实现企业全球化经营的梦想

全球化也许是90年代公司经营战略中最常用的术语，但它究竟指的是什么？笔者最近为美国一家全球公司的20名高级经理，安排了一个座谈会。我请他们每人给全球化下个定义，然后简单地讨论他们所属的机构的全球化战略，结果发现得到的答案简直天壤之别。他们对全球化下的定义大相径庭之馀，对战略的看法也没有多大的共同之处。
    美国一家大公司的首席行政人员说："到了公元2000年，我们将有50％的生意在国外，我们正在进行全球化。"观众听后无不吹呼喝采。然而，这位首席行政人员和他的员工之间存在着严重的通讯隔阂，他们并不知道各自的任务。
    要成功地达致全球化，你需要一群熟练和"全球"的工作人员。一家被《财星》杂志列入500大公司的人力资源部副总裁说："我们的目标是在1994年前，培训20％的管理人员具有全球化的技能，但我们不知道个中需要什么技能？或者我们的员工是否具有可塑性？
    要确定和发展实现全球化所必须的培训技术是一件并不容易的事情，再加上公司内部的各级经理人员缺乏对全球化的共识和理解，令这项工作更为艰巨。
    史蒂文.莱因史密斯的《培训及发展杂志》中的"全球化的议程"一文，对这个问题加以阐述，并以Intel--一家集成电路制造公司作为探讨对象。
    "试问Intel的创办人安迪.格罗夫，他的公司究竟是否一家全球企业，他会断然地回答"是"。再以同样的问题询问位于以色列的Intel研究如心主任多佛.弗罗曼，他也会同样断然地回答"否"。而该公司的跨文化联络员沙伦.理相兹表示，假如从公司的企业文化雇员的战略角度来看，答案为"是"；但如果是从技术和观念的角度而言，答案则会是"否"。那么，谁人才是对的？他们三人全都是对的--这便是全球化的首个问题。没有人--甚至在同一家公司内--对如何实现全球化有全面的认识。"
    对其他组织的研究所得，支持Intel经理员的观察。由美国波士这名为全球伙伴的公司所进行的一项调查中，访问了93位来自世界一流公司的各级经理，发现71％的被访者相信他们的全球战略是获得广泛的理解；但只有33％的中级经理表示他们明白这项战略。由此可见，在战略和执行之间，实在存在着相当大的距离。
    本文的重点在于讨论如何为全球经营的企业培养有理想经理人才。若要达到全球化，便应首先了解从本土经营转变为全球化经营中，由于组织的结构改变，而导致经理被迫需要学习更精明和更多不同的技能。
全球结构的演变
    在近期有关全球化的论著中，都支持全球企业是由多个结构演变而成的意见：
    1、国内结构 ：国内机构透过出口、办许可证及加入合资企业等手段，增加国际性参与。
    2、跨国结构 ：主要是设立分支机构，但总经理须直接向首席行政人员或执行董事汇报，此结构属欧洲传统。
    3、国际结构：这结构需要发展国内分支相互竞争资源，思想上的共同点不但相当有限，而且只有小量的人员和资源交流，这种国际结构属美国传统。
    4、全球结构 ：在这阶段，国内和国际总部的职员往往融入一体，全球总部不管原先所属的国家，一视同仁地分配所资源，并拥有高度的中央集权控制。在这些全球企业中，每项业务必须以整个世界作为市场。这种全球式结构属日本传统。

并不是所有公司都可实行全球化的。一般而言，那些以全球为销售市场的企业最为合适。因为这样不但可以降低单位成本，并且能够获得丰厚技术进步，有助节省运输和沟通的费用、减少政府的限制，以及缩少经济和社会上的差异。对企业来说，利用经济效益来降低成本和售价是十分重要的。在全球化的过程中，组织所面临的挑战，是如何克服结构上的种种限制，而且在达致中央控制的同时，又能灵活适应当地习惯，以及在全球各地的分公司之间，有效地传授知识和技能。要成为"无国界"的组织，便需要员工的想象和思想配合公司的战略。
   
在全球化公司内，所有员工都必须具备全球眼光。不少首席行政人员和重要分支机构的领导人，都不理解全球化战略的成功与否，最终是取决于员工的理解和接纳，以及为文化和领导更替提供解决方案的能力。

不少机构在实行全球化的过程中，高级经理一般较关心战略和组织结构方面。中层经理则抱怨包括奖赏制度和沟通联络的企业文化，令他们难以全球化地行动。而人力资源部门则着重于训练和培养全球化所必须的技能。然而，要成功地培训全球经理，便必须各人互相合作，但事实却并非如此。

全球经理的贡献

"全球经理并不是与生俱来的。"身为ABB Asea Brown Boveri公司首席行政人员的珀西.巴纳维克，在1991年3月号的"哈佛商业评论"这样写道。有人问他："是否真有所谓有全球经理？"巴纳维克回答说："是的，但他们为数不多。ABB的首任务这一，是创造更多的全球经理。"

巴纳维克的公司在全世界拥有24万员工，年收入超过250亿美元。他为公司设计了一句口号："思想国际化，行动本地化"。他正在研究如何雇用当地人作为分支经理，并逐渐培养成为总部经理。

作为一名全球经理，他必须具备专业技能，包括适应不同的商业环境、有效率的谈判能力、做事积极主动、迅速解决问题，并且能与来自不同文化背景的人沟通。以下可作为一名全球经理的自述。该文刊登在《国际管理》杂志1992年9月号的"读者来信"一栏中：

"我是一名在意大利长大的荷兰人，并曾到法国接受教育，因此能够流利地以五种欧共体语言与别人交谈。但在我与欧洲进行贸易的经验中，发现只懂说商业伙伴的语言是并不足够的。单从书面上而言，欧共体便共有九种语言，面实际上去有多于九段历史。在当地进行贸易，意味着需要了解贸易伙伴的背景和思想。在大部分的欧洲国家，包括德国和法国，商业伙伴会留意你的态度、热情、语言表达，以及是否愿意了解他们。"

是什么令这人成为全球经理？不仅是语言能力，还有难以衡量和培训，对企业和个人历史的热情、态度和理解的特质。

组织需面对的挑战

由于美国、欧洲和日本的组织有不同的结构，因而面对的全球化挑战也迥然不同。譬如，欧洲的跨国公司比美国和日本的公司，给予其国际分支机构较大的自主权，而日本和许多亚洲公司，则允许地方分公司拥有更大的自主权。

亚洲公司在全球化过程中需要面对的困难包括：结构转变的过渡、对外国投资法令的一知半解，以及在培养经理人员思维和行为全球化时，所遇到的资源不足问题。

对于美国、欧洲及日本公司来说，只具有单一文化背景的员工璨急骤减少中，而公司各个阶层内已出现多元文化背景员工。当组织内的文体文化差异出现整合后，会发生什么后果？文化差异可否视为资源一种？或是创造单一优势的宣传热诚？
   
在过去，亚洲地区的外国公司，其专门培养管理干部的部门，为公司训练出一批中阶经理人员。他们对商务具有基本知识，并能适应外国上司的处事作风。在这些公司工作的亚洲人，大多都具有不俗的教育背景，并拥有海外学历。

一些公司在培养地区经理方面做得极为出色。他们在培养管理干部方面，已自成一套系统，可以作为分支机构培养亚裔经理的典范。在这个制度下的经理，他们不但适应容易，而且极有机会升迁主要职务。

这此经理虽然在各方面看来都是亚洲人，但在工作环境中可就大大不同了。在办公室里，他们的服装、语言及行为均神似外国上司。有些时候，他们甚至以外国上司的眼光来衡量自己的国家。他们效率高、能力强、工作勤奋，是最理想的标准混合型亚洲经理。透过这些经理，外国经理才得以在亚洲地区经营。

培养全球团队

我们每人都知道，彼此的共同点越多，就越容易发展成为一个团队。当团队由不同文化背景的成员组成时，即使所有人员都是受雇于一全球机构，情况仍会变得复杂。不同的跨文化团队在处理差异时，会有很大的分别。一般而言，高效率的团队会把问题视为机会，并积极地透过善用差异来寻求解决方法。

这样的团队在初期可能因文化上的差异而缺乏团结精神。由于队员在对待、了解和解决问题时的方式都因文化背景相异而有所不同，因而增加彼此合作的困难。此外，队员往往是被迫沟通意见和答案，故此经常难以达成妥协和共识。不同文化背景团队在决策时，常会出现模棱两可、复杂和混乱的情况。

虽然文化背景差异的团队却难免会面对一些困难，但生产力的提升足可作为补偿。这样的跨文化团队经常产生更富创造性和更佳的主意。由于队员拥有迥异的文化观点，因而提供的见解也有所不同，有助大幅增加解决问题的创意。一般而言，最标新立异的解决方案往往是由这样的团队提供的。

来自欧洲的Andre Laurent是一名组织和战略变化的研究专家，他这样写道："组织变化的管理，是不能超过我们的理解能力的。但我们的理解能力却经常受到本身对于组织和变化性质所产生的前提、假设和概念所限制。"

那些具有想象并能带动别人的个体，必为全球化组织中的核心人物。当旧的组织模式因为它们所代表的组织体系和世界已不复存在而消失时，新的模式必须发展起来。成功的全球经理，将会是那些不为旧思想所束缚的人，而且能够在不断变化的全球经济体系中，把这灵活的信息传播开去的人。