黄铁鹰：海底捞的特殊DNA

世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的，就像世界上没有两个同样的人，也没有两个同样的企业，它一定有一些特殊的DNA，比如张勇的绝对放权和信任是很多企业家做不到的。因此，它的一些具体的管理方法，只是适合于它，别人学不会。

【中国企业家网】（记者 张丽萍）在4月13日晚举办的“海底捞管理智慧与企业人性管理研讨会——暨《中国企业家》‘走进北大’校园行活动”中，《海底捞你学不会》的作者、北大光华管理学院访问教授黄铁鹰先生与大家分享了他对海底捞的案例研究。
我对海底捞的研究始于2008年。有一个博士生跟我推荐了一个饭馆，说你一定得去，连说三遍。我就去吃了一顿海底捞，从此与他结下了不解之缘。
研究海底捞远比研究别的企业要复杂，因为它的主体是农民工，做的又不是高端行业，而是餐饮业。我就派了两个学生进去，一个坚持了一个星期，回来把文章发表到《哈佛商业评论》了。另一个坚持了一个月，聪明伶俐，干到领班了，再干下去估计得影响海底捞人事安排了。出来以后自己在北京开了两个餐厅，都是按照海底捞的模式来管理和经营的。
2009年4月，我研究的这个案例在《哈佛商业评论》发表，据《哈佛商业评论》说这是8年来接触的最好的一个案例。后来就有人让我写书，包括李岷，但张勇说有几个条件，第一我不给你钱，第二你要写真实的海底捞，第三我不审稿。
三年的深层次挖掘，我访谈过张勇的太太、母亲、邻居、同学和海底捞所有的高中低底层人员，终于写出了这本书——《海底捞你学不会》。
海底捞的特殊DNA
海底捞到底学不学得会呢？这三年的研究让我坚定了这个信念，世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的，就像世界上没有两个同样的人，也没有两个同样的企业，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底捞有一些具体的管理方法，只是适合于它，别人学不会，或者学得不伦不类。火锅是一个最没有技术含量的行业，也最没有垄断性的行业，谁都可以做，但为什么海底捞的等候区排得满满的，而对门的火锅店八点钟就打烊了？同行也向海底捞学习，但为什么还是做不出海底捞的品牌来？
举个例子，为什么面对日本汽车产业的竞争时，美国的汽车产业打不赢？我琢磨琢磨，认为生产汽车的技术是科学的，但管理汽车生产的是艺术。是艺术就要有天赋、勤奋和机遇，有些是学不来的。海底捞也是如此，张勇身上的某些DNA是别的企业家所不具备的，如果你刚进北京第一家店就被骗了300万，你急不急？可张勇不急，为什么？他说那个人自己急死了。
所以，我认为海底捞的有些东西，你是学不会的。并不是说海底捞就代表了中国的企业，我只是做案例研究和教学，保证它的真实性。
如何将员工利益捆绑进来
张勇不是一个精明的人，他骨子里有轻信别人的成份，企业管理也是一样，他对员工放得开，让员工有决定免单的权利。
有人会问，如果我把这个权利交给你，你会不会跑单？海底捞一万多人，有跑单的，但仍然坚持放权，别的企业敢给一万个员工免单权吗？不敢！
有个25岁的姑娘，18岁从海底捞基层做到现在管理4个店的区域经理，她说海底捞的文化就是让员工占了便宜脸上都不自然，而不会像有的企业那样，员工认为占便宜是理所当然。
海底捞对员工实行充分授权的最大好处，是把员工的利益也捆绑进来了。
首先，海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，张勇认为选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的。
其次，海底捞也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的。
再次，张勇的气度还表现在他对中高层的信任。张勇说副总级的领导要离职的话，他愿意给他800万，帮他开一家火锅店。其他的企业家有这样的气度吗？
那么，海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是消费者的满意度，消费者满意了，投诉少了，这个分店的人气和利润自然就上来了。
管理是实践的艺术
很多人做企业都会假设有一个固定的制度、流程、文化，企业就能长治久安。这是一个伪命题，世界500强的平均寿命才53年，没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安。
张勇曾被问过一个问题，成功的最大原因是什么？张勇说：善。
海底捞有个采购主管，叫杨宾，手下有30名采购人员。我曾经问过他对这30人的操守有多大的信任？杨宾说：百分百。世界上能有几个企业做到如此？
所以，学生在学校里学得企业管理课程是武器，但管理本身是实践的艺术，就是不做不知道，你不去管理一个具体的企业永远不知道那个企业怎么管。