挖掘成才与选才的“金矿”

每个人都有成为“天才”的潜力，但若你没有完成超过一万小时的练习，就无法成为任何领域的专家。推动这一目标实现的则是“你到底有多想要？”而对于求贤若渴的商业组织来说，要在选才、育才和留住人才的各个环节都做出正确的决策和行动，必须提升自己的“才商”，同时警惕时髦的“大数据选才法”可能带来的噪音。FBK专访商业畅销书《金矿效应》作者拉斯姆斯，分享他的研究、创业与管理心得。
关键字：行动力，才商，激励，想象力，大数据
好奇心驱使多元跨界

FBK：作为一名颇具国际影响力的演讲者，一位成功的商业畅销书作家，同时又是备受信任的人才战略师，您是如何在30岁就成功实现了多元跨界？

Rasmus：我总是受到一种强烈的好奇心驱使，试图去解答一些有趣的问题。显然，这种好奇心体现在对体育的兴趣中，还有商业。

22岁那年，我开始写第一本书《赢家的DNA》（DNA of Winner）。那时我有个疑问：世界上最好的运动员是否有共同特点？于是我试着对此进行研究。当我出版第二本书《领导者基因》（Leader DNA）时我思考的问题是：最好的管理者通常是怎样的？然后我花了一年半时间跟随25位CEO，寻找问题的答案。《金矿效应》（The Gold Mine Effect）也是如此。我了解到世界上最好的中长跑运动员都来自埃塞俄比亚一个只有17,000人口的小村庄，而最好的女高尔夫球选手都来自韩国首尔的同一地区。所以我选择去他们成长的地方进行研究。我开始踏上一段历时半年的旅程，和他们一起生活、一起训练。这一切都始于一个有趣的问题，以及去回答这个问题的热情。

我并不认为我真的做出了多少成就，我只是去尝试，去追随我觉得有趣的、感兴趣的东西，并从中获取生命的活力。

行动，离理想一步之遥

FBK：写《领导者基因》和《金矿效应》时，你分别研究了很多公司企业和偏远地区的运动员， 你如何达成这些研究和采访？

Rasmus：有时候行动和愿望之间只有一步之遥。我和这些研究和采访对象联系时，仅仅是通过电话的方式，寻求他们的帮助。而在盛产世界上最好的中长跑运动员的埃塞俄比亚，由于过于偏远，当地没有手机，如何与他们取得联系呢？我的做法是买张机票，去到那儿，敲开他们的门，问道：我从世界另一头飞过来，你是否有几个小时的时间和我聊聊？通常他们会答应我——如果他们性格和善，对分享自己的成功秘诀的话题感兴趣的话。在埃塞俄比亚之旅中，我请了两个翻译，一个负责将部落语言翻译成阿姆哈拉语（埃塞俄比亚官方语言），另一个将阿姆哈拉语翻译成英文。我们在脏兮兮的公路上开了8小时才到达贝科吉（埃塞俄比亚中部奥罗米亚州阿尔西地区的一个小镇），那是一个很小的村庄，我们在那里待了一个礼拜，这对我来说是一次有趣的经历。所以，成功的关键在于你是否“行动”。

“一万小时”定律

FBK：30岁之前你已经写了三本书，也做了大量的商业演讲。你是否觉得你在商业上有天赋？

Rasmus：我并不认为我生来就有商业方面的天赋。尽管我成功地创立了几家公司，但我不觉得这体现了某种特殊的天赋。坦白说，我认为很多人都有能力做到，只要你愿意付出时间和精力去练习。在我的书中提到了“一万小时定律”。有研究显示，如果没有完成一万个小时的练习，你无法成为任何领域的专家。这样看来，我也许是比较早地完成了这一万个小时，所以你能看到我今天的成果。我相信，当我们看到一个颇具天赋的天才，我们真正看到的也许只是一个年轻时就已经练习了一万个小时的普通人。

事实上，我总是在机场和飞机上花费很多时间。我真的是对“回答自己提出的问题”这种事充满热情。我做的许多事都是源自兴趣。我11岁就对写东西感兴趣了，我写我自己的报纸，并在我住的街区发行，把报纸卖给邻居。对写作和沟通的热情促使我涉足出版业，而现在我如愿以偿了。我并不认为我在这些事情上有天赋，我只是花了大量的时间去做得更加完美，例如演讲、演说、写作训练、咨询等。因为做一个“空中飞人”有时会感到疲惫和压力，要克服这些，你必须给自己一个坚定的意义和目标。

成功，源于你的信念

FBK：读过《金矿效应》后，我想很多读者会发现，我们对于成功往往持有某种误解。我们更多地关注天赋而非其他因素。你能向我们介绍一下那些能够让我们走向成功的关键因素吗？我们如何去发现它们？

Rasmus：就像我所说的，上帝总是把天赋给小时候就做了大量练习的人。我举一些例子。在埃塞俄比亚的一个小山村，那里没什么基础设施，没有汽车、自行车、或公交。而这个乡村在海拔3000米以上，孩子们在很小的时候就得跑步去学校。可以说从一开始，当他们还不知道自己在做什么的时候，他们就已经被训练成了伟大的运动员。

我在埃塞俄比亚遇到海尔•盖布雷塞拉西耶（有“长跑皇帝”之称，先后4次获一万米世界冠军，包括两届奥运会金牌，27次改写场地赛及2000米至马拉松所有距离的公路赛世界纪录），马拉松世界纪录的保持者。他的出名不仅因为跑得很快，还因为他跑步的方式非常特别。他基本上都是弓着左手臂跑。他之所以这样是因为——他小时候总是把课本夹在左手臂下，跑步去上学。这是个很棒的例子。有时候我们看到他会说，哇，他真是为跑步而生的。但实际上他从很小的时候就开始练习了。

足球运动员也是如此。巴西有很好的足球运动员，根据我的计算，一个巴西运动员潜在的练习时间可以达到一万个小时，因为他们13岁的时候就天天在街上踢足球了。而在欧洲或中国，仅仅在一周空闲时间练球的男孩们要在20多岁时才能达到一万个小时。

成功不仅完全和基因有关，也和你的信念有关。如果你心底相信，成功与否在于你是否拥有天赋，如果没有天赋就无法成功，那么你永远不会去行动，也就不会成功。但如果你深信经过一万个小时的练习你能做到如你所希望的那样，然后你会去实践。

想象力比能力更重要

FBK：这让我想起了你在书中引用的爱因斯坦的一句话——“想象力比能力更重要”，你如何理解这句话的涵义？

Rasmus：肯尼亚有个小地方，那里盛产全世界最优秀的长跑运动员。我原以为这些最好的运动员一定配备了最现代的高科技装备进行训练，比如心率监测器之类的东西。然而待了三个礼拜，我只看到了一台心率监测器，上头的表带被当成晾衣绳，用来晾衣服。在肯尼亚，跑步的时候根本没有人需要心率监测器。

这让我感到惊讶，因为在西方，科学家会告诉你，你需要这个需要那个，否则你就不能成为一名田径运动员。在肯尼亚，你环顾四周，你看到你的表兄弟或是邻居，他们可能就是去年赢了一场大型比赛的人。于是你想，他比我矮，如果他都能做到，我为什么不能？然后你就相信自己了。所以在肯尼亚你所看见的都是你能够成功的原因，你不会看见那些阻止你成功的理由。没有一个科学家来告诉你，你必须要有不同于常人的腿，否则你就不能成功。这样的环境非常鼓舞人心。如果你在一次晨跑训练中拿了第一，那么你就是这个星球上跑得最快的人。

你可以拥有许多技术上的优势，但没有什么比得上一个像肯尼亚这样的环境，在这里你每天都能看见世界级的运动员。你会看到，他是最好的，而他和我是一样的。如果他能够做到，我为什么不能？这就是想象力的作用。

好教练看得见潜力

FBK：环境给了肯尼亚运动员独一无二的训练优势。除了环境因素之外，你觉得还有什么因素能带人们走向成功吗？

Rasmus：我认为一个好教练是非常重要的。无论你是一名大学生还是一名运动员，都应该拥有一个能够看见你潜力的导师。

我在牙买加遇到一位名叫史蒂芬•弗兰斯西的短跑教练，他是个体重达150公斤的家伙，18岁那年他回到牙买加成立了一家竞技俱乐部，培养短跑选手。他之所以出名，是因为他不去选择那些炙手可热的第一名，他总是选择那些跑第二、第三甚至第四名的运动员，然后将他们训练成世界顶尖选手。他有一种发掘他人潜力的能力。

举例来说，一个一百米跑10.2秒的人和一个跑10.6秒的人，你会选择哪一个培养？大多数人会选择跑得快的那个，那个跑10.2秒的运动员。但史蒂芬却不这么想。他说，“想象一下，前者拥有最好的教练，最好的机会，而后者基本靠自己训练，在完全没有系统方法的情况下，一个原始的10.6秒要比训练过的10.2秒更加厉害。”他不仅关注人们今天获得的成绩，更关心他们未来能达到什么程度，而后者和潜力相关，也更为重要。因此我认为要取得成功，你需要一个教练、导师，一个能够看见你身上潜力所在的人。

“才商”衡量人才转化率

FBK：你在书中提出了“才商”（Talent Quotient）的概念。你如何定义才商？它对组织和企业领导者来说意味着什么？从你的角度看，才商对于现代企业的的影响有多大？

Rasmus：“才商“指的是一个国家、一个企业或一个环境如何把握它所拥有的人才。在某一区域内，在那些能够成为人才的人中，有多少最后真的成为了人才？人们往往会认为，那些人之所以成为了优秀的短跑运动员，是因为他们有非同寻常的基因。但并没有证据证明这一点。为什么牙买加盛产大量的优秀短跑运动员，而中国却没有？事实上，中国人的短跑运动基因和牙买加人一样，但那些原本可以成为优秀短跑运动员的人都没有选择短跑，他们成为了教师，成为了乒乓球运动员，或去做了其他事情。

我们需要通过“多少有实力成为人才的人真正成为了人才”来衡量把握人才的能力。而且看待这个问题必须考虑到相对性。巴西盛产足球运动员，他们拥有2亿人口，但再看看乌拉圭，一个仅300万人口的国家，却也培养出了这么多的优秀足球运动员。从这个角度看，他们把握和培养人才的能力要更胜一筹。

我想任何一个企业都应该思考，在我们招募的应届毕业生中，有哪些真正成为了公司中的佼佼者。

了解选才需求才能找到优才

FBK：知识经济时代，企业的竞争实质是人才的竞争，对于企业而言，应如何提高“才商“，提高人才转化率？

Rasmus：学会如何去招募人才，这是关键。大多数企业花2%的时间在招募上，然后他们花98%的时间去弥补招募时犯下的错误。所以你必须明白你要的是什么样的人才，去哪里寻找这样的人才。就像刚才我提到的短跑教练的例子，不一定要选择那个跑10.2秒的人，也许你应该选择那个跑10.6秒的，因为他拥有更多的潜力。在商业领域也是如此。

如果你想要雇佣一位销售员，两人分别来自苹果和微软，你会选择哪一个？每个人都会选择苹果的销售员，但我并不觉得这是个好的选择。苹果公司的销售员卖的是人人都趋之若鹜的产品。所以，在微软公司还算不错的业绩所显示的潜力，也许要比在苹果优秀的销售业绩所显示得更多。在招聘的时候你要考虑到情境的因素。

如果你是我们所在的这个酒店的CEO，需要找一个好的服务员，你会去哪里找？人们会说，你应该去这座城市最好的饭店或者酒店，试着从那些服务生中寻找。但我不这么认为，我觉得你应该去加油站，因为如果你在加油站能为顾客提供好的服务，那么你在酒店也可以。

如果你真的明白自己要找的是什么，你也许就会去那些你原来根本没想过的地方寻找人才。你选择去寻找人才的地方，恰恰是最能展示出个人技能的地方。这种招募人才的思维方式，也许能让公司在被竞争对手忽略的地方找到人才。

我有一位住在马来西亚的好朋友——罗宾，他经营一家有着900多名员工的服务性企业。通过雇佣的士司机，他找到了自己的金矿。你也许要问，服务性企业为什么要雇佣的士司机？这正是他挑选人才的独到之处。对司机来说，诸如开车这类操作技术是很容易习得的。那么其成功的关键就在于“是否愿意为顾客多走一英里？”。在罗宾居住的城市经常会交通拥堵，他每天有一个小时堵在一辆的士里。而这是个最有效率的面试机会，因为面试者并不知道自己正在被面试，你看得到他真实的一面。罗宾会让他处于压力之中，通过测试他走哪条路，如何反应来进行观察。通过这种方式，罗宾为公司雇佣了36名的士司机，这是一个很了不起的成绩。

大数据可能成为选才噪音

FBK：你刚才给了一些企业如何选拔人才的建议。当下，有不少知名的人才资源公司开始提供大数据服务，为企业寻找人才提供数据支持。数字技术是否会给人才选拔提供帮助？

Rasmus：实际上，我自己就经营着一家提供足球相关大数据的公司，因此我对这个话题相当熟悉。如今的世界充满了噪音，你得理解什么才是正确的、有用的数据。

在美国，有一个名叫英纳菲尔的美式橄榄球联盟，每年他们都会在印第安纳波利斯举办英纳菲尔竞赛。这个大型竞赛的宗旨是选拔全美300个最顶尖的橄榄球员，接着通过测试去发现他们的潜力。测试包括弹跳力、跑步速度、负重能力，甚至还有智商测试，由此获得一系列的数据。

当我们在看关于智商测试的结果时，问题出现了——他们觉得，运动员在智商测试中的表现，对他是否能成为一个四分卫是个有价值的指标。四分卫是美国橄榄球队中的一个角色，位于整个队伍的后方。这是个非常重要的智慧型角色，所以智商似乎是个很好的预测标准。然而，当我们对橄榄球联盟历史上部分最优秀的四分卫进行测试时，他们的分数反而要比平均水平低5%-10%。

这就是我想说的：数据是很棒的东西。但你必须明白要获得成功，什么才是重要的。如果你没有想明白，数据反而会成为噪音，干扰你的判断。因此我认为，显然大数据带来了巨大的变化，但同时我们也要知道成功的关键要素是什么，如何使这些数据变得有意义。

有时候数据会变成人们掩盖自己判断失误的借口。如果数据表明，这个人很优秀，我雇佣了他，那么如果他失败了，说明这是数据出了问题，而不是我的错。当你像罗宾那样出去寻找的士司机时，并没有什么大数据支持，那么如果他失败了，每个人都会看你。寻找大家忽略的人才是需要很大勇气的，因为你必须全力以赴。

激发员工的好奇心

FBK：如果一个企业雇佣了他所认为的非常适合这一工作的人才，那么组织管理者如何培养这些人才？

Rasmus：这是个很好的问题。当你有了好的员工，你如何真正和他们一同成长，如何去定义和培养这些人才，就显得十分重要。这个时候就可以引进训练部分了。但问题随之而来，如何确保员工会花一万个小时去练习，从而变得非常优秀，成为一名专家？有研究表明，企业中资历越深的员工表现越差，基本情况就是如此。当员工到达到了某个阶段，便停止了进步。这就像开车，我拥有驾照大概有12年了，但我并不觉得现在的开车技术比五年前好。因为我不认为下个星期会出什么事故，所以我不会去考虑如何提升驾驶技术，而只是不假思索地开，因为我已经达到了一个高度，我觉得这就足够了。

这就是多数人对待工作的方式。我们从大学毕业，获得一份惬意的工作，于是我们不再自问，通过什么样的方式可以得到提高，我们的好奇心消失了。就像医生因为了解病症而停止询问病人，销售员因为了解客户所需而不再询问顾客。因而我认为，管理者的任务就是去激发这种好奇心，给员工以反馈，让他们的潜力得到发挥，确保他们不会出现上述情况。

诚实而即时的反馈

FBK：你能提供一些具体的激励方法吗？

Rasmus：管理者给员工的反馈极为重要。如果员工不明白自己做得好还是不好，就无法得到提高。这就是诚实的反馈之所以重要的原因。在大多数企业，管理者一年里只有一次机会坐下来对员工进行评估，并给出反馈。但我认为反馈不应该是一年一次，而应该每个星期都有。管理者应该抓住所有的机会去反馈和评估，并且不必太过和气。公司应该有这么一种氛围：管理者可以说出心中所想，与员工对这个想法进行开放式的讨论。但遗憾的是，很多企业没有一个大家可以开诚布公地探讨的环境。

在我写作的时候，我总是尽力去创造一个环境——周围的朋友们会告诉我他们真实的想法。我不想听到那些人们认为我希望听到的话，我希望他们给我完整的、诚实的反馈。我会将书稿发给四个朋友，请他们直接告诉我他们想要的，这就是我如何提高的方法。所以，努力使你周围充满那些会给你真实反馈的人，而不是只说一堆你想听的话的人。这些反馈有时的确会有点伤人，就像把手指放入热水中，一开始会有灼痛感，但过后你就觉得舒服了，最后你会战胜它。