药企接班潮已到来

日前，就职于天士力逾12年的原总经理、副董事长李文通过微博表示已递交辞呈，将辞去天士力所有职务。随后，天士力发布高管辞职公告，李文将不再担任公司董事、副董事长及战略委员会委员，并不会担任任何职务，辞职报告送达董事会即生效。事实上，医药家族企业面临接班问题的不止天士力一家，步长制药、以岭药业、神威药业等都曾面临或者即将面临二代接班的问题。




天士力董事长之子闫凯掌权

2012年10月，天士力聘任董事长闫希军之子闫凯为总经理，并专门为李文增设副董事长的职位，此举被看作是闫凯“逐步接班”的表现，当时引起市场广泛猜测。

日前，天士力原总经理李文微博表示，已经完成了自己的历史任务，“将健康优秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴闫凯手中”，并称未来将把时间和精力更多投向管理思想的创新和推广，以及推动社会进步的公益事业上。

李文还附上了自己在2000年6月16日发表的总经理就职演说和2013年2月5日提交给董事长、总裁的辞职报告。李文称，“从2000年入职到2012年底，12年总经理生涯，从1亿到80亿，勤勉尽责不辱使命，在通向理想的道路上，完成了自己的历史任务。”

随后，天士力发布高管辞职的公告，表示李文将不再担任本公司董事、副董事长及战略委员会委员，并不会担任任何职务，辞职报告送达董事会即生效。
据了解，李文将总经理的职位交接给闫凯时，总经理的职务还仅限于生产制造管理，李文升任公司副董事长后仍主管生产制造这一块，换句话说，总经理闫凯仍在李文的监督管理之下工作。而李文此次离职后，此部分工作将很可能交接给闫凯负责。

医药家族企业最关键是要做好新旧团队的融合。但是就天士力而言，二代接班面临的是新旧班子融合以及产品线亟待丰富的双重压力。

闫希军已为儿子闫凯“逐步接班”做了周全计划和充分准备。闫希军曾经表示，天士力老一代会从一线退出，在后台进行4大事业群打造（制造、科研、资产管理、投资事业群四个方面），推动一段时间后台工作之后，逐步交接给新班子，然后逐步全面退出。

药企“富二代”换岗接位

业内一位不愿透露姓名的人士表示，医药企业接班的例子不少，形形色色都有，比较成功的应该是步长制药。董事长赵步长的长子赵涛，在上个世纪90年代即成为步长集团旗下制药公司咸阳步长的掌门人。次子赵超2001年开始逐渐开始负责步长集团旗下核心业务，现统领步长的制药板块。“目前赵涛已经顺利接班，成为新任董事长。这都是一点点历练出来的，步长制药以前有个‘接班训练基地’。”

另外，以岭药业高管交接似乎也不算十分顺利。董事长吴以岭的儿子和女儿（即吴相君和吴瑞）都在公司任高管。据上述业内人士称，吴相君曾经从外资企业西安杨森引入并组建了一个三四十人的团队，但是没有搞成功，还是需要老一辈人的力量和资源。

而神威药业目前也未真正交班，其董事长李振江非常“强势”，对企业实行的是一种“半军事化”管理。而李的大女儿从澳大利亚留学归来，“直接接手，老班底不认可，前段时间的高官离职很可能就跟这个有关系。”

    家族企业可以保障资金安全，员工拥有极高的劳动效能和创业热情，企业内聚力强。而民营家族企业在经过多年打拼之后，选择由自己的后辈（“二代”）来接班是很自然和必然的事，那么，如何才能顺利交班是摆在民营企业家面前的一道难题。

史立臣指出，实际上，“二代”的能力和素质基本是高于父一辈的创业者，但是阅历和经验存在问题，尤其是在国内的经营环境下，使得在国外接受教育的大多数“二代”感到不适应，出现了激进和懈怠的双重状况。“父辈的成功是由父一辈的团队积累起来的，而海外留学归来的‘二代’在企业经营管理上有自己的想法和理念，与父辈的团队容易引起冲突，也就是说，不喜欢父辈的人指手划脚。”

在顺利交接上，最关键的是父辈和新一辈团队之间的融合，包括表层的团队人员融合和深层的管理思想融合。“最好的办法是不放弃父辈的管理团队，而是由‘二代’在父亲的关照下形成新的管理团队。这个管理团队可以由新老人联合组成，要充分利用老一辈管理团队的精神和经验，形成结合体，才是最终接班成功的关键。”

大型家族企业也要为接班做些准备。一方面，选择适合企业发展理念和模式的接班人并进行培养，包括做人的素质、待人接物的本事和组建班子能力的培养；另一方面，易主通常都需要换帅，大多数老员工在旧模式中形成了固定思维，这对公司运营模式的创新形成了阻碍，因此，前期家族企业会不断注入新鲜血液，以便与“新主”处事方式相适应。