德家族企业Otto鏖战亚马逊：推接班人计划

在战后德国零售行业，迈克尔·奥托（Michael Otto）的家族企业无处不在，就像沃尔玛、西尔斯和塔吉特在美国一样。那么，这位70岁高龄的、掌管180亿美元家族资产的老人最想要谈的事情是什么呢？孟加拉国的工厂。

迈克尔-奥托

他兴致勃勃地描述了当年和诺贝尔和平奖得主穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）谋划在孟加拉国建立一家人道主义服装厂的情形。他们的想法是将该服装厂的全部利润返还给社区，用于开办学校和医院。但是，该服装厂的供电需要五年时间才能部署到位，而且政府官员还想从中捞点油水。奥托不愿将一家福利企业建在一个腐败的土地上，于是一气之下走人了。

“这是难以置信的事情。” 在位于德国汉堡的办公室里，奥托捶着他的木办公桌说，“你可以想象得出，如果有人建立了这样一家工厂，最后将钱留在该国，那么它的政府肯定会沾沾自喜。”

这位满头银发的老人有着一双锐利的蓝眼睛，仿佛能够一眼看穿别人的心思。他顿了顿，冷静了下来，继而又对捶桌子的动作表示歉意。“我很少捶桌子，我只是原本以为我们能够通过人性化的、文明的方式来解决问题的。”

两大巨头的PK

人性化和文明。这就是奥托集团的处事方式。该公司在全球20个国家拥有123家子公司，在截至今年2月的这个财年中，该公司的营收有望超过164亿美元。德国人都希望到这家公司工作。该公司的工人从来没有罢过工抵制它。它甚至要求经理们不要在周末或节假日加班。“打疲劳战不是办法，人们过度劳累就会产生抵制情绪。”奥托说，“休息是很重要的。”

奥托集团（Otto Group）是德国电子商务解决方案及服务的提供商，在全球综合B2C排名中，仅次于亚马逊排在第二位，同时也是全球最大在线服装、服饰和生活用品零售渠道商。

60年来，这样的价值观让奥托家族受益匪浅。今天，你似乎可以听见从西雅图传来的亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）招牌式的大笑声。奥托的从商方式与亚马逊并不一样。对亚马逊来说，规模、气势和速度就是一切。奥托认为他搞懂了数字零售：没有任何公司在网上销售的服装比奥托集团多，而且奥托集团还经营着全世界最大的邮购零售业务。但是去年，亚马逊在德国的销售额（105亿美元）第一次超过了奥托（90亿美元）。而且，它们的发展速度也相去甚远：从经济衰退以来，奥托集团在德国的销售额增长了17%；而从2010年以来，亚马逊的销售额翻了一番。

值得指出的是，较差的工作条件让亚马逊德国发行中心的工人去年发起了大罢工。这里就产生了一个大疑问：由慈父般的亿万富翁领导的家族式零售巨头能否与互联网时代出生的十分注重效率的大亨比拼？

奥托家族企业的崛起

奥托家族企业的崛起是二战后德国崛起的缩影。在纳粹军占领波兰后，迈克尔的父母沃纳（Werner）和伊娃（Eva）从柏林搬到了西普鲁士。在迈克尔两岁前，他们又逃回了德国。

奥托一家坐着马车长途跋涉400英里，途中还经常遭到英国炮弹的轰炸。最终，他们在汉堡地区安定了下来，但是全家人并没有住在一起。迈克尔与他的母亲一起生活，他们的生活非常拮据，常常入不敷出。迈克尔记得小时候经常饿着肚子上床。在周末，他会去看望他的父亲。

他的父亲尝试开办了很多公司。在1949年，沃纳尝试了一种新的业务，将28双鞋子的照片贴到一本14页的目录册上，并手工标出了鞋子的价格。他将目录册复印了300本，然后分发给其他汉堡居民。结果，他的订单开始源源不断地涌进来。由于20世纪50年代德国“经济奇迹”的推动，他称之为奥托的公司不断发展壮大，最后变成了德国领先的目录册公司。到1967年，该公司的目录册已增加到了748页，发行量超过了100万。

在20世纪70年代，由于德国邮政服务罢工和价格高涨直接威胁到了公司的业务，奥托开始打造自己的快递服务。今天，它的物流公司Hermes总收入为15亿美元，在包裹寄送方面与德国快递公司Deutsche Post DHL展开了激烈的竞争。它位于哈尔登斯莱本的发行中心是欧洲最大的仓库，高峰期容纳了价值14亿美元的商品。它的40%的营收来自于奥托集团之外的客户，包括亚马逊。

在1965年，沃纳又开发了一种商业地产业务ECE Projektmanagement。它现在已成为了欧洲最大的美式购物广场开发商，由迈克尔的弟弟亚历山大（Alexander）掌管。（这种业务已占该家族净资产的三分之二，最终让奥托家族的财富可以免受零售行业起伏的影响。）

谦逊而端庄的本色

在1971年，28岁的迈克尔·奥托开始接手家族的目录册业务。尽管他的家族企业已很成功，但是他仍然保持着寒门子弟的节俭习惯。他开始涉足房地产业务，这让他不仅学到了很多宝贵的经验，而且赚到了自己的学费，支撑自己念完了经济学博士学位。但是，他始终保持自己的风格不变：他图省事就买现成的西装，而不是找专门的设计师来量身定做。他有专线与德国总理安格拉·默克尔（Angela Merkel）联系，曾帮助艺术大师克里斯多游说并获准实施“包装德国国会大厦”的计划。此外，还有一种“狐猴”是以他的名字命名的。尽管如此，他仍然保持着德国北方商人的本色，谦逊而端庄。他最喜爱的业余爱好包括：园艺和旅行（他最近刚刚在哈萨克斯坦度过了为期10天的宿营之旅）。“我很理解贫穷的感受。”他说，“但是，有时候令我无法理解的是，有些人在变得有钱后就像变了一个人似的。”

在1981年，奥托开始担任CEO，他的优先发展目标是：面向国际实行多元化发展。到1987年，奥托已成为全世界最大的邮购公司，它的业务已拓展到了西班牙、意大利、英国和其他市场。在美国，它一开始收购了破产的Spiegel公司，继而又押宝芝加哥Crate & Barrel公司。在1998年，奥托从该公司创始人戈登（Gordon）和卡罗尔·西格尔（Carole Segal）那里收购了81%的股份。此前一年，该公司的营收额为4亿多美元。现在，该公司的年营收额已超过了14亿美元。在2011年，奥托收购了该公司剩下的股份。

不按常理出牌的竞争对手

但是现在，奥托面对的是不按常理出牌的竞争对手。去年，亚马逊全球销售额的平均运营利润率为0.9%，而奥托则为6%。奥托会定期投资数字业务，而亚马逊则将其利润几乎全部投入到了新的业务上，例如Kindle和Web Services云服务。

事实上，奥托集团担心的不仅是这家美国零售巨头。德国后起之秀Zalando公司已开始包抄奥托的地盘。这家主要经营鞋类和服装的大型网络电子商城，在2013年的销售额为24.7亿美元，较上年增长了57%。它不断以较低的价格、慷慨的返还政策以及铺天盖地的广告来吸引消费者。它甚至还曾向迈克尔·奥托提供公司股份，结果被后者拒绝。在去年9月，这家公司以估值50亿美元进行了融资，这个估值已超过了奥托集团本身的估值。（但Zalando现在的情况是赔本赚吆喝。）

“对于柏林生活的16岁的青少年来说，我们并不是最酷最时髦的公司。”奥托集团的现任CEO翰丝·奥托·施拉德（Hans Otto Schrader）无奈地说，他在2007年开始接管该集团的日常业务。“Zalando主要是为了追求发展，而不是利润。”但是，其他人看到的是奥托集团错失的机会。“Zalando本来应该脱胎于奥托集团的。”科隆零售研究机构的主管凯·胡德茨（Kai Hudetz）说，“现在尚不清楚，在未来五到十年内，他们是否还能成为全世界第二大的电子零售公司。”甚至连奥托集团的盟友也感到忧虑。“Zalando的速度和执行力惊人。”myToys公司的创始人奥利弗·雷德利（Oliver Lederle）说，“奥托需要小心了。”

如何应对强敌

几年前，一名奥托集团董事会成员负责收购了一家意大利批发公司。在2008年经济衰退后，该公司的财富出现了严重缩水，导致奥托集团损失了数千万美元。“我犯了个错误，这家公司收购错了。”这位董事对迈克尔·奥托说，“我让你亏了数百万欧元啊。”

“我可以说是一个非常成功的企业家吧，但是我也有失败的时候。”奥托回答说，“我最不愿做的事情就是因为员工犯错而解雇他们。”

这个故事就很能说明奥托本人的个性。如果奥托不愿意在劳动强度或效率方面追赶亚马逊，那么他就只能在管理和思维方式方面超过它了。在亚马逊，人人忙得四脚朝天；而在奥托，你很少看到这样的情景。

奥托集团目前已投资了数亿美元风险资金。早期它投资了Groupon，后来又出售了，获取了一定的利润。此外，它还投资了名为Tirendo的网络轮胎供应商，通过名为Yapital的产品开始涉足数字钱包支付业务。它还在巴西大举拓展自己的业务；中国、墨西哥和印度将是它的下一个目标。

接班人计划

奥托集团的未来与Project Collins项目不无关系。这是一个时装网站，由迈克尔38岁的儿子本杰明·奥托（Benjamin Otto）负责经营。该网站计划于今年晚些时候上线。

该网站上写着，“我们的目标是改变德国和世界网络时装市场，使之对年轻人更有吸引力。”在接受采访时，本杰明说，“我们不是要对电子商务进行革命，而是要做出不一样的风格。”

“这将是一家对于我们集团至关重要的公司。”迈克尔·奥托说，他很清楚朝代更迭的意义。“如果我的儿子最终获得成功，而且能够始终保持这种热情，那么他当然能够进入集团常务董事会，并最终担任CEO。但是，我不会给他施加压力。他必须自己决定，我们必须一步一步考察他。”

但是，无论做出什么样的创新之举，奥托集团的文化始终不变。亚马逊对待工作“不留任何情面”的做法令本杰明很反感。最近，本杰明被曝出现在汉堡“透支预防中心”，参加了一场有关减压和健康的研讨会。

有一件事本杰明很有把握，那就是他的爸爸一定会帮助他。迈克尔·奥托每天还在工作——在周一，他有时候甚至会参加公司的网球赛。他这样的状态有望还会持续很长时间。他的父亲——奥托集团的创始人沃纳——活到了102岁。

2012年在欧洲输送了超过4.52亿件包裹业务量，德国人翰卓·施耐德（Hanjo Schneider）作为Otto集团旗下的第三方服务Hermes公司全球CEO，已经带领Hermes公司实现连续九年的快速增长。

现在，他又要肩负一项新使命，主管Otto集团的大中华区业务。

11月末，上海思南公馆。五间闺房被五种“性感”主张包裹着，Otto集团旗下高端女性内衣品牌，享有“最性感欧洲内衣”美誉的德国Lascana在上海正式向外推出。施耐德穿梭于野性动物纹的诱惑、镂空蕾丝的布艺迷宫、粉紫色的邻家女孩等性感内衣之中，偶尔探头一视台下观众。

“性感”似乎不是严谨保守的德国人所擅长的，当然，性感内衣品牌生意也似乎与全球第二大电商Otto扯不上边。

可是，一家拥有123家子集团公司、100余家在线商店，自有品牌涉及办公用品、家具、玩具、牛仔裤等领域的巨无霸，竟然在中国登台亮相的第一场秀，以一款女性内衣品牌主打，期待中国消费者记住“欧洲最性感的内衣”，而不是Otto集团。

风格迥异的欧洲企业Otto，2012年电商业务营收118亿欧元，仅此就在亚马逊位列全球第二大B2C公司。当然，消费者不会在意Hermes还是欧洲最大的第三方服务公司，其物流网络覆盖欧洲大地。Otto亦是全球最大的邮购公司，以及Otto家族还拥有210亿欧元营收的购物中心资产。

进化

亚马逊凭借云服务、大数据构建了数字帝国，Otto无疑构建的是零售帝国。其一，Otto集中于服装家居品类是全球最大服装家居在线零售商；其二，Otto只视互联网为零售渠道之一，进而发展“多渠道零售”战略。

电商Otto集团

1949年，创始人维尔纳尔·奥托（Werner Otto）创办才一年的鞋厂破产了，其制作了一份只包含28款鞋单品的邮购目录，并手工装订300份，用以清空库存，意外令其邮购目录事业于德国粉墨登场。

其后相继收购Schwab Versand和Witt-Weiden等竞争对手，一举成为全球最大邮购目录公司，德国每十户家庭中有九户会收到Otto邮购目录。至今，其仍每季度发行1.9亿册并推出13万种商品，针对儿童用品、大码服饰等精准细分的目标群，还有近1800种子目录。

Otto与中国渊源由来已久，早在上世纪60年代于香港成立采购办事处。90年代在上海、厦门等地设立HOI（Hermes-OTTO International）分公司，目前于中国年采购额超过10亿欧元。而其真正瞄准中国本土消费市场是在2011年正式设立Otto中国办公室。

在完整货品供应链的基础上，Otto随着消费者购物喜好不断发展“多渠道零售”—线下店铺、电视购物、在线电商、手机平台，其理念为“无处不在的零售”（Everywhere Commerce），可说Otto是全球最伟大的O2O公司。

而Otto于电商领域营收规模仅次于亚马逊，不过比起亚马逊，Otto拥有漫长历史。

亚马逊早在1997年便于美国纳斯达克上市，当时关于亚马逊和贝索斯的新闻铺天盖地，野心勃勃地讲述着亚马逊如何成为全球最大零售商，并“杀死实体零售商店”。

与亚马逊的高调相比，Otto是低调沉稳。施耐德告诉《环球企业家》，“我们的哲学不同，让Otto集团可持续而稳定的发展是第一任务。”

Otto是典型德国家族企业，基业长青与永续发展是集团第一生存要义。作风低调，亦不向公众披露信息，喜欢神秘潜行。但，对待员工的态度却又是温和而保守，施耐德说：“这里没有雇佣和解雇的文化，员工就像家庭成员一般互相关爱。”

Otto集团的拥有者Otto家族是德国第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142亿美元资产排名61名。创始人维尔纳尔·奥托是战后德国第一代企业家，德国前总理赫尔穆特·施密特（Helmut Schmidt）曾评价其是“成功商人的教科书”。以邮购目录业务发展起来的Otto集团由长子迈克尔·奥托（Michael Otto）继承。

1969年创立的购物中心开发集团ECE交给小儿子亚历山大·奥托（Alexander Otto），ECE如今已是欧洲最大购物中心运营商和开发商，在欧洲大陆拥有近200多座大型购物中心，这意味着其掌控着210亿欧元的零售额。此外，家族于海外还拥有加拿大派克地产（Park Property）和美国的派拉蒙集团（Paramount Group），掌管着海外地产项目。

Otto是时间蜕变与进化的产物，成功秘诀就在其于关键时点的抉择，这造就了一家迥然不同的欧洲顶级家族企业。

全价值链

如果亚马逊是电商技术派，比如，仓库后台系统的整合运营能力实现高效的仓库自动化，Otto则是零售全能派，除了在面向终端消费者的渠道上全能，还构建出完整的零售价值链。

电商Otto集团

为了丰富邮购的产品竞争力，其在传统邮购目录基础上，于1966年成立独立的采购集团HOI（Hermes-Otto International），Otto集团外客户评价“通过Otto采购至少节省四分之一的成本”。像京东、易迅一样以“闪电送达”为核心竞争力，1972年Otto也不愿受制于国家垄断的德意志邮政，以赫尔姆（Hermes）品牌推出自有物流运送服务。

80年代Otto在德国成为首个实现48小时邮购产品送达的企业，到了90年代进一步缩短至24小时。目前，物流服务业务的营收超过一半来自Otto集团外部客户，德国最大的十家邮购目录零售商中有七家使用Hermes的运送服务，即使是亚马逊在欧洲的物流也交给Hermes。

在欧洲，其已成为最大面向私人用户的包裹运送服务商。基于采购和物流这两大主体，如今Hermes已经成为涵盖从挑选布料、质量检查，到仓储、运送，甚至新兴的精准营销、代运营服务全套完整的贸易价值链，成为零售第三方服务的代名词，一年营收达到18亿欧元。

“提供全价值链服务，则是Otto最关键的核心优势。”施耐德向《环球企业家》表示。

Otto集团三大支柱业务为多渠道零售、金融服务及第三方服务。如今，金融服务90%的业务来自Otto集团外客户，第三方服务集团外客户比例高达70%。

易观首席分析师陈寿送对《环球企业家》说：“当Otto把供应链平台建立起来以后，产业链上中下游都会对它产生很大依赖，一般零售企业无法实现。”

同时，核心业务自然向上下游、左右延伸也是平衡风险。只做一个领域的业务，如果行业出现波动，营收稳定性就比较差。Otto集团遭遇最大转变便是从传统邮购目录转型电子商务。

曾经规模超过Otto的邮购公司Quelle在数年前面临破产窘境，后被Otto买下品牌权，并将之重新打造成互联网购物网站。施耐德对《环球企业家》表示，“这一决策速度非常之快。”

庞大的组织体量与求稳的基因，并没有阻碍Otto集团的决策速度。“我们只有一个所有者，这时倒成了一大优势”，施耐德等高管和董事长迈克尔·奥托都坐在同一层楼面办公，有问题直接去敲他的门，“决策机制非常快”。

Otto于2000年创建主打低价牌的discount24平台、旅游预订平台travelchannel.de、办公用品销售平台otto-office.com，并收购面向儿童市场的myToys.de股权等一系列动作，使其一跃成为全球第二大B2C零售商。

之后在电商服务业不断创新，2001年设立在线虚拟试衣室，2007年新增产品3D展示功能如今，Otto超过一半销售额来自在线渠道，Otto和Baur等集团公司甚至2/3收入来自在线。

中国战略

作为一家外国电商，其进中国市场已是一位迟到者，2011才设定中国办公室后，近三年时间悄无声息。然而，Otto没有像亚马逊中国一样推电商平台。陈寿送说：“外国传统电商进入中国市场，从没人这么做过。”他亦表示，“现在时机也已不同，如果还像亚马逊先做一个电商平台，那肯定行不通了。”

电商Otto集团

因此，Otto先用123家子公司之一的内衣品牌，进入中国市场打探。

Otto保证决策速度的策略是保持母公司稳定以及子公司的独立灵活，旗下123家子集团均拥有独立管理团队，让他们像创业者一样自由做事。

比如，不同品牌渠道资源分配完全享有自主决定权，有些子公司线下收入只占3%，有些子公司超过一半。施耐德解释：“集团从不规定业务走向，只在集团层面共享知识和经验。”所有集团成员相同核心：一是长期可持续的思维方式；二是对于人与环境的关爱、责任，同时，每个子公司都有独特DNA与内部文化。

整个生态链系统是新领域、新方向，都由子公司、小团队不断试错，发展势头好便追加资源，未来市场空间受限就“卖掉、结束或者重组”。

Lascana品牌发展及销售副总监马克·科比（Marco Kebbe）向《环球企业家》形容：“Otto集团好像一台大坦克，我们是一艘快船，大集团不能一天之内从左向右转，但是我们完全可以。”

这一品牌诞生于2002年，时任Otto采购总监的简兹·范德斯（Jens Fehnders）从一份消费者调研中获得灵感决心打造一个国际化的内衣品牌。他成了品牌创始人并开始组建团队。比如，从梅赛德斯奔驰集团挖来了颇具销售专长的马克·科比等，Lascana团队又独立完成品牌取名、产品规划、消费者测试、采购等工作。

Lascana中国CEO Sonja Chen也很高兴中国团队拥有的自主空间。谈起施耐德，Sonja表示：“他不是指指点点，而是站在你边上，我可以帮你做什么，这是最好的合作方式。”

Otto集团对子公司提供了极大支持。坚实的财务与投资的耐心养出大鲸鱼。Lascana诞生第一年，产品模特是世界顶级模特海蒂·克拉姆(Heidi Klum)。再加上“最好的摄影师、最好的供应商”。“如果有财务投资人，他们会要求很快回报。但是Otto是一个私人公司。”马克说。

施耐德则表示：“一个投资可能五、六年才会有回报，但只要我们相信此一计划，就会支持其发展，而不像其他公司一两年没回报就结束掉。”

在创立Lascana品牌之前，简兹·范德斯便为邮购目录采购内衣产品。因此，品牌筹备前期工作只用短短一年。一开始作为“渠道品牌”，即只通过Otto现成邮购目录渠道销售，“一年一亿多本目录，可能没有比它更厉害的渠道了。”Sonja说。第一年Lascana在Otto厚厚一大本邮购目录中只占两页纸，第二年增到四页。2005年其又从内衣扩展到比基尼泳衣等新品类，2006年正式作为零售品牌开设线下门店推出自主品牌网店，之后便是国际化扩张之路。

先锋

Lascana在集团优势借力下快速成长。除旗下子公司，Otto通过名为e.ventures的独立子公司经营财务投资，将触角伸向资本源头。自2008年成立后，e.ventures已经在全球范围投资数亿欧元，项目包括团购网站Group on、移动应用数据分析产品AppAnnie、移动新闻阅读客户端Pulse等。2012年，新成立的专注在欧洲投资的Project A Ventures，已投资商业智能、效果营销、红酒等15个项目。

Otto旗下Lascana品牌

施耐德解释：“通过财务投资，Otto掌握新兴在线业务模式的第一手数据，同时还和电子商务领域的年轻人才建立了直接联系。”

正如施耐德所说，“Otto手下品牌和资源众多，当然有很多进入中国市场的方式。”Otto在中国三年迟迟未动，在思考差异化路径。“如果以销售产品赚钱为目的，很容易找到中国本土渠道商销售产品。但这不是Otto的风格。”Lascana的马克·科比说。

最终，选择单个品牌进入中国，因为只有品牌是可长期经营的资产。初期阶段，Otto将营销资源集中于单个品牌。施耐德解释：如果引入Otto多品牌集合店，营销资源就在平台，甚至会弱化产品，“让人们记住品牌，然后记住这个品牌很棒。消费者就会将这种印象与Otto集团形象联系起来，当再引入新品牌时，好印象会迁移。有了数个成功站稳脚跟的品牌后，我们就会将资源转向母品牌Otto。”

“耐心长远地只做一件事情”听上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之处。同时，Otto和这位Lascana品牌的中国CEO又是互补关系。宣布进入中国后的三年时间，Otto并没有闲着，而是“每样都试一试”，一直到清楚地知道在中国市场的优劣势。

Otto观察到时尚内衣在中国是一个机遇，其明星品牌Lascana才在走秀网等电商平台销售测试，并对于内衣尺寸等功能性因素进行本土化的产品调整。

来自台湾的Sonja Chen拥有十多年中国市场的积累，丰富的明星资源和媒体推广经验，其曾经营明星经纪公司汉亚文化，是GAP早期进入中国策略的创意团队之一，蔡依林和R&B天王Usher、周迅和环保组织创始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奥斯卡最佳导演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列广告的背后"导演"就是她。

而沿袭Otto多渠道零售的基因，Lascana已开设天猫店、京东商城店和官方电商网站，明年将开出线下旗舰店，以私密试衣环境和顾问服务让大部分羞怯的中国消费者试穿体验“性感”内衣。

Otto全价值链覆盖基因也已开始在中国部署，Lascana电商平台背后的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一环。Hermes NexTec提供完整电子商务解决方案，从前端店铺管理、跨媒体营销，到后台分发、仓储和客服。目前，其是全球唯一一家提供全产业链服务的公司。

在欧洲，Hermes NexTec已经成为很多大品牌电子商务的选择，比如高端丝袜品牌Wolford；在日本，无印良品也使用其后台运营系统与物流系统。Hermes NexTec是Hermes第三方服务公司的一部分，身为Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市场必须适应当地需求，我们在俄罗斯、巴西都实现了战略目标。”

在中国，NexTec已酝酿两年多时间，Lascana将是其向客户展示成果的服务对象。2014年，通过NexTec服务已确定两个Otto集团外国际品牌，透过其进入中国市场。“希望提供客户进军中国的全套解决方案，而不只是一部分，这都要基于自有品牌的成功经验。”

庞大复杂的Otto体系是传统零售品牌向电子商务学习的产物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用复制、粘贴，只取决于当地市场。”如果问Otto如何保持成功？以下是它的回答：“这没有秘密—做好你的工作吧（Do your homework）。”