史蒂夫·布兰科：大公司注定不会创新

面对全球化进程，中国崛起，互联网颠覆力量，不断变化的劳动力等重大变局，大企业都在争相建立创新机构来迎接挑战。但矛盾的是，尽管它们看似拥有无尽的资源，创新在大公司内部产生比在初创企业要难得多。

初创企业是一个旨在寻找可重复和可扩展商业模式的临时组织。而大公司却是被设计用来执行可重复和可扩展商业模式的常设机构。

一旦你明白，现有的大公司的管理结构是被设计用来提高执行效率，运行一个成熟商业模式的，那么你就会明白为什么它们很难进行颠覆式创新。

当初创企业成为一个大型公司，以往的创新型管理结构就必然随之消散。因为它已经找到了一个可重复和可扩展的稳定商业模式。所以大多数员工都会被限制在一个给定的模型中，在这个模型中，工作内容和流程完全是现成的和固定的。那么，对员工工作的所有评价标准就在于是否按规定执行到位。很显然，这些程式化的执行策略和流程与创新是完全对立的。在20世纪，各大商学院和咨询公司的研究领域几乎都集中在如何协助企业更好地提高执行力。他们的研究成果给企业带来了清晰的战略，明确的产品线延伸策略和可重复的产品管理流程。

例如，波士顿咨询集团的“2×2增长份额矩阵”就是一个鲜明的例子。依靠它，公司可将战略可视化，将战略转化为具体的行动和目标，并对战略如何被实施进行评估。

当战略变得程式化，接下来最大的问题就是执行。而组织结构图模式则很好地让员工了解他们的执行层次，需要负责的对象是谁。

所有这些管理方式都是基于一个假设，即商业模式是已知的，所有需要做的东西就是让员工系统地执行。既然对员工唯一要求就是按要求执行任务，那么对员工的考核相应地也会流程化。这样关键绩效指标（KPI）就成了企业对员工进行考核和衡量的最重要标准。

不过，关键绩效指标（KPI）和流程，虽然使企业看起来更高效，但它也是让企业无力敏捷迅速创新的根本原因。现实中我们可以看到，公司的每一个政策和程序执行，都在高效地扼杀创新。

因为创新是混乱和不确定的，它需要完全不同的控制工具。

同时，长期热衷于提高执行力的公司中高层也不知道如何将创新融入企业文化，或者如何衡量其进展情况。

许多公司追时髦打造的所谓创新孵化器几乎最后都成了“表演创新”的机构。因为企业的内部文化都是倾向于提高执行力。那么这种企业里的创新机构往往也是努力做出一些可以完成绩效指标的“创新业绩”交差了事。

希望建立创新文化的公司应该意识到，创新不来自于执行力，创新往往是对各种资源的重新整合，这需要让公司各个部门更自由地串联起来，而流程化的管理模式显然在阻碍这种整合。

要让创新文化真正在公司活起来，一个公司必须要建立完全不同的关键绩效指标（KPI）评价体系，并改变现有的政策、流程和激励机制。