通往正确且良好管理的导航仪

今天，我们身处一个世界范围的大时代。我从20世纪90年代以来就一直称之为‘21世纪大转型’。”在华灯初上的首都北京，弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)教授在他下榻的酒店接受笔者采访时如是说道。

　　作为瑞士马利克管理中心创始人兼CEO，他创建了欧洲圣加仑管理学派，其中最重要的成果是“马利克整体管理系统”。彼得· 德鲁克(Peter Drucker) 称赞他“无论在理论还是实践方面，都是权威性的大师”。

　　在马利克教授眼里，21 世纪大转型的一个突出特征，是变革的复杂性。“我们正在步入全球性复杂的‘世界’、‘时代’与‘社会’。这是一个全球互联系统的‘世界新秩序’，复杂性自由激增，突破性变革自由地动态推进。”

　　虽然在领导大规模社会转型上中国取得了举世瞩目的成就，但是马利克教授认为在复杂的世界里，中国仍然面临重重挑战：各种组织为了有效运作，如何对系统的复杂性进行正确的管理？如何避免短期的思维，放眼长远的未来？如何在世界市场上成功地竞争，并且为驾驭全球经济及金融失灵做出贡献？

　　“对于中国的贡献，外面的世界有越来越高的期待。”怀有这样期待的马利克教授，就在中.共十八届三中全会之后不久，展开了对中国的访问行程。

　　十八届三中全会提出中国全面深化改革的目标，要求注重改革的系统性、整体性和协同性。马利克整体管理系统以控制论、系统论及生物仿生学为理论基础，吸收了这三门“复杂性科学”的“营养元素”，其特色与深化改革的目标相一致。

　　在马利克教授看来，这套系统的思想和原则，为包括企业在内的中国各种组织打开一扇机会之窗，提升自身管理的规范性和专业度，应对当今世界的复杂性，实现“正确且良好的管理”。

　　“我们需要掌握的管理从来都只有一种，那就是正确且良好的管理。”

　　在马利克教授看来，正确且良好的管理，是通往效能、绩效乃至成功的最可靠、最平坦的唯一捷径。“管理正确和错误与否的评判依据是效能，好与不好的区分依据则是效率。”

　　具体来说，正确的管理得到了正确的执行，可以创造效能和效率；错误的管理得到了正确的执行，即错误的管理理念被坚决、彻底、有力地推广实施，这往往会造成可怕的灾难性后果；正确的管理也有可能由于错误的执行而失去了效率，这虽然很遗憾，但至少比错误的管理得到正确的执行所造成的负面影响要小得多；而错误的管理被错误地执行，其后果之严重，不言而喻。

　　类似的话，彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯(Warren Bennis) 都说过。德鲁克说：“卓有成效的管理者做正确的事。”本尼斯则说：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”

　　可是马利克教授发现，这么重要的区别，出于种种原因，被现实工作中的许多管理者忽视了。他们要么埋头于繁琐的具体业务事宜中无法自拔，眼睛被遮蔽；要么面对复杂性日益增加的企业系统无能为力，找不到正确管理的办法。

　　在马利克教授看来，应对系统复杂性的正确管理方法，来自于控制论以及控制论所支撑的系统论和生物仿生学。“事实上，复杂问题，特别是管理复杂系统的最有效的解决之道，起源于生物学、大脑研究以及物种进化理论。”

　　管理控制理论创始人斯塔福德·比尔(Stafford Beer) 有一句名言：“如果说控制论是有关控制的科学，那管理就是关于控制的职业—在某种特定的系统之中。”这里的“ 控制”，是规范、调节、掌控、引导的意思，而不是人们通常所联想到的强权、逼迫、暴.力、统治等含义。

　　因此，马利克教授认为，管理就是把“控制”植入复杂的系统中，并使复杂的系统始终处于“控制”之下。这是因为“简单系统中不会出现重大问题，对其的规范、调节和引导比较简短，控制方式比较直接，指向性强。然而遗憾的是，真正严重和棘手的问题却往往毫不留情地出现在复杂系统之中”。

　　通用电气公司的传奇CEO 杰克· 韦尔奇(Jack Welch) 曾经说：“如果市场变化率大过企业变化率，那空气中就能嗅到灾难的气息。”

　　在马利克教授看来，这句话把韦尔奇对复杂系统的充分理解表现得淋漓尽致。韦尔奇很清楚，通用电气想要获得长久的发展动力并且一直保持良好的管理，面临的最大挑战就来自于复杂性。马利克教授指出，为了有效应对企业内外的系统复杂性，企业必须具有多样性的适应能力和进化能力。“它们是保证组织持续健康向前发展的先决条件。”

　　“无论哪种组织要正常运转，都离不开七个通用的管理要素。”

　　马利克整体管理系统是一套以战略为主控(master control) 的有机集成、动态演进的管理系统。

　　最顶层的系统要素有三个，分别是：公司( 解决的是商业模式的问题)、环境( 解决的是环境模式的问题)、公司管理( 解决的是管理模式的问题)。

　　每个要素都是一个大系统，向下层层推进，逐次展开更多的子系统。比如，“公司”系统下的子系统由市场地位、创新绩效、生产力、人才吸引力、流动性及现金流、盈利能力等六个相互联系的要素组成，用于评估及衡量商业模式的有效性。

　　又比如，“公司管理”系统下的子系统由公司政策、公司治理、战略、结构、文化、管理者等六个要素组成，加上环境的要素，构建相应的管理模式，从而让公司有效运作。这七个要素及其相互关系就形成了马利克整体管理系统的一个核心模型—通用管理模型 (参见图1)。

　　在马利克教授看来，任何一种组织要有效运作，都离不开这七个相互影响的基本要

素。每个要素都在正确且良好的管理中扮演相应的角色：公司政策、公司治理和战略这三个要素，是为了管理在效能上正确；组织和文化这两个要素，是为了使得管理在效率上良好；而同时作用于管理效能和效率的，是环境和管理者这两个要素。

　　所谓基本要素，就是不可或缺，而且缺一不可。任何一个基本要素如果失效，都可能导致整个企业组织乃至宏观经济的失灵。2008年爆发、直至今天仍然阴魂不散的全球金融经济危机，在管理大师们眼里，首先不是经济原因所导致，而是管理不善的苦果。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)把危机归因于领导太多、管理太少 (参见本刊2013年10月刊《穿越管理的旷野——访管理大师亨利·明茨伯格》一文)。

　　马利克教授则认为危机的罪魁祸首是股东价值治理模式。在股东价值的前提下，企业经营的基本原则等其他一切因素受到了损害。管理者们开始把目光对准股票市场的形势，而不是对准客户利益。他们不再注重企业本身的利益，而去注重投机者的利益。他们用短期行为取代了长期眼光。结果，危机接踵而至。

　　1984 年中国开始市场化的企业改革，经过多年试验和探索，建立现代企业制度成为企业改革的主流。虽然这种制度大大释放了企业活力，可其中的公司治理结构受股东价值模式的影响颇深。以马利克教授的观点看，其中的隐患不能不察。

　　十八届三中全会决定“推动国有企业完善现代企业制度”，“鼓励有条件的私营企业建立现代企业制度”。在系统推进这项改革中，马利克教授的建议极具借鉴价值：建立强大的公司监事会，对董事会形成强有力的制衡，确保董事会及管理层把企业工作的重心，从股东价值转移到客户价值上来。

　　“战略作为整体管理系统主控，必须根据客户价值与竞争绩效这两颗恒星而不是股东价值与股票价格，对公司进行导航。”

　　在马利克整体管理系统里，点击通用管理模型中的“战略”，便打开了公司导航系统 (如图2所示)。

　　在马利克教授看来，以控制论自然法则为基础的这个导航系统，通过可靠的导航，帮助企业在任何形势下驾驭复杂状况。

　　如果企业要想存活下来，取得商业上的成功，并借此壮大自身，增加企业的可控性和生存能力，那么属于控制范畴的支付能力、企业经济绩效、当前绩效潜力、未来绩效潜力，就是管理者在任何情况下都要掌控的因素。

　　而定位范畴展示的是，管理者是否确定控制范畴的变量真的处在掌握之中。举例说，控制范畴若是汽车行驶速度，那么为了能够判断速度和安全行驶，司机需要定位范畴作为仪表盘。

　　在公司导航系统中，定位范畴和控制范畴的因素，紧紧围绕客户价值和竞争绩效( 或竞争能力)，而非股东价值和股票价格来展开；并自下而上分成运营管理和战略管理两个层面，在管理中兼顾短期和中长期。

　　结合史上最大的战略研究项目PIMS( 市场战略对利润的影响) 的成果，公司导航系统终结了战略制定的随意性。“战略成为一个组织系统的名副其实的主控。”

　　注：PIMS 项目起源于20 世纪60 年代末的通用电气公司，后由马利克教授购买并继续运营。该项目的成果包括全球4500 家业务单位的战略情报，以及研究这些情报而得出的战略法则。