绝对权力：家族企业家的毒药？

随着中国市场经济的深入发展和民营企业的发展壮大,部分企业家精英和职业精英逐渐向企业的后台集中而成为资本精英。在现代公司治理框架下,他们需要掌握种新的能力,即对不同权力主体的不同发展路线之间的调和与整合能力,以及不同利益诉求之间的妥协和最大化能力,这对中国商界精英来说是新的挑战

　　中国家族企业家即使引进和建立现代企业治理机制,仍不能排斥根植于骨髓的、按中国传统国家治理的方式理念进行治理。

　　面对国有垄断行业将逐步向民资开放的历史性机遇,民营企业、特别是家族企业要想分享这一巨大的改革红利,就得“打铁还需自身硬”——自身治理模式和机制的完善将成为首要解决的问题。而公司治理的要害,在于最高权力的绝对性和权力结构主体的多元化,然而,究竟该如何协调二者的关系?

　　刘永好 绝对的君主

　　尽管刘永好被视为柔性领导者,但这并不改变新希望集团业已形成的典型绝对权力的治理机制属性。

　　新希望创业于1982年,刘永好在兄弟分家后的南方希望资产的基础上,组建了新希望集团。经过30年的发展,新希望集团已成为拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大板块的多元化集团,旗下新希望六合已经是中国最大的饲料企业。

　　就是这样一个集团旗下企业超过380家、员工超过5万人(2007年数据)的庞大商业帝国,其最高权力结构主体却是一元化的。刘永好家族100%控制着新希望集团,其中刘永好持股62.34%,妻子李巍、女儿刘畅各自持有1.31%、36.35%的股份。

　　在这个治理结构下,股东会议就是董事局会议,董事局会议就是家族会议,刘永好家族的权力模式是绝对的。在商业领域中,这一权力是不受限制的,我们完全可以从国家治理的视角,把新希望集团的治理机制视为绝对的君主制(absolute monarchy)。

　　改革开放以来出现的中国家族企业,大多数都属于这一治理模式,它们和新希望只有规模上的差异,没有本质的区别。

　　宗庆后 隐性帝国的掌权人

　　新希望集团这种现代公司治理形式下的绝对君主制是其创业以来天然形成的,但很多家族企业在向现代公司治理的努力转型中,却人为地追求实现着最高权力的绝对性,具有代表性的是娃哈哈宗庆后家族。

　　娃哈哈从校办工厂起家到娃哈哈集团的成立,始终是100%的国有企业,这对娃哈哈创始人宗庆后来说,始终是对其最高权力的限制。即使2000年娃哈哈集团改制后,国资(杭州上城国资局)仍然是娃哈哈的大股东,占46%的股份,而宗庆后仅持有集团29.4%的股份。但,这仅是浮出水面的娃哈哈帝国。

　　2007年娃哈哈与达能之争让我们看到了另一个隐性的娃哈哈帝国。宗庆后家族的这个隐性帝国的形成是长期而曲折的,基本策略是“化整为零”和宗庆后“个人+离岸公司持股”。

　　宗庆后自从与达能合资起,在陆续成立的35家娃哈哈非合资企业中,有26家为离岸公司直接投资而成,总计由宗庆后及妻施幼珍、女宗馥莉等家人控股的有29家,总资产近56亿元人民币,利润更高达10.4亿元(2006年数据)。而与达能合资的娃哈哈企业共有39家,这些合资公司最终以2009年达能以40亿元的价格退出落幕。正是这两部分构成的隐性帝国,使得宗庆后家族能够以800亿元左右的身家,成为胡润和福布斯富豪榜上的双料首富。

　　在与达能的风波中,宗庆后曾对外称“他们(达能)不懂得尊重人,对别人限制重重,对自己什么也不限制,在成立合资公司之后,我任公司的董事长兼总经理,一举一动几乎都要向达能进行汇报,(他们)要求我在每一财政年度结束前至少一个月,应向董事会提交下一财政年度的总预算,超过1万元的投资都要向他们汇报。”

　　宗庆后希望实现家族对企业的绝对控股,因为只有在这个由宗庆后家族亲手缔造的隐性帝国中,宗庆后才能实现最高权力的绝对性而不受到限制。宗庆后为代表的中国家族企业领导人都有这样一个特点,本能地抗拒现代公司治理机制对最高权力的限制,内心深处渴望追求最高权力的绝对性。

　　柳传志 转型期的弄潮儿

　　在中国家族企业向现代公司治理转型的演进历程中,有自然形成的绝对权力者,有追求绝对权力的成功者,也有像联想柳传志这样将最高权力去绝对化的转型者。

　　标志性的第一步即2000年联想的分拆,柳传志将联想最高执行权力分别交给了联想自己培养的年轻职业经理人杨元庆和郭为。标志性的第二步是在2011年,柳传志又将联想集团董事会位置交给了杨元庆,自己退居二线,掌控联想集团的母公司联想控股。紧接着第三步是2012年将联想控股总裁交给了与杨元庆、郭为同世代的年轻人朱立南,自己担任董事长。至此,柳传志基本完成自己在联想最高权力去绝对化的转型,其标志是联想控股最高权力结构中权力主体的多元化,柳传志及其间接控制的北京联持志远只是联想控股包括中科院、泛海控股在内的三大股东之一。

　　这一去绝对化转型的结果,就是在由IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业,核心资产运营、资产管理、孵化器投资三大板块构成的联想帝国中,柳传志已由企业最高独立意志者转变成为诸多利益相关者的利益和意志的代表者。

　　这一去绝对化转型的历史意义在于,在中国向市场经济转型的初期,企业需要的是企业家精神和职业精神,但随着中国市场经济的深入发展和民营企业的发展壮大,企业家精英、职业精英队伍将逐渐出现剩余,部分企业家精英和职业精英从企业经营和决策前台中脱离出来,逐渐向企业的后台集中而成为资本精英。

　　资本精英作为最高权力者在现代公司治理框架下需要掌握一种新的能力,即对不同权力主体的不同发展路线之间的调和与整合能力,以及不同利益诉求之间的妥协和最大化能力,这对中国商界精英来说是新的挑战,柳传志是这一新商业史的开拓者。

　　马化腾 新生代的“班长”

　　和老一辈企业家不同,部分新生代的民营企业家在发展初期形成的最高权力就是非绝对的,一开始就被限制在现代公司治理结构之下,其代表人物就是腾讯的创始人马化腾。

　　腾讯由马化腾等5名创业者于1998年在深圳创办,腾讯能够生存并飞速发展,1999年引入的220万美元风投功不可没。这也使得腾讯的权力结构主体一开始就是多元化的,IDG和盈科分别持有腾讯控股总股本的20%,马化腾及其团队持股60%。随着腾讯股权的不断转让和回购,到2003年最终形成了上市前的MIH(米拉德国际控股集团公司)与马化腾创业团队分别持股50%的股权结构。这种多元化的权力结构决定了身为腾讯董事局主席兼CEO的马化腾,尽管一度以447亿元的身家荣登榜首,但他在腾讯的最高权力却不是绝对的,马化腾不是腾讯帝国的统治者,而只是一个领导者,他的地位是遵循“同一辈中的第一人(first among equals)”的原则,用我们中国人易懂的表述方式说,他只是一个“班长”。

　　从腾讯2003年上市到如今的十年发展历程看,腾讯控股这种非绝对领导者的治理结构是稳定和健康的,我们至少没有看到类似娃哈哈与达能之争,国美黄光裕与陈晓之争,联想柳传志与倪光南之争的历史重现。当然,我们还不能过早地盖棺定论——在马化腾身上会不会出现“伟人晚年现象”,只能交给未来拭目以待。

　　中西合璧 寻找治理全新视角

　　从上述家族企业家的身上,我们可以看到传统君主制与现代公司制度之间碰撞的火花。

　　现代公司制度是西方(一般专指西欧)从中世纪进入近代社会过程中逐渐形成的,是西方中世纪以来政治、社会、经济、文化甚至宗教的综合产物。它直接源于西方中世纪的传统国家治理体制。中西方不同的传统国家治理模式,形成并持续影响着西方人和中国人不同的现代企业治理方式,因此中国家族企业家即使引进和建立现代企业治理机制,仍不能排斥根植于骨髓的、按中国传统国家治理的方式理念进行治理。宗庆后就曾公开声称他欣赏并效法雍正王朝的治理方式,我们也可以从那些曾经显赫一时但终归于失败甚至入狱的风云企业家身上看到帝王思想的影子。

　　而最高权力结构主体多元化,最高权力来源的非绝对性,以及外部权威监管下的权力博弈规则化,这些源于西方中世纪传统国家治理模式并影响现代公司治理机制的形成和有效运行的若干特性,是中国家族企业家们所不熟悉甚至本能抗拒的。

　　我们相信中国家族企业家们有足够的智慧和能力,解决企业向现代公司治理转型中遇到的各种问题和挑战。他们需要的是在中国传统的《二十四史》、《资治通鉴》之外,能以另一种全新的视角来看待这些问题和挑战以及其背后深刻的历史文化渊源,从源头上找到治理之道。