要素而言。人们直觉地认为，领导者需要有效地处理人际关系，没有哪个领导者可以与世隔绝。毕竟，身为领导，其职责就是率领其他人把工作做好，而社交技能则对此有所帮助。领导者若不能展现同理心，无异于不具备同理心；而领导者若不能用自身的激情感染整个组织，他的内驱力也同样毫无用处。有了社交技能，领导者才能发挥其情商的作用。

　　否认IQ和专业技能的重要性无疑十分愚蠢，它们虽然老套，但仍是强大领导力的重要元素。但是，如果缺了情商，这份“领导力配方”就不完整。人们曾经认为，情商的各个组成要素在商业领袖身上不过是“锦上添花”的东西，但现在我们知道，从绩效角度而言，它们确实是领导者“不可或缺”的素质。

　　值得庆幸的是，情商是可以习得的。当然，这个过程并不容易。你需要付出时间和努力。不过，发达的情商将为你个人和组织带来莫大好处，确实值得你为之付出。

　　副栏：情商能够习得吗？

　　领导者是天生的还是后天造就的？长久以来，人们一直在争论这个问题。同样，在情商的话题上，人们也是争执不休。比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生活磨砺中习得的品质？答案是两者兼而有之。科学研究有力地揭示，情商中有基因传承的成分。但心理学和发展研究则显示，后天环境也有很大影响。这两种因素分别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。

　　有一点是确定无疑的：情商会随着年龄的增长而提高。

　　我们可以用“成熟”来解释这一现象，这个词虽然老套但是还蛮恰当的。当然，有些人尽管已经成熟，但仍需通过训练来提高情商。令人遗憾的是，太多旨在打造领导技能(包括情商)的培训计划都只不过是浪费时间和金钱而已。问题很简单：它们没有针对正确的大脑部位惊醒刺激和训练。

　　情商有很大一部分产生于大脑边缘系统(主管感觉、冲动和内驱力)的神经递质。研究表明，大脑边缘系统通过激励、拓展练习和反馈机制进行学习时效率最高。这与主管分析和专业技能的大脑新皮质的学习方式截然不同。新皮质擅长捕捉概念和逻辑，使我们能够通过书本阅读来学习电脑操作或者做销售拜访。难怪大多数培训计划都试图通过刺激新皮质来增强受训者的情商—但这样做无异于缘木求鱼。我与组织情商研究联合会(ConsortiumforResearchonEmotionalIntelligenceinOrganizations)共同完成的研究表明，刺激大脑新皮质的培训方式甚至会适得其反，对受训者的工作业绩造成负面影响。

　　要增强员工的情商，公司必须重新调整培训重点，把大脑边缘系统纳入刺激对象。公司必须帮助人们破除旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，这种培训不仅耗时更长，也要求因人而异。

　　试想有这样一位女高管，同事们都认为她很不通情达理。表现之一就是她的倾听能力较差。她总是打断别人的话，也不注意听人家说了些什么。为解决这个问题，首先需要激励她改变自己，接下来就是让她在实践中反复操练，并听取反馈意见。我们可以安排一位同事或专门教练来帮助她，若发现她没有认真倾听别人说话，即可在事后予以指出，然后要求她再现当时的情境，并做出更好的反应—也就是说，表现出她倾听的能力。还可以引导她观察某些擅长聆听的高管的表现，并让她进行模仿。

　　只要持之以恒地在实践中操练便能获得持久的效果。我认识一位华尔街高管，他很想提高自己的情商，特别是洞悉他人反应以及换位思考的能力。此前，他的下属都很害怕与他共事，甚至到了不敢向他报告坏消息的地步。得知这些事实，他自然非常震惊。回家后他把同事对他的评论告诉了家人，没想到后者的评价竟与同事如出一辙：无论在什么话题上，只要与他见解不同，他们同样会畏惧他。

　　于是这位高管决定寻求专门教练的帮助，通过实际操练和反馈来增强自己的同理心。第一步，他选择区一个语言不通的国家度假。在那里，他尽量留意自己对陌生事物的反应，也尽量让自己对那些截然不同的人们持一种开放的心态。一星期的海外生活让他初步树立起一种恭谦的态度。接着，他要求教练每周抽几天，每次几个小时，寸步不离地紧跟自己，看看自己在对待新观点或不同意见的态度上还存在什么问题，并作出点评。与此同时，他还有意识地利用工作中的互动，锻炼自己“聆听”不同意见的习惯。最后，他又请人将自己开会时的表现录了像，请下属和同僚评价他认识和理解他人感受的能力。这一过程延续了数月之久，该高管的情商最终得到了提高，而这种进步在他的总体工作绩效上也得到了反映。

　　需要强调指出的是，若没有当事人的变革诚意和各方的协同努力，情商的培养是不可能实现的。参加短期讲习班无济于事，买本入门手册照着学也是学不会的。同理心的习得—养成自然而然为他人着想的习惯—要比熟练掌握统计学中的回归分析困难得多，但是，我们还是可以做到的。拉尔夫·沃尔多·爱默生(Ralph Waldo Emerson)说过：“如果没有热情，就不会有任何伟大的成就。”如果你的目标是成为真正的领导者，不妨在高情商的培养过程中将这句话作为你的座右铭。