烧掉你的商业计划书，在你被它烧掉之前

商业计划书暗藏“陷阱”

《商业模式新生代》一书的作者亚历山大· 奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)今天撰文，通过一个个浅显易懂的案例，全面阐述了可广泛应用于各个行业的实用型商业模式的设计方法。他指出，商业计划书只是一大 堆未经证实的假设，创业者应该抛弃静态的商业计划书，使用动态的、不断更新的商业模型。
当创业者们开始相信他们的商业计划会如同上面写的那样变为现实时，他们就大错特错了。我建议创业者把商业计划书付之一炬——因为它的危害太大 了，十分不利于企业的健康发展。如果相信它们，那就太不切合实际了，因为正如史蒂夫·布莱克(Steve Blank，被誉为“精益创业”的奠基人)所言，“没有任何一份商业计划会在初次接触客户后幸存下来。”
正如任何一位老练的企业家和投资者会对你说的那样，无论你将自己的创业之路想象的多么艰难，但市场的现实情况总是变幻莫测的。事实上，无数商业计划大赛的获胜者只是在他们的获奖计划屈从于市场力量时，才真正了解这一道理的真谛，即便他们难以接受。
因此，我们需要更为动态的创业方法论，而不是静态的商业计划书。一个值得借鉴的方法是，不断通过A计划、B计划、C计划和诸如此类的计划，用真实的市场力量和迭代来对你的商业创意进行压力测试，直到选定一个对象，这样做既快速成本又低。
好消息是，我们现在已经找到了用更为可靠、效果更好的方法来替代商业计划书的途径。这种方法可以给你带来极大的帮助，它结合了三种不同的手段， 让你找到屡试不爽的商业模式：用“商业模式画布”(Business Model Canvas)工具来设计商业模式；用“客户发展”(Customer Development)方法论来测试业务模式；用“精益创业”(Lean Start-up)方法论来快速生成商业模型。从美国硅谷、瑞士、哥伦比亚到肯尼亚、新加坡和上海，世界各地的创业者们正在实践这种方法，而且颇有心得。
以下即是创业者在寻找理想商业模式时应避免掉进的三个“陷阱”：
痴迷第一个创意不可自拔
根据商业模式的不同，产品、服务和技术即便是一样的，结局往往也会大相径庭，有的成功，有的失败。研究可能性无疑是找到成功的商业模式的“钥 匙”。许多创业者往往太过痴迷他们的第一个创意，最终可能错失了机遇，对不同的替代方案进行测试和建模，是消除这种风险的唯一途径。
当食品巨头雀巢旗下创业公司Nespresso推出一款具有创新性的特浓咖啡机时，这家公司却险些破产。直到找到新的商业模式，Nespresso才起死回生，最终成为一项营收达30亿美元的业务。
施乐在推出第一台影印机时，市场反应并不好。后来，施乐提出了一种颇具创新性的商业模式，通过出租来推广这款产品，同时坚持薄利多销的原则，最终获得了客户的认可。深谙商业模式设计的创业者应该探求迥然不同的替代方案，而不是痴迷于第一个创意不可自拔。
不认真倾听客户意见
从创意诞生到执行，不断听取潜在客户的意见，是创业者走向成功的先决条件。成功的创业者往往会认真听取别人的意见，可以从客户的反馈中发现某种 规律，同时注重这些反馈中的每一个细节。例如，善于倾听意见的人不会拘泥于客户“想要”的东西，而是去理解他们试图让人代劳的服务、他们遭遇的与自己有关 的痛苦和收获。
克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)是我最推崇的学者之一，他常常会引用哈佛大学商学院的传奇人物西奥多·莱维特(Theodore Levitt)教授的名言来描述这种情况：“人们想要买的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的钻孔。”所以，作为创业者，你需要搞清楚在获得这1/4 英寸钻孔过程中所付出的艰辛及收获。只有明白了这一点，你才能够为客户创造真正的价值。
对压力测试马马虎虎
一旦你对这些客户的需要、痛苦和收获有了大体了解，那么在测试之前不应该放松警惕，通过测试，你可以了解到客户的意见是不是正确。俗话说得好， 事实胜于雄辩。人们所说与所作总是不一致。他们或许会告诉你，他们对你的新产品非常满意，但当他们在购买时，或许连你的产品看都不看。
让潜在客户真正行动起来。这或许是小事一桩，让他们将邮箱地址给你，一旦你确定了新产品的发布日期，可以给他们发送邮件。或者，向早期用户推销所谓的“最小可行性产品”(MVP)——功能组合最少的产品或服务原型。你从这个过程中学到的经验将是无价的。
有许多公司的创始人向我征求过意见。他们拿出商业模式画布让我看，然后希望我谈一谈看法。此时，我总是会问他们：“你测试了吗？”商业模式画布 是一款极为出色的工具，可以帮助你设计出更好、更赚钱的商业模式。但是，倘若不将它与商业模式测试结合起来，商业模式画布就同一份静态的商业计划书无异。 如果不进行压力测试，即便它是最好的商业模式设计，也会被市场所抛弃。
今天，相信大家都很清楚商业模型画布的工作机制了。首先，要让支撑你商业模式画布的假设明确、清晰；接着，与客户和合作伙伴一道测试最重要的商 业假设，将从中获得的经验融入到新商业模型的设计当中。最后，不断重复，直到选定一个对象。替代商业计划书的工具和过程就是这样简单，大家何不试一试呢？
本文编译自WSJ(blog)